業(yè)務(wù)流程圖畫法

1、組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化 Miaoyi整理,業(yè)務(wù)流程圖畫法實(shí)戰(zhàn)與基礎(chǔ),十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需要層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭(zhēng)鳴 眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過程則

2、不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。,業(yè)務(wù)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生,流程重組的產(chǎn)生背景,業(yè)務(wù)流程重組的基本定義,1990年，著名管理學(xué)家美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）麥克 . 哈默（Michael Hammer）教授在Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。 1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：,Michael Hammer,“企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流

3、程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！?企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求,在全球化市場(chǎng)中， 顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)等要素，使組織面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。 顧客(Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿 競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：多層面競(jìng)爭(zhēng)從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就

4、能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。 變革(Change)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。,方法：,流程是定向的 以“客戶”為主 有效利用信息，技術(shù)和 人力資源,在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面改善組織績(jī)效,基本目標(biāo): 合理、有序地安排業(yè)務(wù)流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù),產(chǎn)生效益：,適度的規(guī)模 創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ) 降低成本 消除工作中的部門壁壘 信息系統(tǒng)化,“重新開始”,流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基本原則,什么是業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng) 流程就是“工作的

5、流動(dòng)（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。 業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門 業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況,業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念,傳統(tǒng)組織方式,以流程為中心的組織方式,原始流程： 福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。 通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。,流程重組成功案例-福特公司票據(jù)往來管理,存在問題： 福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)

6、處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。 調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購(gòu)部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。,流程重組成功案例-福特公司票據(jù)

7、往來管理（續(xù)）,重組流程： 福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75的冗員，同時(shí)過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。,流程重組成功案例-福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）,流程圖的作用,流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如： 了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活

8、動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。 資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。 培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來說更為有用。 工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善

9、工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。,本次流程設(shè)計(jì)的基本目的,明晰各部門的基本職能，明晰各崗位的主要工作職責(zé)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、任職資格及工作流程。 規(guī)范現(xiàn)任工作人員的業(yè)務(wù)行為，使員工的工作有據(jù)可依，使新任工作人員盡快進(jìn)入角色，盡可能減少管理的隨機(jī)性。 與制度建設(shè)相結(jié)合，滿足AACSB的要求,流程圖基本元素介紹 流程圖步驟 流程畫法 流程圖具體實(shí)例,流程設(shè)計(jì)的方法與工具,是,否,動(dòng)作,可選動(dòng)作,單個(gè)文件/表單,多個(gè)文件/表單,子流

10、程,存檔,判斷/決策,邏輯關(guān)系線,數(shù)據(jù),人工輸入,人工操作,卡片,資料帶,或者,排序,合并,常用流程符號(hào),不常用流程符號(hào),終止,流程圖符號(hào)說明,畫流程圖的步驟,包括：一、直接上級(jí)；二、崗位工作職責(zé)；三、崗位工作內(nèi)容；四、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)；五、崗位任職資格；六、崗位工作流程 第一步：填寫流程說明所需信息的準(zhǔn)備 第二步：確定涉及的各個(gè)部門和崗位架構(gòu)圖 第三步：描述這些部門和崗位之間的信息流和物質(zhì)流，以及發(fā)生的順序。,活動(dòng),流程圖所包括的主要責(zé)任,流程圖所包括的主要活動(dòng),每一活動(dòng)的主要輸入,每一活動(dòng)的主要輸出,每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)、外部）,畫流程圖需了解的信息,責(zé)任,輸入,輸出,客戶,有明確定義的開

11、端和結(jié)束 有輸入必有輸出 在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)” 不局限于單一的功能和部門,流程,輸入,輸出,流程圖繪制（續(xù)）,流程圖繪制（續(xù)）,起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無效率的活動(dòng),流程圖具體實(shí)例,兩種流程圖描述法 1 以部門或崗位為單位的流程圖 2 以活動(dòng)為單位的流程圖 不管采用什么流程圖，準(zhǔn)確地描述出組織的業(yè)務(wù)流程才是最終目的。,以部門或崗位為單位的流程圖,這種流程圖以部門或崗位為單位，單位之間的連線表示動(dòng)作或

12、它們之間的關(guān)聯(lián)，通過連線上的序號(hào)表示活動(dòng)的先后，這幾個(gè)要素構(gòu)成了流程。這種繪制方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠較為明確的表示出各單位的輸出和輸入以及它們之間的其他聯(lián)系。 如下圖所示：,某廠設(shè)備招標(biāo)與采購(gòu)崗位的 “設(shè)備招標(biāo)、采購(gòu)”工作流程圖,以活動(dòng)為單位的流程圖,這種流程圖與上一種不同，它以活動(dòng)為單位，然后用箭頭相連，并在頂部表示執(zhí)行活動(dòng)的部門，它在ISO9000系列中有所規(guī)定。它的優(yōu)點(diǎn)是突出了價(jià)值活動(dòng)的邏輯關(guān)系，并能夠較好的表示出各部門的責(zé)任。 如下圖所示：,某公司投資發(fā)展部的“投資決策”流程,各部門/下屬公司,投資發(fā)展部,外部專家委員會(huì),1、外部投資項(xiàng)目、投資機(jī)會(huì)的相關(guān)研究,初步方案,部門/下屬公司配合,5、審評(píng)（是否投資）,8、報(bào)董事會(huì)審批，通過后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求計(jì)劃,主管副總,投資決策委員會(huì),2、初審,3、審批初審,5、審批,4、項(xiàng)目的可行性論證,項(xiàng)目建議書 可行性研究報(bào)告,是否邀請(qǐng)外部專家委員會(huì),5、審批（是否投資）,7、形成投資決議,1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來源，提出項(xiàng)目投資建議,初步