高級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)資料《第四章--績(jī)效管理》

1、.第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1、目標(biāo)管理：德魯克；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵成功因子：丹尼爾60年代提出，羅卡特80年代完成；石川魚骨圖；平衡計(jì)分卡：羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓。思騰思特公司經(jīng)濟(jì)增加值EVA。（記憶：目標(biāo)德魯克，關(guān)鍵丹尼爾，關(guān)鍵羅卡特，石川魚骨圖，平衡羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓）2、績(jī)效管理系統(tǒng)：由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。（ 無(wú)利潤(rùn)控制）績(jī)效管理系統(tǒng)的組成要素：（1）考評(píng)者與被考評(píng)者；（

2、2）績(jī)效指標(biāo)；（3）考評(píng)程序與方法；（4）考評(píng)結(jié)果（培訓(xùn)、薪酬、晉升）?？?jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工（各部門分工）與縱向分解(層層分解)。2、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：（1）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)：績(jī)效指標(biāo)體系：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、崗位勝任特征指標(biāo)PCI。員工績(jī)效是員工工作的結(jié)果和過(guò)程以及過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的能力和態(tài)度的差異；（2）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)：培訓(xùn)需求來(lái)源大致有兩個(gè)方面：工作分析和績(jī)效管理；（3）績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)：兩種測(cè)量評(píng)定方法：一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)。二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)。績(jī)效考評(píng)結(jié)果在一定程度上反映了員工對(duì)崗位的勝任

3、程度，進(jìn)而進(jìn)行崗位調(diào)整。（4）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理（Management By Objectives,MBO）；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；平衡計(jì)分卡（Balanced Scoresd Cards,BSC）。4、目標(biāo)管理的過(guò)程：建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評(píng)結(jié)果；新的循環(huán)。5、任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1）愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本的原因；2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境在今后一段時(shí)間需應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)（可用價(jià)值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)識(shí)別出來(lái)）3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體的表述。先

4、是找出影響成功的CSF（關(guān)鍵成功因子），而KPI是可以度量衡量企業(yè)績(jī)效是否達(dá)到CSF。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之后。6、SWOT分析即強(qiáng)弱機(jī)危綜合分析法，是一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析方法，是市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)分析方法之一，通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)，用以在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略前對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入全面的分析以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位。而此方法是由Albert Humphrey所提出來(lái)的。7、PEST分析是利用環(huán)境掃描分析總體環(huán)境中的政治(Political)、經(jīng)濟(jì)(Economi

5、c)、社會(huì)(Social)與科技(Technological)等四種因素的一種模型。這也是在作市場(chǎng)研究時(shí)，外部分析的一部份，能給予公司一個(gè)針對(duì)總體環(huán)境中不同因素的概述。這個(gè)策略工具也能有效的了解市場(chǎng)的成長(zhǎng)或衰退、企業(yè)所處的情況、潛力與營(yíng)運(yùn)方向。8、KPI的精髓，或者說(shuō)對(duì)績(jī)效管理最大的貢獻(xiàn)是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。9、KPI的弱點(diǎn)：（1）沒(méi)有進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；（2）沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。10、績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為：1）績(jī)效指標(biāo)體系：按重要性分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，崗位職責(zé)指標(biāo)PRI（Positiong Respon-

6、sibility Indicatior）,崗位勝任特征指標(biāo)PCI（Position Competency Indicatior）,工作態(tài)度指標(biāo)WAI（Work Attitude Indicatior）。按企業(yè)層級(jí)分類，企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)。2）考評(píng)運(yùn)作體系：3）結(jié)果反饋體系：11、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法、考評(píng)工具設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)）；（3）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（5）制定績(jī)效管理制度。 第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）核心思想是基于均衡價(jià)值觀之上謀求

7、股東價(jià)值最大化。其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這套體系被概括為“4M”，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度和管理體系。2、EVA體系的激勵(lì)制度：1）紅利庫(kù)計(jì)劃：延期支付的分享制薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提薪酬，上下各不封頂，可以為負(fù)，存入員工專用薪酬賬戶（紅利庫(kù)），每期實(shí)際薪酬指提一部分，剩余直到員工離職時(shí)按一定規(guī)則支付。2）杠桿期權(quán)：一是每年期權(quán)授予量由職工的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整。3、績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能

8、力。 利益相關(guān)者：投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門、社區(qū)。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)1）戰(zhàn)略地圖：描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值；主要用于提煉企業(yè)層面的KPI，不能用于提煉具體崗位的KPI。2）任務(wù)分工矩陣:是完成任務(wù)分工的工具，用來(lái)分解企業(yè)的KPI到各個(gè)部門。3）目標(biāo)分解魚骨圖：通過(guò)運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將通過(guò)任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運(yùn)用魚骨圖分解為部門的KPI。步驟：確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。5、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：明確性原則；可測(cè)性原則（KPI必須可衡量的）；可達(dá)成原則（KPI必須可達(dá)到的，不能高不可攀）；相關(guān)性（

9、KPI必須和戰(zhàn)略目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)）；時(shí)限性原則（KPI必須有明確的時(shí)限要求）。6、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容：完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。7、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)：崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同重疊的地方，則劃為KPI范圍。8、工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介。考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁，有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。9、崗位勝任特征指標(biāo)：和其他績(jī)效指標(biāo)最大的不同，只適

10、用于對(duì)人的考評(píng)。其他指標(biāo)可以對(duì)人，也可以對(duì)組織考評(píng)。10、否決指標(biāo)NNI：NONO Indicatior。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。11、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：第一部分為企業(yè)層面的KPI、NNI；第二、三部分為各部門和班組的KPI、PRI、NNI；第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI、NNI。12、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包括編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。計(jì)分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評(píng)法、說(shuō)明法?？荚u(píng)周期：企業(yè)級(jí)的考評(píng)周期為年度考評(píng)和半年

11、度考評(píng)，部門級(jí)的考評(píng)周期為季度考評(píng)和年度考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度加上年度考評(píng)。第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。2、考評(píng)組織部門的建立：（1）績(jī)效管理委員會(huì)（由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成）；（2）績(jī)效日常管理小組（委員會(huì)下設(shè)績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成）。3、根據(jù)指標(biāo)類別不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：考核和評(píng)議?？荚u(píng)者與被考評(píng)者的地位并不是固定的，根據(jù)兩者的關(guān)系不同可以把考評(píng)方式分為上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同

12、級(jí)考評(píng)、外部考評(píng)、跨級(jí)考評(píng)和360度考評(píng)等。4、PCI適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)）。 對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：（1）測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度。5、績(jī)效合同：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。6、績(jī)效考評(píng)表格：是考評(píng)階段的工具，是績(jī)效指標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。7、績(jī)效考評(píng)的程序：（1）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；（2）確定考評(píng)的方式和方法；（3）確定考評(píng)的時(shí)間；（4）進(jìn)行考評(píng)；（5）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)；（6）績(jī)效面談與申訴；（7）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

13、8、勝任特征水平線必須理解。P285第四單元 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效面談包括如下幾個(gè)步驟：（1）為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛；（2）說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間；（3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；（4）分析成功和失敗的原因；（5）與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問(wèn)題，在計(jì)劃內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)；（6）提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)；（7）對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議；（8）雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。2、績(jī)效反饋面談的技巧：（1）雙方具有共同目標(biāo)的交流

14、著，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流著；（2）通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處；（3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；（4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適；（5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。3、從管理方面看，員工培訓(xùn)基本上可以分為計(jì)劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評(píng)估階段。 員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。4、基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面。5、員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻次取決于兩個(gè)方面的因素：（1）個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；（2）個(gè)人在

15、工資浮動(dòng)范圍中的位置。第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)1、績(jī)效管理診斷的內(nèi)容：（1）對(duì)管理制度的診斷；（2）對(duì)績(jī)效管理體系的診斷；（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷；（4）對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷；（5）對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。2、績(jī)效管理診斷問(wèn)卷的內(nèi)容包括基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分以及意見(jiàn)征詢。第二節(jié) 平衡積分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用1、客戶關(guān)系管理（CRM）體系；目標(biāo)管理理論（MBO）；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論以及平衡積分卡（BSC）等。2、傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的問(wèn)題：1）只以財(cái)務(wù)衡量為主，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)難以衡量；2）注重內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素；3）傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制

16、度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，只重視短期績(jī)效。3、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。4、平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。是一種績(jī)效管理工具。5、財(cái)務(wù)方面的主要指標(biāo)：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。6、客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額；（2）客戶保留度；（3）客戶獲取率；（4）客戶滿意度；（5）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。7、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面（優(yōu)勢(shì)在于他即重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程）：（1）革新過(guò)程；（2）營(yíng)運(yùn)過(guò)程；（3）售后服務(wù)過(guò)程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)

17、新能力的指標(biāo)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)；產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)成本（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)：企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、客戶付款的時(shí)間等；8、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)時(shí)間、解除信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)：?jiǎn)T工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門的協(xié)作

18、程度。9、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；（2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之間的平衡；（4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。其中最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，他把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和平常指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。10、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的角度，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。11、平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法進(jìn)行分類：結(jié)果性指標(biāo)（滯后指標(biāo)）和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)，

19、更注重于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果）；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。12、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡的五個(gè)重要過(guò)程：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)；（2）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（5）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。13、設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡積分卡的障礙：（1）技術(shù)上的障礙（指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定；平衡積分卡各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性；如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系；如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接）；（2）管理水平上的障礙（組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；

20、信息交流方面的障礙；對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙）。14、企業(yè)實(shí)施平衡積分卡的步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）建立平衡計(jì)分卡；（3）數(shù)據(jù)處理；（4）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系；（5）預(yù)測(cè)并制定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合；（6）實(shí)施平衡計(jì)分卡，根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，并將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與平衡積分卡掛鉤；（7）經(jīng)常采納員工意見(jiàn)和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。15、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)得工作步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類，即業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）；（3）部門平衡計(jì)分卡的建立；（4）崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)；（5）企業(yè)KPI庫(kù)的建立。16、企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提：1)