寶潔與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟

1、這是一個你們輕易就知道結尾，而我卻要費勁搞清楚開頭和過程的故事,主要人物（按出場順序）,你們都懂的,事情是這樣的,20世紀80年代以前，因為他的產(chǎn)品很牛，所以他總是欺壓零售商們，強迫零售商們按照他的意思和方式經(jīng)銷他的產(chǎn)品,當時美國零售業(yè)中經(jīng)常聽到各店主對寶潔公司人員高喊：歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店。 雙方嚴重的對峙 給社會經(jīng)濟和流通業(yè)帶來動蕩不穩(wěn)定,后來規(guī)?；托畔⒒?讓超市們的市場地位開始強勢,79年-84年美國超市領域前10位企業(yè)間的并購動輒規(guī)模就達1.2億-10.9億 沃爾瑪已經(jīng)成為行業(yè)規(guī)模前列。 POS EOS讓超市們占據(jù)信息的優(yōu)勢地位,而他開始面臨一系列問題,之前的銷售方式行不

2、通了 市場份額連年下降 未來發(fā)展面臨挑戰(zhàn) 當時規(guī)模最大的零售超市拒絕與寶潔的合作,事實上此時,雖然沃爾瑪處在快速增長階段 但80年代美國零售業(yè)面臨來自國外的強大挑戰(zhàn)，單靠依靠自身難以應對這種挑戰(zhàn)，所以產(chǎn)銷結合勢在必行。 具體說：沃爾瑪在香皂市場既要配送、又要銷售結果大大提高成本。處于不利的競爭地位 ，影響企業(yè)長期發(fā)展。,1987年寶潔與沃爾瑪正式開始合作歷程,組織保障：一雙方財務、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進過程,1987年首先實現(xiàn)信息共享，寶潔根據(jù)沃爾瑪?shù)匿N售、庫存數(shù)據(jù)制定有效率的生產(chǎn)和出貨計劃。不僅僅是財務，用信息技術對整個業(yè)務活動進行全

3、方位管理,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進過程,1989年沃爾瑪對寶潔紙尿布實行供應鏈管理 用EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，掌握產(chǎn)品在沃爾瑪所有店鋪的庫存、銷量、價格信息。 寶潔根據(jù)上面信息及時制定符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃。 沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權交給寶潔公司，自己從物流中解放出來專心做經(jīng)營 雙方不必就每筆交易的條件進行談判，大大縮短了商品從訂貨、進貨、保管、分揀、補貨、銷售的時間。 決算系統(tǒng)采取EFT系統(tǒng)，企業(yè)間結算部不需要傳統(tǒng)的支票等物質形式 。降低間接成本、加速資金回籠，提高資金周轉率。,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進過程,沃爾瑪對寶潔紙尿布實行供應鏈管理的成果 1、紙尿褲商品周轉率提高了70

4、% 2、紙尿褲銷售額提高50% -達到30億美元。,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進過程,產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給雙方的收獲,交易成本下降 借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃制定和實現(xiàn)變得容易 通過自動訂貨系統(tǒng)消減庫存成本 提高工廠生產(chǎn)效率 排除中間關系，節(jié)約了流通成本,交易成本削減 在庫成本和風險的壓縮 無紙貿(mào)易節(jié)省間接費用 人員整理和再配置等人力費用的下降 多環(huán)節(jié)流通費用節(jié)省,產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給寶潔交易制度的革新,品牌組織交易制度的變革（改革品牌管理），增加產(chǎn)品大類管理者。2年內(nèi)消減了10億美元成本 。 價值定價戰(zhàn)略的實施 （徹底革除折扣） PB產(chǎn)品盛行、促銷折扣成風 P&G價格折扣占營業(yè)預算的50% 但其花費 1/3

5、被浪費 1/3被渠道商吞 噬，只有1/3到消費者手里 長期打折促銷對品牌的傷害,產(chǎn)銷聯(lián)盟對直接交易制度的全面推動,1991年11與6日 世界第一大零售企業(yè) 沃爾瑪宣言,將與寶潔產(chǎn)銷聯(lián)盟的成功經(jīng)驗推廣到所有產(chǎn)品供應商,產(chǎn)銷聯(lián)盟的兩重性,產(chǎn)銷聯(lián)盟的生命周期分為2個階段 1、第一階段 價值核心：降低生產(chǎn)、流通、庫存費用的削減。 價值分配：雙方均等 2、第二階段 價值核心：聯(lián)盟成員追求自身品牌、價值的差異化 價值分配：不均等，將產(chǎn)生矛盾沖突，蘊含潛在危機,產(chǎn)銷聯(lián)盟第二階段的不和諧,-為了強化差異化形象和地位，訴求 低價格，世界第一大零售商的形象， 沃爾瑪著意向PB產(chǎn)品邁進。,產(chǎn)銷聯(lián)盟第二階段的不和諧,

6、在紙尿褲品類上為PB產(chǎn)品OEM,為金佰利提供更多渠道里的優(yōu)惠政策,進攻P&G 1、OEM保持的規(guī)模優(yōu)勢 2、支持沃爾瑪獲得的渠 道內(nèi)的優(yōu)勢,對沃爾瑪銷售依存度20% 選擇忍耐,1994年6月開始順暢物流計劃，全力支持大量中小型零售商。減弱對沃爾瑪?shù)囊来?后記寶潔的戰(zhàn)略心得,1996年2月 推出“順暢物流2” 1997年7月 推出“順暢97”計劃 寶潔的長期戰(zhàn)略就是從單一的供應鏈構筑轉向多供應鏈體系的建設。向價值網(wǎng)的確立。將交易制度的改善同物流體系的改革結合起來，提高生產(chǎn)作業(yè)和商品經(jīng)營的效率性，確實培育自己強大核心競爭力，以確保始終處在平等的談判地位，維持企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)展勢頭。,后記沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略心得,為保證在零售業(yè)競爭中利于不敗之地，沃爾瑪要求供應商必須符合以下條件 1、共同支付廣告宣傳費 2、及時向沃爾瑪提出在支付條件、物流條件、地域銷售規(guī)劃方