地產(chǎn)集團組織架構及管控模式反思與.ppt

1、A,1,地產(chǎn)集團組織架構及管控模式反思與探討 人力資源部 2009年12月11日,A,2,目錄,一 組織架構及管控模式研討的目的 二 目前集團組織架構和管控模式及問題分析 三 調(diào)整后的集團組織架構和管控模式及優(yōu)勢分析 四 標桿企業(yè)組織架構和管控模式介紹 五 組織架構設置的方法介紹 六 部分城市公司和項目組織架構梳理情況 七 城市公司組織架構的建議模板 八 結束語,A,3,一、組織架構和管控模式研討的目的,明晰組織管理體系, 統(tǒng)一組織行為，實現(xiàn)組織目標； 通過合理的授權與分工, 提高組織效率； 明確各管理層級的職責,為做強做大中心城市公司提供組織和管控保障。,A,4,二、目前集團組織架構和管控模

2、式及問題分析（1）,沈陽大悅城,北京祥云國際,天津中糧大道,青島鵬利南華,上海鵬利海景,南京頤和南園,杭州湘湖人家,蘇州本源,御嶺灣項目,物流項目,78區(qū)，61區(qū),長沙北緯28度,廈門鷺江海景,九家企業(yè),舊改辦,瀾山項目,安全環(huán)保辦,A,5,二、現(xiàn)行集團組織架構設置和管控模式及問題分析 (2),三級管控的初衷: 集團關注戰(zhàn)略層面, 區(qū)域和中心城市管協(xié)調(diào)和運營層面, 項目抓執(zhí)行; xxxxxx 同一城市項目相對較少，城市分布比較分散的情況下，總部、中心城市及項目公司的三級管理在一定程度上影響決策效率； 對于實現(xiàn)聚焦城市的戰(zhàn)略管控，支持作用不夠明顯； 集團總部與中心城市職能定位仍不夠清晰，對于理順

3、利潤中心的業(yè)務管理關系有影響,A,6,三、調(diào)整后的集團組織架構和管控模式及優(yōu)勢分析 (1),董事會,人力資源部,財務部,審計部,法律部,證券事務部,綜合辦公室,工程采購部,成本管理部,市場營銷部,研發(fā)設計中心,物業(yè)管理部,戰(zhàn)略管理部,投資決策委員會,戰(zhàn)略執(zhí)行委員會,經(jīng)營班子,安全環(huán)保辦,集團直管城市公司：深圳、上海、北京、成都 集團直管準城市公司：沈陽，南京 集團直管項目公司：蘇州、廈門，杭州，長沙，天津 委托城市公司管理的：重慶，青島，廣州,A,7,三、調(diào)整后的集團組織架構和管控模式及優(yōu)勢分析（2）,集團實施兩級驅(qū)動的管控模式有利于決策效率的提高； 有利于戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)做實做強做大城市公司的

4、目標； 有利于理順集團總部與城市或項目公司的管理關系，提高管控水平； 有利于實現(xiàn)清晰的總部與城市(或項目)公司的職能定位及分工，達到精細化管理目標。,A,8,總裁,產(chǎn)品線,運營線,管理線,監(jiān)控線,風險管控部,產(chǎn)品管理部,工程管理部,建筑研究中心,產(chǎn)品品類部,董事長,董事會辦公室,長三角區(qū)域 管理部,珠三角區(qū)域 管理部,環(huán)渤海區(qū)域 管理部,上海,南京,南昌,昆山,無錫,深圳,中山,佛山,東莞,大連,北京,廣州,沈陽,天津,北海,成都,武漢,信息流程部,薪酬委員會,四、標桿企業(yè)組織架構和管控模式介紹（1）,萬科集團架構(08年以前),A,9,董事長,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,營銷總監(jiān),設計,總監(jiān),副總經(jīng)

5、理,財務總監(jiān),副總經(jīng)理,A項目管理部,B項目管理部,C項目管理部,新項目管理部,采購管理部,項目事務部,財務管理部,營銷策劃部,客戶關系中心,總經(jīng)理辦公室,物業(yè)公司,項目發(fā)展部,成本管理部,工程管理部,設計管理部,管理線,產(chǎn)品線,運營線,對城市公司而言， 管理線條也比較清晰， 而且與集團對接,四、標桿企業(yè)城市公司組織架構設置 (3),萬科城市公司架構,A,10,四、標桿企業(yè)城市公司組織架構設置 (4),華潤置地城市公司架構,A,11,四、我司與標桿企業(yè)組織架構和管控模式的對比,1. 職能部門隸屬不同的管理線, 如產(chǎn)品線, 管理線, 商業(yè)運營 線等管理線條比較清晰; 2. 集團和城市公司職能部門

6、管理線條清晰, 可以實現(xiàn)互相對接;,A,12,按人均每年開發(fā)2.5萬方, 配置土建工程師1名； 配備給排水、電氣工程師各1名； 配備項目秘書1名，負責圖紙、信息及項目后勤工作； 成本管理部 綜合管理配置：綜合成本管理師、成本信息管理員； 項目經(jīng)理部（負責進度、質(zhì)量、安全文明、責任成本） 項目成本配置：單項目設土建成本造價師1名，三個以上項目設水電造價師1名； 設計部 每項目配設計項目建筑師1名。單個項目由建筑師兼景觀及室內(nèi)，多個項目可增設室內(nèi)及景觀設計師。結構、水電由萬創(chuàng)專業(yè)工程師審圖； 營銷部 每個項目設項目經(jīng)理1名、營銷策劃及銷售管理各1名、銷控1名； 公司設萬客會專員1名、簽約人員1名，

7、視項目多少增設市場崗位,四、萬科城市公司崗位配置,A,13,四、華潤置地城市公司崗位配置,項目部 項目部經(jīng)理層級設置1名正職，1名副職；土建工程師設置為2N，其余崗位設置為1N，N為項目數(shù)量，土建工程師人均管理面積：5-10萬平米；水/電工程師人均管理面積：10-15萬平米 成本管理部 成本主管設置為1N，土建造價工程師為1N，材料與機電造價工程師設置為0.5N，N為項目數(shù)量 設計部 部門設計師人均設計面積為3-5萬平米；建筑設計師人均設計面積5-10萬平米；水電設計師人均設計面積10-15萬平米 水電設計師人均管理2-3個項目的設計工作；結構設計師人均管理3個項目的設計工作；責任建筑設計師配

8、置原則為1N，N為項目數(shù)量 營銷部 銷售人員設置原則：項目銷售經(jīng)理設置為1N，銷售主管設置為1N，后臺主管設置為1N，銷售專員設置為4-6N，后臺專員設置為1-2N，N為項目數(shù)量 策劃人員設置原則：策劃經(jīng)理設置1人，策劃主管設置為1N，策劃專員設置為2N，N為項目數(shù)量；城市公司運作少于2個項目（含）的，不設置市調(diào)主管及品牌主管，商業(yè)策劃主管可根據(jù)項目情況設置,A,14,戰(zhàn)略導向原則: 組織和管控模式要為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務 定位清晰原則: 集團和城市公司在管控邊界上進行清晰定位 價值鏈匹配原則: 集團和城市公司在開發(fā)價值鏈的管控各有側重 獨立性原則: 相關職能適當分離, 控制風險,五、組織架構和管

9、控模式設計的原則,A,15,地產(chǎn)公司管控模式介紹 (1),根據(jù)對項目的授權程度,房地產(chǎn)企業(yè)對項目的管理形式有三種類型:,A,16,五, 地產(chǎn)公司管控模式介紹 (2),根據(jù)房地產(chǎn)公司的特點, 管理模式視集團對二級公司管控的力度可分為三種: 投資管控型: 投資及資本運作策略, 項目投資實施, IR關系, LR; 戰(zhàn)略管控型: 戰(zhàn)略規(guī)劃研究, 年度戰(zhàn)略目標, 計劃和預算管理; 操作管控型: 財務核算管理, 人力資源管理, 品牌管理, IT管理, 流程體系管理, 法務管理, 公共關系管理等,A,17,七、城市公司組織架構設置建議模板(1),總經(jīng)理,綜合辦公室,財務管理部,成本管理部,設計管理部,營銷管理部,工程管理部,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,項目發(fā)展部,物業(yè)管理公司,少于兩個項目的住宅開發(fā)公司建議架構,A,18,總經(jīng)理,客戶服務部,運營管理部,成本管理部,設計管理部,營銷管理部,工程管理部,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,項目發(fā)展部,物業(yè)管理公司,副總經(jīng)理,項目部1,項目部2,項目部3,財務管理部,綜合辦公室,項目開發(fā),七、城市公司組織架構設置建議模板(2),三個以上項目的住宅開發(fā)公司建議架構,A,19,總經(jīng)理,客戶服務部,運營管理部,成本管理部,設計管理部,營銷管理部,工程管理部,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,項目發(fā)展部,物業(yè)管理公司,副總經(jīng)