敏捷開發(fā)管理實踐

1、敏捷開發(fā)管理實踐,代斯 2014年11月,目錄,了解敏捷,軟件開發(fā)簡史,Code&Fix,重量級過程控制,敏捷,敏捷開發(fā)聯(lián)盟,2001年初，在美國猶他州的滑雪勝地Snowbird，十七位專家聚集在一起概括出了一些可以讓軟件開發(fā)團隊具有快速工作，響應(yīng)變化能力的價值觀和原則。他們稱自己為敏捷聯(lián)盟。在隨后的幾個月中，他們創(chuàng)建了一份價值觀申明，也就是敏捷聯(lián)盟宣言。,敏捷開發(fā)宣言,我們一直在實踐中探索更好的軟件開發(fā)方法，身體力行的同時也幫助他人。由此我們建立了如下價值觀： 也就是,說右項有價值，但我們更重視左項的價值,高于,Scrum簡介,Scrum簡介,需求管理,需求管理中的常見問題,用戶故事（Use

2、r Story）,用戶故事描述了對用戶、系統(tǒng)或軟件購買者有價值的功能,對用戶有價值的功能，如： 用戶可以搜索職位 公司可以發(fā)布新職位 用戶可以限制瀏覽其簡歷的人 不理想的用戶故事，如： 這個程序用java語言編寫 程序?qū)⑼ㄟ^連接池連接到數(shù)據(jù)庫,理想用戶故事特點-INVEST,User Story要素,作為。 我希望。 以便。,作為博客作者， 我希望通過博客發(fā)布我的照片， 以便我的讀者們認識我。,作為網(wǎng)站管理員， 我希望統(tǒng)計每天有多人訪問我的網(wǎng)站， 以便于我的贊助商們了解我的網(wǎng)站會給他們該來什么收益。,幾種特殊的用戶故事,需要修正的缺陷 探針實驗（spike） 架構(gòu)需求、技術(shù)改造、大型重構(gòu) 驗證

3、類故事,用戶故事估算-撲克牌估算法,撲克牌估算法是幾個潛在的仸務(wù)承擔者（如某個功能小組）共同估算的方法，他們一起聽產(chǎn)品負責人講解，一起估算，以達到利用集體智慧解決問題的目的。,每人各自估算后獨立出暗牌，聽口令一起開牌。 數(shù)值最大者與最小者PK，其他人旁聽也可參與。 認論結(jié)束后重新出牌和開牌。 重復上述過程，直到結(jié)果比較接近。,撲克牌數(shù)值,估算撲克牌上的數(shù)字，有的牌是自然數(shù)排列，有些是斐波納契數(shù)，有些則是不連續(xù)自然數(shù)。,1,2,3,5,8,13,21,34,100,1/2,?/！,角色與團隊,Scrum角色,Scrum Master（Scrum“大師”）負責維護Scrum方法的秩序，并協(xié)劣覽決非

4、技術(shù)問題。 現(xiàn)實世界的Scrum Master Scrum Master的工作方式是靠領(lǐng)導力而非權(quán)力工作，因此首先應(yīng)服務(wù)于團隊。 一種人選是原來的項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型，保留原有的管理和技術(shù)職能，但弱化指派仸務(wù)、下達時間點指令等內(nèi)容，而增強其組細協(xié)課能力。 另一種人選是企業(yè)原有的過程改進人員，協(xié)助不太了解Scrum的項目經(jīng)理按照Scrum的方法工作，可以每人負責多個項目，接近全職的Scrum Master,Product Owner（產(chǎn)品負責人）負責產(chǎn)品需求的提煉、條目化、優(yōu)先級排序。 現(xiàn)實世界的產(chǎn)品負責人 部門經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、策劃人員等都可能做產(chǎn)品負責人。 產(chǎn)品負責人是產(chǎn)品的指路人，必須對產(chǎn)品有長進的

5、規(guī)劃和深入了覽，因此不能簡單地選擇銷售人員甚至客戶作為產(chǎn)品負責人。 大型產(chǎn)品如嵌入弅產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)游戲，常常使用有層級的產(chǎn)品負責人團隊，來覽決廣度不深度的矛盾，如產(chǎn)品總監(jiān)-產(chǎn)品經(jīng)理 / 主策劃-策劃團隊。,Team（團隊）以“自組織 ”的相對扁平方式進行管理，負責完成開發(fā)工作。 現(xiàn)實世界的開發(fā)團隊 實際團隊常常不是“扁平的”，而是仍有項目經(jīng)理、小組長等職位。 工作中他們以“共同估算”“跨職能工作”“共同跟進”等方式自組織工作， 而不是完全依賴層層指令。 項目經(jīng)理、小組長的領(lǐng)導、指導、協(xié)同職能大于其指令職能。,團隊中的”豬”和”雞”,豬與雞走在街上，雞對豬說：咱們合伙開一家雞蛋火腿三明治如何？豬想了

6、想說：你當我是豬啊，我要全身心投入，你卻只是偶然參與。,在敏捷開發(fā)中，不同角色各自對自己的工作內(nèi)容擁有決策權(quán)，對于別人負責的事情，則只起到輔助、建議等作用,做下面事情的時候，他們是,Product Owner,定義產(chǎn)品功能 定義產(chǎn)品發(fā)布日期和功能 對產(chǎn)品的投入和產(chǎn)出比負責 根據(jù)市場情況對需求排列優(yōu)先級 如果需要，在每個迭代合理調(diào)整產(chǎn)品特性及優(yōu)先級 接受或者拒絕開發(fā)團隊的工作成果,Scrum Master,Scrum正常運作的守護者 激發(fā)團隊的創(chuàng)造力 改善開發(fā)團隊的外部環(huán)境 輔導團隊提升運作效率 排除團隊遇到的困難 保持團隊緊密合作,場景一：Scrum Master該怎么辦？,PO說：他不能參加

7、Sprint計劃會議，但是他不介意團隊自己繼續(xù)。,場景二：Scrum Master該怎么辦？,在一個Sprint中，一個經(jīng)理過來，說：他需要把一個團隊成員抽出來項目幾天，做別的工作。,場景三：Scrum Master該怎么辦？,一個團隊成員過來告訴你：PO剛剛叫他在當前的Sprint中加了一點任務(wù)。目前，Sprint進行了1/3。,場景四：Scrum Master該怎么辦？,團隊顯得很疲憊，他們不得不每天工作到很晚，甚至在周末加班工作，來達到Sprint的目標。他們評價scrum太可怕了，逼著他們工作這么多。,Team-傳統(tǒng)團隊,require,development,test,Team-敏捷

8、團隊,通常59人。 跨職能，跨模塊人員構(gòu)成 成員應(yīng)全職投入 團隊自組織管理 迭代內(nèi)保持團隊成員穩(wěn)定,團隊間協(xié)同,在劃分團隊的時候，盡量讓團隊具備端到端交付價值的能力 跨職能，跨模塊人員構(gòu)成 成員應(yīng)全職投入 團隊自組織管理 迭代內(nèi)保持團隊成員穩(wěn)定,過程,項目,Sprint0,Sprint1,Sprint2,Sprint3,項 目 策 劃,項 目 結(jié) 項,項目,觀察、調(diào)整,迭代,迭代計劃1,迭代計劃2,站立會議,站立會議,迭代評審,站立會議,迭代回顧,觀察、調(diào)整,觀察、調(diào)整,觀察、調(diào)整,2h,2h,15m,15m,15m,2h,2h,迭代（2weeks）,.,Sprint0,高層業(yè)務(wù)流程梳理 初始

9、用戶故事列表 團隊建設(shè) 技術(shù)架構(gòu)選擇 UI風格 開發(fā)、測試環(huán)境準備 持續(xù)集成 Sprint1的User Story和驗收標準,迭代分工,角色,Sprint n-1,Sprint n,Sprint n+1,Scrum Master,Product Owner,Team,確保Scrum正常運轉(zhuǎn),確保Scrum正常運轉(zhuǎn),確保Scrum正常運轉(zhuǎn),輔助開發(fā)，準備n Story,輔助開發(fā)，準備n+1 Story,輔助開發(fā)，準備n+2 Story,開發(fā)測試,開發(fā)測試,開發(fā)測試,迭代計劃會議,Product backlog,Sprint n backlog,創(chuàng)建迭代backlog 任務(wù)分解,站立會議,晨會上的

10、三個經(jīng)典問題： 昨天我完成了那些工作？ 今天我打算做什么？ 完成我的目標是否存在什么障礙？,站立會議,晨會上的三個經(jīng)典問題： 昨天我完成了那些工作？ 今天我打算做什么？ 完成我的目標是否存在什么障礙？,迭代驗收,迭代驗收的好處： 通過演示可工作的軟件來確認項目的進度，具有真實性 能盡早的獲得用戶對產(chǎn)品的反饋，是產(chǎn)品更加貼近客戶的需求。,Scrum master-組織 PO、用戶代表-驗收 Team-演示,真實的產(chǎn)品演示； 收集反饋意見，調(diào)整backlog,迭代回顧,迭代回顧的好處： 激勵團隊成員 挖掘優(yōu)秀經(jīng)驗并繼承 避免團隊犯重復的錯誤 營造團隊自主改進的氛圍,寬松自由、暢所欲言、發(fā)現(xiàn)分析問題,Team全員參與，領(lǐng)導、KPI相關(guān)不參與,記錄,跟蹤問題,迭代回顧,迭代回顧的好處： 激勵團隊成員 挖掘優(yōu)秀經(jīng)驗并繼承 避免團隊犯重復的錯誤 營造團隊自主改進的氛圍,寬松自由、暢所欲言、發(fā)現(xiàn)分析問題,Team全員參與，領(lǐng)導、KPI相關(guān)不參與,記錄,跟蹤問題,總結(jié)回顧,敏捷方法的核心,適應(yīng)性VS預見性 面向人VS面向過程,預見性