醫(yī)院績效管理和獎酬分配

1、談談醫(yī)院（科室）績效管理和獎酬分配,四川大學華西醫(yī)院:,張 進,主要內容,1. 醫(yī)院(科室)績效管理概述,2. 醫(yī)院(科室)績效計量系統(tǒng),3. 醫(yī)院(科室)績效分配應用案例,機構的目標管理與績效評價及管理是機構人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考機構的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于機構人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、設置評價指標、構建評價的技術平臺。,前 言,誰能把小車推走？,如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內是不行的。,觀念決定思路 思路決定方法 方法決定成效,誰能改變系統(tǒng)？,人力資源

2、部門 的角色與責任,人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對單位人力資源管理起決策支持作用。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。 人力資源管理人員的專業(yè)化,直線管理人員 的角色與責任,現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單位文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。,高層管理者的 角色與責任,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導組織內各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、

3、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。,員工自我開發(fā)與 管理的責任,由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作,機構人力資源管理責任承擔圖,績效的定義,“績效”概念的沿革與發(fā)展 完成了的工作任務 “績效”=“結果”或“產(chǎn)出” “績效”=“行為” “績效”=“結果”+“過程”（行為/素質） “績效”=“做了什么” +“能做什么”,系統(tǒng)思考績效與績效管理,績效的三個縱向內容是： 1.個體績效 要點： -個人的職責與任務 -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 2.團隊績效 要點：

4、 -團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力） -團隊的合作（組織內部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點： -基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)調） -組織目標與績效 -組織績效評價的多維度,績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。,績效管理的涵義,績效管理是指組織和員工之間就員工的任務、職責、工作標準進行溝通和協(xié)商的機制，也是組織通過績

5、效計劃的實施和管理，提供及時有效的行為、態(tài)度控制和調整以及反饋的過程。 其涉及到對員工工作結果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關要素的標準確定、評價和反饋的過程。 是員工和組織之間雙向表達意愿、表達承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程 績效管理是制度走向具體標準和操作程序的過程。,績效管理的功能,價值引導功能價值取向 評價功能 管理功能 激勵功能 監(jiān)督功能 溝通與示意功能 參與、團隊合作 最佳經(jīng)驗的挖掘 避免錯誤的重復,有關績效管理需要強調的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的

6、直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。,績效管理的目標設計,保證員工的能力忠誠持續(xù)發(fā)展 有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持 合理的組織環(huán)境基礎 合理的制度環(huán)境基礎 激發(fā)成功的欲望 探索最優(yōu)經(jīng)驗和標桿 有效設別最優(yōu)經(jīng)驗和標桿 促進一線的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散 保證問題不再重復、錯誤不再重復,人力總成本較高 人力成本與資本成本的比值較高 研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來收益的投入少,醫(yī)院屬于人力企業(yè)！,人力企業(yè)的三大特征,醫(yī)療服務具有最復雜的運營管理

7、,全天候特征 高度專業(yè)性 社會公益性 突發(fā)反應性 專技管理 財務管理 業(yè)務管理 物流管理 流程管理 質量管理 資源管理 信息管理 安全管理 公共管理,醫(yī)院人力資源管理的特點,人力主要成本、主要動力 勞動生產(chǎn)率高低決定興亡 專業(yè)技能復雜 專業(yè)工種眾多 知識密集 勞動密集 生產(chǎn)方式：個人、團隊 細分基礎上整合趨勢,公立醫(yī)院改革探索,做好醫(yī)院績效與薪酬管理至關重要,醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境： 風險：任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風險。 快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。 彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結果，長久不變的組織結構，僵

8、化的用人機制，已不再適應環(huán)境的需要。 專注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。,醫(yī)院績效管理目標設計的定位,以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎 我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。 以客戶為導向 患者為導向 內部客戶為導向 以醫(yī)院醫(yī)療質量和服務質量持續(xù)改進為指引 流程改進和流程優(yōu)化 作業(yè)標準改進 作業(yè)行為改進 以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求 以員工能力忠誠提升為最終落腳點,科室績效管理功能,科室績效管理存在的主要問題,1 科室發(fā)展目標與員工個人目標脫節(jié)。 2 科室領導忙于會議協(xié)調，缺乏規(guī)

9、范的管理流程與標準。 3 科室項目管理缺乏完善的工作流程和評估制度。 4 急于建立龐大的、完善的績效管理體系。 5 領導急、中層推、員工無所謂。 6 只有績效考核標準，沒有績效管理系統(tǒng)。 7 高、中、基層角色定位不清，認為績效管理就是人力資源部門的事。 8 缺乏有效溝通。,績效管理的基本環(huán)節(jié),工作量 績效獎金,按崗 取酬,按工作量 取酬,按工作業(yè)績取酬,按勞務分配 按效率分配 按質量分配,落實個人(職務)工作量績效考核,以工作量及重要指標為對象實施績效考核,績效驅動的理論模型,努力提升醫(yī)院競爭力,明確組織機能 簡化作業(yè)流程 高效運用資源 合適激勵措施 激活員工潛能 促進醫(yī)院發(fā)展,常用的績效管理

10、(評價)方法,傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財務指標如收入、利潤、收益率等對績效進行評價的方法。 關鍵績效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。 平衡計分卡：分別從顧客、內部業(yè)務、創(chuàng)新學習、財務四個方面制定績效目標和績效測評指標，依此對績效進行管理與評價的方法。,主要內容,1. 醫(yī)院(科室)績效管理概述,3. 醫(yī)院(科室)績效分配應用案例,2. 醫(yī)院(科室)績效計量系統(tǒng),績效計量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位,績效計量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的一個有機組成部分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)

11、務規(guī)劃、預算管理等均存在著密切的內在聯(lián)系。 有效的績效計量系統(tǒng)可以填補醫(yī)院期望和科室績效之間的“差距”，將醫(yī)院各部門的行動計劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。,科室績效計量系統(tǒng)的衡量標準,基于對醫(yī)院發(fā)展關鍵戰(zhàn)略驅動因素的理解； 融入醫(yī)院的整體流程； 科室績效管理的考察維度應與醫(yī)院目標相適應； 能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身業(yè)務管理和員工素質的提高； 具有極高的激勵效果。,有效的科室績效計量系統(tǒng),績效計量系統(tǒng)中KPI權重的確定,在績效計量系統(tǒng)中，賦予各關鍵績效指標以不同權重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側重點，醫(yī)院(科室)認為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要的KPI，將會被賦予較大的

12、權重，相反則權重相對較小。為使KPI權重確定更為客觀、合理，更能與實現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權重。,專家評分確定KPI權重的基本流程,(1) 聘請諳熟醫(yī)院業(yè)務的外部專家和非常了解醫(yī)院營運的內部管理者組成專家組，內部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認可； (2) 專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念和總體工作安排，對科室業(yè)務、財務指標、營運管理、學科建設和員工發(fā)展等大類指標進行打分； (3) 按“指標大類A權數(shù)=專家對該指標大類的評分總分/專家對每個指標大類的評分總分”公式計算各大類指標的權重； (4) 專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗，

13、針對每大類指標的KPI打分； (5) 按“某KPI權重=(專家對該指標的評分總分/專家對該大類每個指標的評分總分)指標大類權數(shù)”公式計算各KPI的權重。,關鍵績效指標的制定流程,除了要確定KPI內容體系及合理權重外，規(guī)范科學的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合醫(yī)院特點的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗、確定目標值和細化方案等幾個重點環(huán)節(jié)。,選擇績效指標的原則,代表性好：即指標能充分反映分目標完成程度。 確定性好：即指標確定性好，各個指標的判定客觀、準確。 靈敏度高：即指標值應有一定的波動范圍。 獨立性好：即入選指標體系的各項指標都應具有獨立的信息，相互不能代替。 實用性強：指標在

14、實際應用中應簡明，可操作性強。,選擇評估指標,主要的工作（80/20原理） 付出時間多 執(zhí)行數(shù)量大 與工作職責攸關 鼓勵發(fā)展方向 可量化的項目 資料取得較簡單的項目 爭議較少的項目,及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率,制定績效制度注意事項,符合醫(yī)院經(jīng)營策略 激勵目標明確 績效辦法簡單易行 符合公平公開原則 掌握部門間平衡 適時修正（善用增量）,科室績效管理的主要指標,工作效率指標：工作效率指標表示科室業(yè)務工作的負荷程度，用以評價科室工作效率的高低。主要指標有人均門診業(yè)務量、人均出院業(yè)務量、病床使用率、病床周轉次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質量指標：醫(yī)療質量指標表示醫(yī)

15、療質量水平，用以反映科室醫(yī)療質量的高低。主要指標有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內感染率、并發(fā)癥等。 財務狀況指標：財務狀況指標表示科室運營效益、資產(chǎn)運營水平，用以評價科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費用等指標,舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟管理和成本費用 評價指標及權重,主要內容,1. 醫(yī)院(科室)績效管理概述,2. 醫(yī)院(科室)績效計量系統(tǒng),2. 醫(yī)院績效計量系統(tǒng),3. 醫(yī)院(科室)績效分配應用案例,醫(yī)院內部分配的核心,醫(yī)院內部分配，首先必須建立起科學合理的分配原則和激勵機制，而確立醫(yī)院內部崗位價值體系是醫(yī)院內部分配的核心。 醫(yī)院應區(qū)別“核心人力”和

16、“一般員工”，并對“核心人力”建立具有激勵性的分配機制，體現(xiàn)激勵和尊重（或區(qū)別對待）相結合的原則。,醫(yī)院應設立核心人力資源績效獎,1、醫(yī)療服務的發(fā)展空間和醫(yī)院競爭的時代背景要求 據(jù)美國麥肯錫咨詢管理公司報告：“今后20年，中國城市家庭消費支出增長率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長率最高?！敝袊?jīng)濟時報 醫(yī)療競爭的核心是人才競爭，吸引、留住和激勵人才成為醫(yī)院管理的關鍵所在。 2、管理經(jīng)典理論的運用（帕累托“二八”理論）： 企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤； 企業(yè)80%的利潤來自于20%的良好客戶； 企業(yè)80%的核心技術被20%的員工掌握； 個

17、人80%的電話源自20%的發(fā)話人； 個人80%的看所時間花在20%的版面 3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，他們決定醫(yī)療未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。 美國哈佛大學心理學家威廉.詹姆士認為：缺乏激勵，員工僅能發(fā)揮實際工作能力的20-30%，激勵充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%,案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實踐,醫(yī)護分開，劃分職系 梳理隊伍，明確目標 科學設崗，促進發(fā)展 二級分配，自主管理 績效獎酬，體現(xiàn)激勵,(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端,規(guī)模擴大與人事編制的矛盾 人事結構的不合理影響工作質效 新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴重不足 培養(yǎng)成長中缺乏競爭淘汰機制 同一

18、年資、資歷人員進院終生定貴賤,(2)管理改革的目標,單位人 社會人 單位崗位 社會崗位 恢復正三角人力結構 為新型薪酬制度奠定基礎 建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓體系,基本層：在培訓中工作，在工作中培訓 按培訓年資同工同酬同福利 擴大基數(shù)，引入競爭，畢業(yè)分流 骨干層：決定工作質量效率的骨干 以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動生 產(chǎn)率（效率、質量、成本和社會影響力） 核心層：學科、學術及科室?guī)ь^人、管理者 以學科發(fā)展或科室管理量化考核,以職業(yè)技能高低，決定崗位層次,(3)管理改革的思路,基本層：最初級、臨時合同 基數(shù)大、易流動 按崗、歷、位、年付酬 中間層：初、中級 定期合同 相當基數(shù) 定期篩選 按崗付

19、酬 定級定額 骨干層：中副正高 編制管理 總編控制 掛鉤職稱 級別系數(shù) 績效付酬,核心層：部分正高、管理關鍵崗位 學術學科帶頭人 個人業(yè)績 + 組織業(yè)績 個人績效 + 崗位津貼 小 結：依靠中、基層的人員流動 全院形成正三角人力結構 八小時內講苦勞與成長 八小時外講功勞與水平,住院醫(yī)師、低級專科醫(yī)師培養(yǎng)制度 執(zhí)業(yè)護士培養(yǎng)制度 技師培養(yǎng)制度 ?？泼貢?、?？平?jīng)營助理培養(yǎng)制度 臨床藥師培養(yǎng)制度,以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度,(4)分系、分類、分層管理,醫(yī)療、教學、科研、管理 專職管理80%，兼職20% 工勤系列,1. 五系列：80%工作時間劃分,2. 按崗位特點分類： 醫(yī)生、護士、技術 教師、教

20、輔：教輔、技輔 研究、技術 秘書、助理、管理 技工、普工 3. 按能力、作用分層管理 核心層、骨干層、中間層、基本層,第一類：教職工（faculty） 1、在編在職在崗的編制內教職工（老人） 2、引進一、二、三、層次人才及配偶（學歷、專業(yè)、 崗位） 3、達到我院副高標準的調入人員 4、博士后出站留院人員 5、協(xié)和畢業(yè)生回院者 6、由聘用制高級員工晉升我院副高者 待遇：國家工資、科室獎酬、教學休假、院內退休及保障 一次性住房補助（第2、3、4類）,第二類：員工（staff） 1、高級員工（Senior Staff） 規(guī)范化醫(yī)、技、護培訓選留者 過度期內博士、碩士、選留者 管理、工程技術、財務、后

21、勤選留者 (大學本科以上) 2、規(guī)范培訓員工（Training Staff） 各種規(guī)范培訓者（醫(yī)師、技師、護士） 3、普通員工（General Staff） 大學本科以下的工勤人員,待遇：高級員工、規(guī)范培訓員工 國家工資標準起薪 普通員工 按院內合同標準起薪 高級員工 科內獎酬 規(guī)范培訓員工 醫(yī)院統(tǒng)一獎酬 普通員工 視情況決定獎酬、薪酬 統(tǒng)一執(zhí)行工休假 合同聘用制，合同長短需研討 社會退休、社會保險,建立合理人事結構，有效控制人力成本,醫(yī)院的人員實行總量和比例控制、結構調整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴大基本層、控制骨干層、嚴把核心層的作法； 優(yōu)化法人治理結構，整合業(yè)務功能，減少

22、行政編制，避免職能交叉，提高行政效能； 將人員配備、設施運轉、空間占用、運行成本等作為重要監(jiān)測項目納入管控，促使各科室自覺科學高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員； 在總務后勤等支持保障部門采取業(yè)務整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費用得到較好控制。,案例2：某科績效分配方案,原則：堅持同工同酬、縮小差距和團塊管理的前提下，實施職稱年資計酬、崗位層級計酬和績效量化計酬的分配原則，分配時突出績效和獎勤罰懶。 對象：按照醫(yī)院醫(yī)護分開，教學、科研另行分配的二級分配指導原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護士、教學、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關

23、規(guī)定另行分配。,案例2：某科績效分配方案,員工的獎酬金=年資職稱獎+崗位層級獎+業(yè)績量化獎+科室管理崗位獎和其他獎勵。 在編醫(yī)護人員獎金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級30%，業(yè)績量化40%分配。,案例2：某科績效分配方案,醫(yī)療績效量化酬勞（采用醫(yī)師績效量化系數(shù)方法）：,平均住院日系數(shù) 出院病人系數(shù) 工作量化系數(shù) 治療量化系數(shù) 治療前移量化計算法,住院總醫(yī)師 三年級研究生、四年級住院醫(yī)師，二年級住院治療師 未管床醫(yī)師 全職返聘教授 科室兼職崗位酬勞及其他獎勵,案例2：某科績效分配方案,扣獎及其他： 1、病事假3天者當月無獎，病事假3天以內按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按 元次扣獎。 2、發(fā)生醫(yī)療差錯

24、者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處罰外，自負相應民、刑事責任。 3、其他扣獎事項按醫(yī)院缺陷管理條理處理執(zhí)行。 4、外出進修學習（一月以上）按職稱給予補貼：高級、中級、初級按不同標準兌現(xiàn)。,案例3：華西醫(yī)院住院結算處績效考核模式,醫(yī)院住院結算處是病員入出院辦理、款項收付、賬目審核、費用結算的承辦機構，其服務質量和工作效率直接影響病員流轉速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽，而構建科學規(guī)范、公平公開、突出質效、獎優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵、便于實施的員工績效考核模式，對于有效整合住院結算處人力資源，激發(fā)職工的責任心和進取心，調動職工的積極性和主動性，減少工作中的推諉扯皮和病員

25、“排長隊”現(xiàn)象將起到重要作用。,案例3：華西醫(yī)院住院結算處績效考核模式,傳統(tǒng)獎酬管理方法暴露的問題表現(xiàn)為：獎酬發(fā)放標準模糊，績效考核流于形式，工作效率與獎金水平關聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導致員工缺乏責任心和主動性，怠工怠崗，出工不出力。 醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務流程，提高人員工作效率，開發(fā)個人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)?；l(fā)展需求，做到“增量不增員” 。,案例3：華西醫(yī)院住院結算處績效考核模式,設訂目標： 總體目標:要在現(xiàn)有人員配額標準下滿足醫(yī)院業(yè)務量增長的需求，為病人提供優(yōu)質便捷的結算服務，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊發(fā)生糾紛，同時杜絕差錯發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益。 科學規(guī)范、公平公開、突出質效、獎優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵、便于實施 職能組目標 :保證單套業(yè)務辦理效率最高、差錯率最低 個人目標:實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標和員工個人發(fā)展的平衡，既要堅持科學規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開擋次的精神，使員工期望和獎酬分配結果達成統(tǒng)一。,案例3：華西醫(yī)院住院結算處績效考核模式,方案設計： 合理分工設崗 業(yè)績量化：量化管理、質效掛鉤、按勞分配、鼓勵競爭、體現(xiàn)激勵、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。 流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強