管理學(xué)原理 第十三章 控制基礎(chǔ)ppt課件

1、.,第十三章、控制基礎(chǔ),.,【情景導(dǎo)入】從“巴林事件”看管理控制,1995年2月27日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有233年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅20多歲的交易員尼克.里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了億英鎊的損失，這幾乎是整個巴林集團資本的兩倍。人們不禁要問：巴林銀行對里森的行為難道一無所知？銀行是否讓里森鉆了空子？ 年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從年月起，他利用一個擱置不用的“”帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來查帳，但

2、都被里森搪塞過去了。,.,即使在年月日，新加坡期貨交易所的審計和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對維持“”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時里森已需要倫敦每天匯入多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。連里森本人也說：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢。” 分析與研討： 1巴林銀行倒閉的主要原因是什么？ 2該組織是否有嚴密的控制系統(tǒng)？ 3試分析沒有迅速糾錯的功能體系的后果。,.,教學(xué)內(nèi)容,13.1控制原理 13.2控制的類型 13.3控制的過程 13.4有效控制

3、系統(tǒng),控制基礎(chǔ),.,教學(xué)要求,了解控制的概念和特點、目標與內(nèi)容； 理解各種控制的優(yōu)缺點； 熟悉控制的基本過程，有效控制系統(tǒng)的特點、設(shè)計原則與影響因素。,.,13.1控制原理,13.1.1控制的概念 13.1.2控制的特點 13.1.3控制的必要性 13.1.4控制的目標 13.1.5控制的內(nèi)容,.,13.1.1控制的概念,一 、控制的含義 一般意義的控制就是指引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達成預(yù)定狀態(tài)。例：空調(diào)器對室內(nèi)溫度的控制。 管理學(xué)中的控制是指控制就是監(jiān)視組織各方面的活動，保證組織實際運行情況與組織計劃保持動態(tài)一致的管理過程。,簡言之：控制就是監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應(yīng)的過程。,管

4、理控制的實質(zhì)：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。,.,13.1.2控制的特點,（1）整體性 （2）動態(tài)性 （3）主觀能動性 （4）前提條件性,.,通用的破產(chǎn)！,高福利藏巨大隱患 過去幾十年中，高福利政策幫助數(shù)以十萬計的通用汽車工人躋身中產(chǎn)階級。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。 嚴重誤估市場趨勢 于上世紀90年代美國大型車市場展現(xiàn)的繁榮景象，通用不惜投入大筆時間和金錢在SUV和皮卡的研發(fā)生產(chǎn)上，由此延滯了轎車業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)消費者再次將目光移向小排量車，通用那些價格高昂的“油耗子”不僅難以售出，還要承擔(dān)有悖于環(huán)保的罪名。,.

5、,管理控制的必要性是由以下原因決定的： （1）組織及組織活動復(fù)雜性 （2）組織未來環(huán)境的不穩(wěn)定性 （3）管理權(quán)力下放的責(zé)任性 （4）管理者失誤的不可避免性,13.1.3控制的必要性,.,13.1.4控制的目標,（1）適應(yīng)環(huán)境的變化 （2）限制偏差的積累 （3）處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面 （4）降低成本,.,13.1.5控制的內(nèi)容,（1）人員控制。 （2）財務(wù)控制 （3）作業(yè)控制 （4）信息控制 （5）績效控制,.,13.2控制的類型,13.2.1按控制發(fā)生的時間劃分 13.2.2按控制所采取的手段劃分 13.2.3按照控制的力量來源劃分 13.2.4按控制的層次劃分,.,根據(jù)控制信息獲取的方式與時

6、點不同將管理控制劃分為事前控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。,13.2.1按控制發(fā)生的時間劃分,.,事前控制 （或前饋控制、預(yù)先控制）,含義：指組織在一項活動開始之前所進行的控制活動。 內(nèi)容：主要是確定活動的成果及資源投入的限制（預(yù)算編制）。 目的：保證某項活動有明確的績效目標，保證各種資源要素的合理投放。,.,優(yōu)點,1、防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端；,2、適用廣泛；,3、不針對具體人，不易造成面對面的沖突，易于被接受。,缺點,1、需要事前及時準確的信息；,2、要求嚴,對規(guī)律的把握及預(yù)測要求嚴；,對人員素質(zhì)要求高,.,現(xiàn)場控制（或過程控制）,含義：在某項活動或工作過程中進行的控制。 內(nèi)

7、容：管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的程序和方法進行。 目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差。,.,.,反饋控制 （或事后控制、成果控制）,含義：在活動或工作結(jié)束之后進行的控制。 內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標準對實際工作績效進行比較、分析和評價。 目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來的計劃制定和活動安排提供借鑒。,.,優(yōu)點,1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標的偏差；,2、給下一輪工作的正確開展創(chuàng)造條件；,3、應(yīng)用范圍寬。,缺點,實施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。,.,洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想,在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見的手持檢測儀器進行質(zhì)量檢

8、查的檢查員的身影，但是三洋制冷的溴化鋰吸收式制冷機的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先。 沒有檢查員，一旦加工出不合格品怎么辦? 三洋制冷采用了和絕大多數(shù)企業(yè)完全相反的質(zhì)量管理方法，取消工序檢查員，把“質(zhì)量三確認原則”作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要“確認上道工序零部件的加工質(zhì)量，確認本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量”，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于“買賣”關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。,.,產(chǎn)品,工作,員工,規(guī)劃與設(shè)計,加工制造,成品控制,目標管理,日常工作管理,危機管理,個人發(fā)展方向,職業(yè)訓(xùn)練,機會教育,事前控制,事中控制,事后控制,時間,三種控制方式應(yīng)用對象,.,13

9、.2.2按控制所采取的手段劃分,按控制所采取的手段可以分為直接控制與間接控制。 1.直接控制 直接控制的優(yōu)點主要有： （1）由于直接控制注重對管理人員的遴選、培訓(xùn)和考核，使分派任務(wù)時有較大的準確性，并使管理者有較高的素質(zhì)，較少犯錯誤，具有較強的管理能力，從而提高控制的效率。 （2）充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，使管理者主動確定他們應(yīng)具有的職責(zé)，提高自我管理能力。 （3）直接控制可以獲得較好的心理效果，高素質(zhì)的管理者，其威信自然也高，下級會更好的聽從指揮和領(lǐng)導(dǎo)，有利于目標的實現(xiàn)。 （4）能適應(yīng)快速的環(huán)境變化。,.,13.2.2按控制所采取的手段劃分,直接控制也有缺點：首先是直接控制主要依靠管理者的

10、豐富經(jīng)驗和個人威信來進行管理，如果管理人員自身素質(zhì)有限，往往會阻礙計劃的進行。其次，直接控制的控制面較窄，要花費大量的人力成本。,.,13.2.2按控制所采取的手段劃分,2.間接控制 間接控制是通過建立控制系統(tǒng)對被控制對象進行控制，這種控制方法往往是預(yù)先制定計劃和標準，通過對比和考核實際結(jié)果，追查造成偏差的原因和責(zé)任，并進行糾正。,.,13.2.2按控制所采取的手段劃分,間接控制是基于人們會犯錯誤這一事實，重點在于對管理者的管理活動的結(jié)果進行監(jiān)督和調(diào)整，對于因管理人員缺乏知識、經(jīng)驗和判斷能力造成的工作偏差，可以通過間接控制來進行糾正；同時還可以幫助管理人員總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高管理水平。因此，間

11、接控制對比較規(guī)范化和程序化的工作較為有效。,.,13.2.2按控制所采取的手段劃分,間接控制的缺點在于： （1）對環(huán)境的變化反應(yīng)較慢，所制定的標準實施時難度各異，執(zhí)行困難。 （2）在糾正偏差和改正錯誤前已經(jīng)發(fā)生了損失，浪費已經(jīng)造成。 （3）只考核業(yè)績，忽視了其他因素，例如外部環(huán)境的趨好，可能會提升業(yè)績，掩蓋內(nèi)部控制的偏差。 （4）可能導(dǎo)致管理者反對控制的消極態(tài)度，如相互推卸責(zé)任，不愿糾正錯誤等。,.,13.2.3按照控制的力量來源劃分,按照控制的力量來源，可分為正式組織控制、非正式組織控制和自我控制。 1.正式組織控制 正式組織控制是為實現(xiàn)一定共同目標而明確規(guī)定各成員之間職責(zé)范圍的一種結(jié)構(gòu)，它

12、是通過管理人員設(shè)計和建立一些結(jié)構(gòu)和規(guī)定來進行控制。,.,13.2.3按照控制的力量來源劃分,2.非正式組織控制 非正式組織控制是基于非正式組織成員之間不成文的價值觀念和行為準則來加以維持的，也稱為群體控制。,.,13.2.3按照控制的力量來源劃分,3.自我控制 自我控制是指一個人有意識地按某一行為規(guī)范進行活動。,.,13.2.4按控制的層次劃分,（1）簡單控制。 （2）自動化控制 （3）操作員控制 （4）監(jiān)督控制 （5）信息控制,.,13.3控制的過程,13.3.1確定標準 13.3.2衡量績效 13.3.3糾正偏差,.,13.3 控制的過程,控制過程,三個基本環(huán)節(jié),糾正偏差,確立標準,衡量成

13、效,.,管理控制的三步驟：,1）制定控制目標，建立控制標準 2）衡量實際工作，獲取偏差信息 3）分析偏差原因，采取矯正措施 與醫(yī)生看病相類似,.,工作繼 續(xù)進行,衡量實 際工作,實際工 作與標 準比較,分析差 異原因,是否有 偏差,因素是 否可控,修改標準,采取糾正措施,計劃目標任務(wù),建立 控制 標準,有,無,不可控,可控,控制的過程,控制過程示意圖,.,第一步 確立標準,有效控制標準基本特征（或要求）： 1）簡明性； 2）適用性； 3）相對穩(wěn)定性； 4）可操作性 5）一致性； 6）前瞻性。,.,【小資料】,洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標準化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19%；小面包的寬度

14、只能是3.5英寸；每個漢堡包中的洋蔥不能超過0.25盎司。食品出爐后的存放時間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過規(guī)定時間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標準的嚴格執(zhí)行，才使得消費者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。 【問題-討論】 為什么說控制標準有時難以用數(shù)量標準衡量？怎樣解決？,.,制定控制標準的過程和方法：,2確定控制對象： 環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢 資源投入 活動過程,.,2）選擇關(guān)鍵控制點，考慮：,會影響整個工作運行過程的重要操作與事項 能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項 若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點，關(guān)鍵控

15、制點的數(shù)量應(yīng)足夠。,.,問題的提出 木桶原理,一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。,.,控制標準分定量和定性兩類： 定量標準便于度量和比較， （12） 速動比率 速動比率=(貨幣資金+短期投資+應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動負債。通常認為正常的速動比率為1，低于1的速動比率被認為短期償債能力偏低。 （13） 負債比率 負債比率=(流動負債+長期負債)/資產(chǎn)總計。 該指標一般在50%左右為

16、宜。 （14） 盈利比率 盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。,3.控制標準的制定：,.,制定控制標準的方法：,統(tǒng)計方法,工程方法,.,13.3.2衡量成效,衡量實際工作成績應(yīng)注意的幾個問題：,確定適宜的衡量方式,建立有效的信息反饋系統(tǒng),通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性,.,1.測量績效的方法： )個人觀察；)口頭報告 )書面報告。 在衡量實際工作成績時必須多種方法結(jié)合使用,13.3.2衡量績效,.,13.3.2衡量績效,2.確定衡量的內(nèi)容 3.檢驗標準 4.績效評價,.,13.3.3糾正偏差,鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問題：

17、,.,13.3.3糾正偏差,1.分析偏差的性質(zhì) 首先，是進行定性的分析 其次是進行定量分析,.,首先要判斷偏差的嚴重程度 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 維持現(xiàn)狀控制工作的基本目的 打破現(xiàn)狀第二個目的 在一個組織中，往往存在兩類問題 解決急性問題，多是維持現(xiàn)狀； 而打破現(xiàn)狀，解決慢性問題。,2.分析產(chǎn)生偏差的原因,.,發(fā)生偏差的原因,標準正確，執(zhí)行 錯誤。工作失誤,標準不正確。計劃目標不切合實際,環(huán)境出現(xiàn)重大變化,糾偏,糾標,調(diào)適,3.擬定糾正偏差的措施,.,糾偏,糾標,調(diào)適,加強管理和監(jiān)督,按實際情況修改計劃目標,啟用備用計劃或制定新計劃,3.擬定糾正偏差的措施,.,實例分析,情形：鴻運公司制定一條

18、規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時55英里，因為把車速降下來，公司的汽油成本可以節(jié)約10以上。但是，那些卡車司機們對這條新規(guī)定大為不滿，因為他們寧愿開快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。 海魄公司為了確認司機們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時間，很容易聽憑司機編造。,.,不出所料，卡車司機們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準確，實耗時間記錄儀也沒有反映真實的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負責(zé)，因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故。 問題：假如你是鴻運公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車 司機們接受這套新的控制措施呢?,.,分析要點,要想緩和司機們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮： (1)實事求是地告訴卡車司機們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因為汽油價格越漲越高，請大家一起來抵消這方面的成本開支是合情合理的。 (2)公司調(diào)整一下卡車運貨途中的用時標準，為了避免司機們對抗這一制度，鴻運公司就認可他們過來在