績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用

1、1,績效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用,考核結(jié)果的統(tǒng)計與分析 績效反饋與面談 績效申訴 績效改進 績效評價結(jié)果的應(yīng)用,2,第一節(jié) 考核結(jié)果的統(tǒng)計與分析,3,一、考核結(jié)果的橫向比較分析,橫向比較，指的是以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對同一個考核期進行比較分析。,分析方法：統(tǒng)計學(xué)方法、數(shù)理統(tǒng)計、計量經(jīng)濟學(xué)方法等。,4,1、每個員工自身比較分析,與計劃（目標(biāo)）的比較分析 單項指標(biāo)的貢獻分析 如“產(chǎn)品成本節(jié)約”會體現(xiàn)在“原材料采購成本”、“材料利用”、“制造費用”、“銷售費用”等方面，通過對這些單項指標(biāo)的分析，得出其在產(chǎn)品成本節(jié)約方面的貢獻。 個人考核指標(biāo)完成均衡情況分析,5,2、不同類型人員比較分析

2、,計算不同類型人員單項指標(biāo)的平均水平 不同類型人員各組考核指標(biāo)及綜合指標(biāo)比較 不同類型人員業(yè)績的相互影響分析,3、同類人員部門之間的綜合比較分析,6,二、考核結(jié)果的縱向比較分析,縱向比較是指以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對不同考核期的同一考核指標(biāo)進行比較分析。,單項指標(biāo)的年度水平比較 單項指標(biāo)平均水平年度變化趨勢 考核指標(biāo)總體平均水平比較,7,三、考核結(jié)果的全面綜合分析,1、對分析人員的要求 無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗和對實際情況的深刻了解。,2、綜合分析的內(nèi)容 綜合分析所有人員的各項指標(biāo) 綜合分析各類人員的業(yè)績和地位 進行環(huán)境分析 進行重點分

3、析,8,9,3、對考核對象提出總體性看法 4、進行偏差調(diào)整 5、對人員業(yè)績劃分等級 6、分析原因提出改進措施 7、考核結(jié)果的可信度分析,10,第二節(jié) 績效反饋與面談,11,一、績效反饋,所謂反饋績效，就是管理者通過績效溝通的形式使員工了解自身績效水平的各種管理手段。 績效反饋是考核公正的基礎(chǔ) 績效反饋是績效改進的保證 績效反饋是傳遞組織期望的手段,1、什么是績效反饋,12,員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法,探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,管理者向員工傳遞組織的期望,雙方對下一個績效周期的目標(biāo)進行協(xié)商，形成個人績效合約,

4、為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息,2、為什么要進行績效反饋,13,3、績效反饋的內(nèi)容,激勵機制,組織氛圍,外部障礙,差距與改進措施,未來的任務(wù)目標(biāo),資源配置,績效反饋的內(nèi)容,考核結(jié)果,流程,14,1）具體原則 2）互動原則 3）對事不對人原則 4）正面引導(dǎo)原則 5）建設(shè)性反饋原則,4、績效反饋的原則,15,所謂建設(shè)性反饋就是針對員工的錯誤行為加以指出，并且提出改進的意見供對方參考，而不是橫加指責(zé)和批評。,建設(shè)性反饋BEST模型,BBehavior description （行為描述）,建設(shè)性反饋,SSolicit input （征求意見）,EExpress consequence （表達(dá)后果）,

5、TTalk about positive outcome （著眼未來）,16,5、績效反饋的策略選擇,貢獻型員工,在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵提出更高的目標(biāo)和要求,安分型員工,以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進計劃作為面談重點,墮落型員工,重申工作目標(biāo) 澄清員工對工作成果的看法,沖鋒型員工,溝通輔導(dǎo),17,二、績效面談,選擇適宜的 時間和場地,熟悉員工的工作內(nèi)容及績效表現(xiàn),準(zhǔn)備應(yīng)對面談中可能出現(xiàn)的問題,計劃好面談的內(nèi)容、程序和進度,1、績效面談的準(zhǔn)備工作,管理者 的準(zhǔn)備工作,（1）管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備,18,準(zhǔn)備表明自己 績效的相關(guān) 資料或證據(jù),準(zhǔn)備好向主管 提出問題，解決自己工作中 的疑惑和障礙

6、,準(zhǔn)備好個人發(fā)展計劃，正視自己的有缺點和有待提高的能力,安排好自己的 相關(guān)工作,員工的 準(zhǔn)備工作,（2）員工應(yīng)做的準(zhǔn)備,19,2、績效反饋面談應(yīng)注意的問題,（1）建立和維護彼此之間的信任； （2）清楚地說明面談的目的； （3）溝通過程中平等與雙向互動； （4）認(rèn)真傾聽，適當(dāng)記錄； （5）避免對立和沖突； （6）集中在績效，而不是性格特征； （7）集中于未來，而非過去； （8）優(yōu)點和缺點并重； （9）以積極的方式結(jié)束面談。,20,3、績效面談實施,營造和諧的氣氛,說明面談目的，步驟和時間,討論每項工作目標(biāo)完成及考核情況,分析成功和失敗的原因,考查員工在公司價值觀的行為表現(xiàn),評價員工在工作能力上的

7、強項和有待改進的地方,討論員工發(fā)展計劃,為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo),討論需要的支持和資源,雙方簽字認(rèn)可,（1）面談的內(nèi)容及步驟,21,（2）面談座位安排,A,B,C,D,E,22,保持平和的態(tài)度，是雙方的溝通而非演講,（3）面談的方法注意技巧,認(rèn)真傾聽員工的看法和意見，鼓勵其多談,談話要具體，多使用客觀的資料,關(guān)注員工的長處，不要直接指責(zé)員工。,談話不要繞彎子,應(yīng)注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”,即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務(wù)和計劃的達(dá)成情況，客服投訴，退貨、訂貨

8、處理時間、庫存水平、工作報告等等。,例如，不要對員工講：“你做這件事的速度太慢了”“你怎么能犯這樣的錯誤呢？！”等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，“張三寫這個報告的速度比你快多了”,盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改善和何時改善之前，確信他對問題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已經(jīng)達(dá)成共識。,23,對完整性負(fù)責(zé)的意愿,（4）面談技巧積極傾聽,積極傾聽的基本要求,專注,移情,接受,24,積極傾聽的具體行為表現(xiàn),使用目光接觸； 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋?避免分心的舉動和手勢； 及時提問和善意回

9、應(yīng)； 不失時機地復(fù)述； 避免中間打斷說話者； 不要多說； 聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。,我了解這是多么令人沮喪（高興）的事 我明白你的心情，假若 如果事情發(fā)生在我身上，我一定會也感到 我以前也遇到過同樣的事，所以我很明白你的感受 發(fā)生這樣的事，必定會感到難過（興奮） 你似乎對感到很不開心（喜悅）,25,（4）面談技巧有效表達(dá),使用開放性問題,體現(xiàn)對對方的興趣,調(diào)動對方的主動性,消除員工的戒備心理,你覺得 怎樣？ 你認(rèn)為 如何？,26,適當(dāng)?shù)刈龀龇磻?yīng),表示明白對方的意思； 在談話中找到共同的感覺，并達(dá)成共識； 可以抓住談話的重點和主要觀點； 推動對方進一步表明觀點或澄清問題； 可以避免爭議。,27

10、,學(xué)會問問題,可以更多了解關(guān)于員工工作和思想狀況； 給員工以信任，利于達(dá)成共識； 可以建立雙方良好關(guān)系，創(chuàng)造和諧溝通的氛圍；,主管人員可以多采用直接提問的方式,你覺得你在方面做得很好，那么你能具體講講你覺得好在哪里？ 你說你希望，那么具體我們能做些什么呢？ 你覺得這樣做不合理，那么你覺得應(yīng)該怎么做呢？,28,注意肢體語言1,29,注意肢體語言2,30,第三節(jié) 績效申訴,31,(一）員工對本部門主管績效評定和考核的結(jié)果有異議，向人力資源部提出申訴，將申訴原因和理由記入員工申訴表 （二）人力資源部經(jīng)理受理員工申訴，向員工直接上級的上級領(lǐng)導(dǎo)、員工直接上級和員工了解情況，進行調(diào)查核實，并將調(diào)查情況寫入

11、員工申訴表中 （三）員工、員工直接上級、員工直接上級的上級領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)員工申訴表調(diào)查結(jié)果 （四）人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見與考核人面 談解釋原因，并在員工申訴表上簽署意見，與員工面談解釋原因并在員工申訴表上簽署意見 （五）人力資源部人事信息檔案管理員，將員工申訴表歸入員工績效考核檔案中，在作人事 決定時結(jié)合員工績效考評得分綜合評價員工績效,1、績效申訴流程,32,4、績效反饋效果評價,有哪些遺漏？或者哪些多余？,此次面談對被考評者有何幫助？,自己對此面談結(jié)果是否滿意？,下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式？,管理者自身學(xué)到了哪些輔助技巧,面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？

12、,33,第四節(jié) 績效改進,34,績效改進是這樣一個過程： 首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的原因； 然后，針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。,一、績效改進的含義,35,1、員工績效改進步驟,二、員工績效改進,績效診斷與分析,明確績效改進要點,選擇績效改進方法,制定績效改進計劃,實施績效改進計劃,評價績效改進效果,36,（1）四因素法 知識：員工有做這方面工作的知識和經(jīng)驗么？ 技能：員工具備運用知識和經(jīng)驗的技能么？ 態(tài)度：員工有正確的態(tài)度和自信心么？ 環(huán)境：有不可控的外部障礙么？,知識 技能 態(tài)度 環(huán)境,2、績效診斷與分析,37,員工 方面,員工所采取的

13、行動本身不正確，工作過程中努力不夠。而員工對組織、管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵，也可能是績效不良的原因。,管理者方面,一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求、沒有對員工給予及時反饋、不給員工提供指導(dǎo)以及教育和培訓(xùn)的機會等。,環(huán)境 方面,包括工作場所、團隊氣氛等因素，都可能對員工績效產(chǎn)生影響，具體如：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪音、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。,（2）三因素法,38,選擇績效改進方法要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費

14、較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的接受。,3、制訂績效改進方法,39,制訂績效改進計劃的基本要求 （1）切合實際 （2）計劃要有時間性 （3）計劃內(nèi)容要具體 （4）計劃要獲得認(rèn)同 （5）明確績效改進指導(dǎo),4、制訂績效改進計劃,40,1、組織績效改進流程,三、組織績效改進,績效診斷與分析,確定績效改進部門,選擇績效改進工具,選擇和實施績效改進方案,實施變革管理,績效改進結(jié)果評估,41,2、明確或組建績效改進部門,42,卓越績效模式 六西格瑪管理 ISO管理體系 標(biāo)桿管理超越 目標(biāo)管理,3、選擇和應(yīng)用績效改進工具,43,第五節(jié) 績效考核結(jié)果的應(yīng)用,44,這是績效評價結(jié)果最主要的一種用途。 一

15、般而言，為了強調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。具體如：,一、用于員工報酬的分配和調(diào)整,用于確定獎金分配方案 作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù) 作為福利、津貼制度變革的依據(jù),45,績效評價的結(jié)果是組織作出招募計劃的重要依據(jù)。 在研究招募和甄選的效度時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用。,二、用于員工招募與甄選,46,如果績效評價的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調(diào)換； 另外，通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工； 績效評價結(jié)果是員工提拔的主要依據(jù)。,三、用于