解決問題與改善

1、解決問題與改善 Management Training Program,張晉瑞,主要內(nèi)容,8.1什么是問題 8.2培養(yǎng)問題意識 8.3解決問題的思路、原則與方法 8.4解決問題的八個步驟 8.5改善的十二個法則 8.6消滅工作中的“三胡”現(xiàn)象 8.7如何解決系統(tǒng)中“老大難”的問題 8.8如何用品管圈（QCC）解決問題,8.1什么是問題,所謂問題，簡單地說就是必須解決的事情，或是會妨礙達(dá)成目標(biāo)的事物，問題是指應(yīng)有狀態(tài)或目標(biāo)與現(xiàn)狀（現(xiàn)有水準(zhǔn)）的差距，表達(dá)等式為： 問題（應(yīng)有狀態(tài)或目標(biāo)）（現(xiàn)狀之水準(zhǔn)）,CAB,現(xiàn)場問題實例,生產(chǎn)過程中，零缺陷是應(yīng)有的水準(zhǔn)，如果產(chǎn)生了不良品，也就是必須解決的事情，那就

2、是問題。 關(guān)鍵生產(chǎn)過程的直通率，應(yīng)有的水準(zhǔn)應(yīng)該是100%，如果產(chǎn)生了不良品，降低至95%，也就是必須解決的事情，即是問題。 年初設(shè)定的質(zhì)量目標(biāo)，應(yīng)于每月達(dá)成當(dāng)月質(zhì)量目標(biāo)，如果月底未能達(dá)成就是必須解決的事情，也就是問題。 產(chǎn)品的交貨及時率，應(yīng)有的水準(zhǔn)應(yīng)該為100%，若有未能及時交貨的現(xiàn)象，降低至98%，就是必須解決的事情，那就是問題。,請具體描述一個自己所面臨的問題 期待值 ： 現(xiàn)狀： 差距所帶來的影響 ：,問題分類,（1）已經(jīng)發(fā)生的問題發(fā)生型,（2）精益求精的問題探索型,8.2培養(yǎng)問題意識,問題意識的定義： 指把現(xiàn)在開始可能會發(fā)生的或已經(jīng)成為問題的作為問題來認(rèn)識，這種對待問題的心理活動就是問題

3、意識。,特別提醒： 發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題。 正確的問題比問題的正確答案還要重要。,培養(yǎng)問題意識兩種精神,（1）否定現(xiàn)狀的精神（意識到不能維持現(xiàn)狀）： 使自己陷入困境，為之煩惱，覺得有疑問的事情 有浪費、不均衡、不合理 故障、投訴、索賠事件,（2）追求更高的精神（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、責(zé)任感 成就感、正義感,8.3解決問題的思路、原則與方法,8.3.1解決問題工作思路,先有數(shù)：通過數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。 后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題 再找人：一個人的問題，必然是一類人的問題。要通過案例剖析來解決一類人的問題而不是一個人的問題。

4、教育人：用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人。把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。,8.3解決問題的思路、原則與方法,8.3.2解決問題的“三不放過”原則,（1）事故原因沒有查清不放過 （2）責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過 （3）沒有落實有效的整改措施不放過,8.3解決問題的思路、原則與方法,8.3.2解決問題的三個層次措施,緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效。 過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工

5、作中問題發(fā)生的外部環(huán)境。,1.為什么機器停止了運轉(zhuǎn)？ 機器超負(fù)荷或保險絲斷了。,機器停止了運轉(zhuǎn)：五個為什么？,如果不問5次為什么，很可能只是更換保險或軸承，了事。但沒有從根本上解決問題。,如果不裝上過濾器， 問題將再次出現(xiàn)。,2.為什么會超負(fù)荷？ 軸承潤滑不夠。,3.為什么軸承潤滑不夠？ 潤滑油機工作不充分。,4.為什么潤滑油機工作不充分？ 潤滑油機的軸承壞了，在不斷地響，無法正常工作。,5.為什么軸承磨壞了？ 沒有過濾器，碎金屬進(jìn)去了。,8.3解決問題的思路、原則與方法,8.3.3解決問題的三步曲,現(xiàn)場,試點,路線,8.3解決問題的思路、原則與方法,8.3.3解決問題的三步曲,現(xiàn)場：親自到現(xiàn)

6、場發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。 路線：找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。 試點：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場研究方案是否可行。,8.4解決問題的八個步驟,（1）界定問題找出存在的主要問題 （2）原因分析找出影響主要問題的全部原因 （3）確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因 （4）制定對策針對主要原因制訂措施計劃 （5）實施計劃按照計劃對策表，認(rèn)真地去執(zhí)行 （6）檢查效果根據(jù)計劃對策表，檢查實際執(zhí)行的結(jié)果 （7）總結(jié)經(jīng)驗對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工 （8）遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán),有效的對策與無效的對策,改善的基

7、本思想,（1）拋棄固有觀念； （2）不說不行的理由，尋找可行的方法； （3）能做的先做，不要等到萬事俱備； （4）發(fā)現(xiàn)錯誤，立即糾正； （5）改善，不花錢也可以做到； （6）多問幾個為什么，尋找真正原因； （7）發(fā)揮眾人智慧，團(tuán)隊作戰(zhàn)； （8）實際去做，而非夸夸其談； （9）沒有“想法”就是沒有“能力”； （10）改善永無止境。,8.5改善的十二個法則,8.5改善的十二個法則,8.5改善的十二個法則,8.5改善的十二個法則,8.5改善的十二個法則,8.6消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象,胡弄： 有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干； 有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了； 以種種借口掩飾自己的錯誤或問

8、題真相； 胡干： 沒有標(biāo)準(zhǔn)地干； 明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出； 胡說： 未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣； 沒有通過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。,8.7解決系統(tǒng)中老大難問題,老大難問題的確定 對老大難問題的具體分析 對老大難問題中人的問題分析,老大難問題的確定,主要目標(biāo)差異較大的 多次發(fā)生，重復(fù)出現(xiàn)，且以前用多種方法一直未能解決,對老大難問題的具體分析,用分析工具找出所有的具體問題 問題要分解到不可再分解的程度 找出最突出的問題，解決了此問題可以帶動其它問題的解決 這一問題具體到具體的人、地點、差異 對數(shù)據(jù)來源的真實性進(jìn)行核實,對老大難問題中人的問題分析,1）目標(biāo)方面的問題 目標(biāo)是

9、什么 制定目標(biāo)的依據(jù) 目標(biāo)是否可考核 目標(biāo)考核的計算辦法 目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過,對老大難問題中人的問題分析,2）日清方面的問題 是否進(jìn)行了日清 日清目標(biāo)是否清楚 日清是否與目標(biāo)掛鉤 日清是否能清出問題來 日清是否能體現(xiàn)出每日提高1%,對老大難問題中人的問題分析,3）激勵方面的問題 是否有激勵標(biāo)準(zhǔn) 激勵標(biāo)準(zhǔn)是否具有正確導(dǎo)向 責(zé)任人是否清楚激勵的標(biāo)準(zhǔn) 4）兌現(xiàn)方面的問題 激勵是否兌現(xiàn)了 兌現(xiàn)的是否合理,對老大難問題中人的問題分析,5）資源配置方面的問題 配置的資源是否明確 實際配置資源是否存在差距 資源配置是否合理 需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過,對老大難問題中人的問題分析,6）人員素質(zhì)與工

10、作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題 崗位是否有崗位職責(zé)書和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書 操作平臺是否清楚 操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯 責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程 責(zé)任人是否受到過相應(yīng)的培訓(xùn) 責(zé)任人是否有資格上崗,8.8如何用品管圈（QCC）解決問題,品管圈的定義 為什么要開展QCC QCC的類型 QCC的活動步驟 QCC改善的策略 QCC與PDCA的關(guān)系圖 QC七大手法,品管圈的定義,品管圈英文全稱是Quality Control Circle，簡稱為QCC。指的是由同一工作場所的人們，自動自發(fā)地結(jié)成數(shù)人一組的小團(tuán)體（又稱QC小組），然后全體合作，活用品管方法，發(fā)掘現(xiàn)場所發(fā)生的問題，并自力自主地加以解決的活動。,品管圈活動最早

11、是二十世紀(jì)五六十年代在日本開展起來的，由日本的石川馨博士首先提出。1978年傳入我國，在二十世紀(jì)八十年代的全面質(zhì)量管理活動中，品管圈活動已發(fā)揮到極至。,為什么要開展QCC,有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量。 有利于實現(xiàn)全員參與管理。 有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。 有利于改善和加強管理，提高管理水平。 有助于提高員工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析和解決問題的能力。 有利于提高顧客的滿意度。,QCC的類型,問題解決型QCC 問題解決型的QCC是追究問題發(fā)生的原因，反復(fù)追問為什么？為什么？為什么？根據(jù)事實狀況追求問題的真正原因，再對癥下藥解決問題的一種方法。,課題達(dá)成型QCC

12、 課題達(dá)成型的QCC是為達(dá)成期望的目的和要求，需創(chuàng)造出新做法的活動。換句話說，為達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須透過具體方案或手段的研究，創(chuàng)造出新的工作方法和流程才能達(dá)成。,QCC的活動步驟,1.選題理由,2. 現(xiàn)狀把握與目標(biāo)設(shè)定,3.編制活動計劃,4.原因分析,6.確認(rèn)效果,5.對策的制定與實施,7.標(biāo)準(zhǔn)化,9.今后計劃,8.反省，遺留問題點,問 題 解 決 型,1.選題理由,2.明確攻堅點與設(shè)定目標(biāo),3.編制活動計劃,4.擬定方案并優(yōu)選最佳,6.確認(rèn)效果,5. 實施最佳方案,7.標(biāo)準(zhǔn)化,9.今后計劃,8.反省，遺留問題點,課 題 達(dá) 成 型,PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)也叫戴明環(huán)，是品管圈改善的基本策略

13、。,P計劃（Plan） D實施(Do) C檢查（Check) A行動（Action),QCC改善的策略,1. 基礎(chǔ)篇,A,P,C,D,階梯上升 一步一個水平 不斷上升 永無止境,A,P,C,D,原來水平,新水平,QCC改善的策略,QCC與PDCA的關(guān)系圖,A,P,C,D,Action,Plan,Check,Do,選題理由,現(xiàn)狀把握,活動計劃,原因分析,對策實施,反省、遺留問題,效果確認(rèn),今后計劃,標(biāo)準(zhǔn)化,用于現(xiàn)場改善的QC七大手法，起源于1962年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，70年代備受日本工業(yè)界推崇，并在日本的現(xiàn)場品質(zhì)改善方面立下了汗馬功勞，在現(xiàn)場品質(zhì)問題的改善方面取得了良好的反響。包括： 檢查表 層

14、別法 柏拉圖 因果圖 散布圖 直方圖 控制圖,QC七大手法,QC七大手法檢查表,檢查表 定義：檢查表，也叫查檢表或點檢表，就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出來，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法。,分類： 記錄用檢查表，將數(shù)據(jù)分為數(shù)個項目別，以符號記錄成的表或圖。 檢查用檢查表，將需確認(rèn)的各種事項全部列出而形成的表。,用途： 記錄用檢查表是利用收集數(shù)據(jù)以了解數(shù)據(jù)的分布情況，或顯示不同項目發(fā)生的不同次數(shù)。 檢查用檢查表是依預(yù)先制定應(yīng)列入檢查的項目，再據(jù)此去確認(rèn)檢查，以判斷良否，如車間巡查記錄表。,檢查表應(yīng)用實例記錄用,塑膠部品檢查表,2009年8月22日,檢查表應(yīng)用實例點檢用,

15、辦公室5S檢查表,QC七大手法層別法,層別法 定義：依原料別、機器別、人員別、工作方法別、時間別等分別收集數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步加以整理，以找出其中差異的方法，稱為層別法或分層法。層別法是品管所有手法中最基本的概念，是統(tǒng)計方法中最基礎(chǔ)的管理工具。如： 作業(yè)員：不同班組別 機器：不同機器別 原料：不同供貨廠家 作業(yè)條件：不同的溫度、壓力、溫度 產(chǎn)品：不同產(chǎn)品別,用途： 通過層別法，可將雜亂無章的數(shù)據(jù)歸納為有意義的類別，經(jīng)過整理與分析，將事物處理得一清二楚，一目了然，以發(fā)現(xiàn)其間的差異，便于比較成效。還可以彌補靠經(jīng)驗靠直覺判定管理的不足。,注意事項： 數(shù)據(jù)的性質(zhì)分類要明確。 為使層別所收集的數(shù)據(jù)能快速有效，

16、應(yīng)以檢查表來收集數(shù)據(jù)。 層別所得的情報應(yīng)與行動相結(jié)合。 與其它QC手法結(jié)合應(yīng)用，如因果圖、柏拉圖、直方圖，才能發(fā)揮巨大功效。,QC七大手法柏拉圖,柏拉圖 定義：將一定期間所收集之不良數(shù)、缺點數(shù)、故障數(shù)等數(shù)據(jù)，依項目別，原因別，位置別加以分類，并按其出現(xiàn)數(shù)據(jù)的大小順序列出，同時表示累積和之圖形，稱為柏拉圖，又稱排列圖、重點分析圖或ABC圖，由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉所提出。,用途： 將待解決問題的各項因素依其影響的大小順序排列，一目了然，具有說服力。 在一個圖形中，將可以了解各項因素在總體因素中所占的比例，并提供進(jìn)上步分析方向。 （1）決定改善目標(biāo)，找出問題點。知道問題點發(fā)生在哪里，雖然影響問題的原因

17、項目很多，但真正影響問題點70%80%的項目不過23項，應(yīng)作為重點改進(jìn)項。 （2）調(diào)查不良或缺點的原因 （3）報告或記錄用 （4）采取措施前后，改善效果的確認(rèn)。,QC七大手法因果圖,因果圖 定義： 所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進(jìn)問題的解決。由于它形狀像一尾魚的骨架而得名，又叫魚骨圖。是由日本品質(zhì)管理大師石川馨博士首先提出的，所以又稱石川圖。,注意事項： 要運用腦力激蕩法收集多數(shù)人的意見。 將要因作層別。如制造現(xiàn)場用4M1E法 確定原因盡可能具體，直至可采取具體的措施。 無因果關(guān)系者，不予歸類。 要圈出

18、重點要因。把影響大的要因用紅筆圈起來，必要時可圈兩圈，三圈，但項目不能太多，最好46項，多了反而抓不住重點。 以事實為依據(jù),QC七大手法散布圖,定義： 表示變量X和Y的兩組數(shù)據(jù)之間相關(guān)情形的圖叫散布圖，又稱相關(guān)圖。,用途： 知道兩個變數(shù)間的相互關(guān)系。,類型： 正相關(guān)：x增大，Y增大（馬力與載重） 負(fù)相關(guān)：X增大，Y減少（電視使用年限與畫面清晰度） 不相關(guān)：X增大，Y不變（氣壓與溫度）,負(fù)相關(guān),不相關(guān),正相關(guān),QC七大手法直方圖,直方圖 定義： 直方圖是將所收集到的一組數(shù)據(jù)加以分組，沿著橫軸以各組組界為分界，組距為底邊，以各組出現(xiàn)的頻次為高度，在每一組組距上畫出一個矩形，依此畫成的圖形稱為直方圖。,用途： 了解品質(zhì)的分布狀況。 顯示波動的形態(tài)，知道其是否變異。 調(diào)查是否混入兩個以上的不同群體。 測知是否有虛假數(shù)據(jù)。 制定產(chǎn)品的規(guī)格界限