凱捷-蘇州新海宜管理改善項(xiàng)目建議書

1、蘇州工業(yè)園區(qū)新海宜電信發(fā)展股份有限公司流程重組，構(gòu)建面向訂單的生產(chǎn)管理模式管理改善項(xiàng)目建議書,2004年7月,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/2,閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。蘇州新海宜同意不向非新海宜和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由凱捷咨詢公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在蘇州新海宜和凱捷咨詢公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸凱捷咨詢公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由新海宜向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，新海宜應(yīng)將

2、本項(xiàng)目建議書歸還凱捷咨詢公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。,知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/3,重要說(shuō)明,2004年7月6日凱捷中國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理金嶠偉先生、顧問聶凱先生應(yīng)邀拜訪了蘇州新海宜公司，并對(duì)新海宜包括金總和錢總在內(nèi)的中高層進(jìn)行了為期兩天的訪談，對(duì)新海宜的現(xiàn)狀有了深入了解。2004年7月10日，凱捷中國(guó)副總裁李放先生、項(xiàng)目經(jīng)理金嶠偉先生再次拜訪新海宜，同張總經(jīng)理進(jìn)行了深入溝通，進(jìn)一步明確了咨詢意向。本項(xiàng)目建議書系凱捷咨詢公司對(duì)新海宜依據(jù)現(xiàn)有資料由外及內(nèi)的審視，因此不可避免地會(huì)引入一些推測(cè)和假定。本

3、報(bào)告不代表對(duì)新海宜公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，凱捷咨詢將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：蘇州新海宜：新海宜電信、新海宜、委托方凱捷中國(guó)公司：凱捷咨詢、凱捷、受托方,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/4,本項(xiàng)目建議書分為四個(gè)部分,頁(yè)數(shù)1.項(xiàng)目背景及凱捷理解52.凱捷對(duì)項(xiàng)目的解決思路173.項(xiàng)目的工作展開和組織報(bào)價(jià)244.項(xiàng)目參加人員介紹36,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/5,

4、新海宜電信是一家專注于電信系統(tǒng)周邊設(shè)備領(lǐng)域的供應(yīng)商，現(xiàn)已形成三大類產(chǎn)品系列,集配線類產(chǎn)品,通信管材,監(jiān)控類產(chǎn)品,接配線產(chǎn)品，JPX、GPX、MPX系列等寬帶接入產(chǎn)品，NPX01系列,充氣機(jī)產(chǎn)品，CO18系列通信網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)產(chǎn)品通信防雷產(chǎn)品,主要產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)情況,同質(zhì)化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)萎縮，規(guī)模需求減少業(yè)內(nèi)有規(guī)模企業(yè)20家左右，新海宜排在5位左右,充氣機(jī)領(lǐng)域占有20左右的份額，有一定優(yōu)勢(shì)MDF監(jiān)控類相對(duì)優(yōu)勢(shì)較大，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手23家,產(chǎn)品附加值較低，沒有技術(shù)門檻，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)歸屬到制造三部，擁有整套的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié),資料來(lái)源：新海宜訪談，Web，凱捷整理,PVC管,2004CapGemini

5、-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/6,經(jīng)過貿(mào)易起家、技術(shù)奠基、實(shí)業(yè)擴(kuò)張等幾個(gè)階段的發(fā)展，取得了輝煌的成就,貿(mào)易公司,作為武漢某設(shè)備公司的經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)華東市場(chǎng)的產(chǎn)品銷售產(chǎn)品,技術(shù)奠基,實(shí)業(yè)擴(kuò)張,97年開始籌備成立自己的開發(fā)、設(shè)計(jì)部門，并在接下來(lái)一年取得了快速發(fā)展總裝為主，業(yè)務(wù)模式主要是大量的外購(gòu)零部件，主要進(jìn)行總裝和銷售。這個(gè)階段是“暴利”階段,產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)開始進(jìn)行了價(jià)值鏈的延伸開始進(jìn)入零部件的制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部裝、總裝等,1997年,2001年,時(shí)間,原始資本積累，感受到通信行業(yè)高利潤(rùn)和發(fā)展?jié)摿Γ?市場(chǎng)增速變緩，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激

6、烈。進(jìn)入制造環(huán)節(jié)，價(jià)值鏈延伸,資料來(lái)源：新海宜訪談，凱捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/7,隨著中國(guó)電信行業(yè)市場(chǎng)化程度的不斷提高，新海宜電信面臨著來(lái)自市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和降本增效的壓力,外部壓力,內(nèi)部壓力,主要客戶為5大運(yùn)營(yíng)商，交易中新海宜處于被動(dòng)，沒有侃價(jià)實(shí)力華東市場(chǎng)大規(guī)模建設(shè)高峰已過，現(xiàn)有訂單多是小批量定制，難以組織規(guī)模生產(chǎn)，且交付期壓力交大市場(chǎng)上同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，存在價(jià)格壓力。公司的毛利潤(rùn)已從60%下降到40,管理基礎(chǔ)薄弱，組織架構(gòu)和管控體系沒有隨業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大而做相應(yīng)調(diào)整內(nèi)部管理架構(gòu)復(fù)雜，部門流程

7、多是“隨需而建”，權(quán)限分工體系不清晰運(yùn)作效率差，研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)配合不好。協(xié)同工程差,新海宜,資料來(lái)源：新海宜訪談，凱捷分析,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/8,通過兩天的企業(yè)高層訪談，我們認(rèn)識(shí)到了新海宜公司目前存在的一些問題,產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化、訂單驅(qū)動(dòng)型運(yùn)作缺乏一套可支撐的流程,采購(gòu)、研發(fā)、工藝和業(yè)務(wù)等都是多“口子”運(yùn)作，功能重疊，不好管控,“人治意味”大于“制度”，財(cái)務(wù)部門缺乏對(duì)企業(yè)“進(jìn)”和“出”的實(shí)時(shí)監(jiān)控,部門間職責(zé)不清，研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)配合不好,缺乏原則，制度流程多是“隨需而建”，高度概括操作

8、性低,基礎(chǔ)管理薄弱，成本核算、采購(gòu)核價(jià)和供應(yīng)商管理等體系都沒有建立,資料來(lái)源：新海宜訪談，凱捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/9,這些問題涉及到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),產(chǎn)品開發(fā)在一級(jí)部門，工藝放在三級(jí)部門，同步工程比較差產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化問題，重新設(shè)計(jì)、開發(fā)較多產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏，立項(xiàng)（與前端市場(chǎng)需求脫節(jié)）、費(fèi)用控制,供應(yīng)商管理體系缺位，缺乏采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商目錄至今都沒有建起來(lái)采購(gòu)的控制放在總經(jīng)理，缺乏相應(yīng)的監(jiān)控體系缺料情況比較嚴(yán)重,內(nèi)部訂單體系沒有建立起來(lái)生產(chǎn)方式改變后，工藝過程沒有優(yōu)化生產(chǎn)指令系統(tǒng)不健全，以產(chǎn)品訂單下達(dá)的，產(chǎn)

9、品物料展開不到位成本結(jié)構(gòu)不清晰，事后監(jiān)控,技術(shù),采購(gòu),制造,銷售,財(cái)務(wù)管理體系,華東區(qū)域?yàn)橹?，相?duì)飽和，產(chǎn)品線的擴(kuò)張和市場(chǎng)領(lǐng)域托張是必需銷售的預(yù)測(cè)性不好，每月25號(hào)做需求預(yù)測(cè)，對(duì)采購(gòu)的指導(dǎo)性不夠交期確定放到銷售部門，又無(wú)很好的溝通,客戶,計(jì)劃調(diào)度、物流等,5大運(yùn)營(yíng)商，市場(chǎng)空間有所增加，差異化也增加了訂單的交付期壓力，小訂單，難以組織規(guī)模生產(chǎn)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，存在價(jià)格壓力,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/10,新海宜準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)，借助于信息化手段來(lái)解決降低成本、有效監(jiān)控和內(nèi)部流程的協(xié)同運(yùn)作等問題,控制成本,上ERP目標(biāo),有效

10、監(jiān)控,協(xié)同運(yùn)作,強(qiáng)化成本管理，顯著降低采購(gòu)、生產(chǎn)制造成本及時(shí)掌控庫(kù)存狀態(tài)，避免不必要的過期損失提高庫(kù)存管理的準(zhǔn)確性，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度建立供應(yīng)商管理體系，合理選擇、考評(píng)供貨商，規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高供應(yīng)準(zhǔn)確性,管理者通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的監(jiān)控，使得整個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、有序進(jìn)行提供靈活的業(yè)務(wù)流程處理，并且能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理控制。加強(qiáng)對(duì)“進(jìn)”和“出”的實(shí)時(shí)監(jiān)控保證銷售政策的嚴(yán)格執(zhí)行，包括：價(jià)格體系、信用政策等,建立部門間高效協(xié)同的運(yùn)作機(jī)制，加快反應(yīng)速度，提高客戶的滿意度建立完善的計(jì)劃管理體系，提高計(jì)劃管理水平，實(shí)現(xiàn)按計(jì)劃采購(gòu)、按計(jì)劃生產(chǎn)，降低資金占用及時(shí)反饋各種例外信息（銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等信息），提高

11、信息的準(zhǔn)確性，及時(shí)解決問題和科學(xué)決策,資料來(lái)源：新海宜訪談，用友提供資料，凱捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/11,本次管理改善項(xiàng)目的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)和流程重組，同時(shí)要兼顧后期的ERP實(shí)施，考慮軟件上的可實(shí)施性,確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)和權(quán)限體系重組流程，改進(jìn)流程效率對(duì)軟件功能選擇提出獨(dú)立建議,BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵,項(xiàng)目目標(biāo),凱捷觀點(diǎn)BPR是企業(yè)的革新戰(zhàn)略,重要的是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的再設(shè)計(jì),以提升流程效率，而ERP只作為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的工具，一個(gè)有效的推動(dòng)器ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化現(xiàn)有的流程

12、，實(shí)施成功的關(guān)鍵在于流程的優(yōu)化和基礎(chǔ)管理的改進(jìn)ERP實(shí)際上是一個(gè)大型的BPR與大型的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的結(jié)合體，沒有優(yōu)秀的BPR，就不會(huì)有優(yōu)秀的ERP；成熟的ERP產(chǎn)品是在許多企業(yè)經(jīng)歷無(wú)數(shù)BPR后總結(jié)出的結(jié)果，里面積累的標(biāo)準(zhǔn)流程可以指導(dǎo)企業(yè)開展BPR工作,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/12,凱捷認(rèn)為，首先需要明確新海宜戰(zhàn)略發(fā)展方向，不同發(fā)展思路對(duì)組織結(jié)構(gòu)、流程重心和流程績(jī)效等的要求也不一樣,戰(zhàn)略走向,戰(zhàn)略目標(biāo),組織設(shè)置,原有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,原有市場(chǎng),新市場(chǎng),產(chǎn)品線擴(kuò)張,市場(chǎng)拓展,華東市場(chǎng),以市場(chǎng)為核心的組織組織設(shè)置將以銷售部

13、門為龍頭，以訂單流程為主線制造部門、技術(shù)部門提供支持,用研發(fā)來(lái)驅(qū)動(dòng)的組織研發(fā)部門為龍頭，以新產(chǎn)品研發(fā)為主線，拉動(dòng)市場(chǎng)制造部門、銷售部門提供支持,戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式流程重組,BPR,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/13,基于新海宜現(xiàn)有的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，凱捷建議新海宜選擇MTO型的生產(chǎn)組織模式，主要特點(diǎn)是離散為主、裝配是重點(diǎn),制造業(yè)生產(chǎn)類型*,按訂單裝配（ATO）,按庫(kù)存生產(chǎn)（MTS）,批量生產(chǎn),連續(xù)生產(chǎn),按訂單制造（MTO）,重復(fù)生產(chǎn),工藝路線靈活，制造資源協(xié)調(diào)困難,生產(chǎn)計(jì)劃制訂與生產(chǎn)管理任務(wù)繁重,部門間的協(xié)調(diào)要求高，流程效率高,運(yùn)營(yíng)

14、難點(diǎn),分類標(biāo)準(zhǔn)：GartnerGroup2001，凱捷整理,對(duì)信息系統(tǒng)的要求較高！,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/14,凱捷咨詢?cè)敢庖宰约旱膶I(yè)知識(shí)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，幫助新海宜電信建立MTO型的生產(chǎn)組織模式,銷售,技術(shù),采購(gòu),生產(chǎn)制造,銷售預(yù)測(cè),訂單線索,營(yíng)銷管理,零部件儲(chǔ)備,庫(kù)存儲(chǔ)備,滿足,簽單、發(fā)貨,技術(shù)評(píng)審,庫(kù)存滿足,不滿足,通過，提供BOM結(jié)構(gòu),采購(gòu)Leadtime,排程、產(chǎn)能協(xié)調(diào),技術(shù)、工藝準(zhǔn)備,零部件采購(gòu),生產(chǎn)制造,簽訂訂單,明確交貨期和價(jià)格,零部件庫(kù)存,出貨,2004CapGemini-Allrightsres

15、ervedJul2004NSUBPRProposal/15,凱捷認(rèn)為，新海宜當(dāng)前迫切需要解決以下三大問題，以構(gòu)筑起面向訂單的、小批量定制的生產(chǎn)組織方式,建立適合MTO的生產(chǎn)組織系統(tǒng)，解決交期緊、成本高等問題！,1,2,3,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/16,加強(qiáng)預(yù)測(cè)用庫(kù)存平衡部分零件的采購(gòu)周期，用滾動(dòng)排單平衡機(jī)制來(lái)增強(qiáng)產(chǎn)能柔性，以匹配產(chǎn)能規(guī)模與市場(chǎng)需求,8月,12月,9月,10月,11月,訂單預(yù)測(cè)按周走（每月四周）,訂單確認(rèn)按天走（每周五天）,關(guān)鍵點(diǎn)2分解、匹配產(chǎn)能排程，平衡交貨期,關(guān)鍵點(diǎn)3用內(nèi)部常規(guī)品訂單來(lái)利用過剩產(chǎn)

16、能,8月,9月,10月,關(guān)鍵點(diǎn)1滾動(dòng)預(yù)測(cè)，修正調(diào)整。并可提前采購(gòu),10月,11月,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/17,重組生產(chǎn)線系統(tǒng)，促成零件的通用化和部件的模塊化，提高制造柔性，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的非標(biāo)準(zhǔn)化問題,產(chǎn)品內(nèi)部復(fù)雜性,零件通用化,部件模塊化,工藝標(biāo)準(zhǔn)化,確認(rèn)通用件，建立基本零件表合并平行的零件系列，結(jié)構(gòu)化零件表,同步產(chǎn)品研發(fā)與工藝設(shè)計(jì)規(guī)范鉆孔、螺釘?shù)鹊耐ㄓ没?柔性,響應(yīng)速度,控制成本,質(zhì)量,采購(gòu)成本降低庫(kù)存成本降低,零件可獲得性供應(yīng)商快速交貨,柔性制造消除制造準(zhǔn)備工作,分解產(chǎn)品系列，確認(rèn)相似的部件組塊，模塊化,2

17、004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/18,導(dǎo)入內(nèi)部訂單體系，完善物料編碼和訂單批號(hào)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)化到內(nèi)部訂單，解決小批量定制帶來(lái)的成本不經(jīng)濟(jì)性,工藝流程產(chǎn)品BOM,銷售訂單A,銷售訂單B,銷售訂單N,準(zhǔn)備技術(shù)文檔,分解組合成內(nèi)部訂單,零部件#x,零部件#n,采購(gòu),生產(chǎn)制造,組裝成銷售訂單,業(yè)務(wù),技術(shù),計(jì)劃協(xié)調(diào),采購(gòu),生產(chǎn)制造,客戶,分解、轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單,庫(kù)存平衡采購(gòu)周期長(zhǎng),庫(kù)存準(zhǔn)備,庫(kù)存,統(tǒng)一口徑傳送到內(nèi)部,統(tǒng)一口徑傳送到內(nèi)部,統(tǒng)一內(nèi)部編碼,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRPr

18、oposal/19,按照MTO系統(tǒng)（面向訂單制造）的要求，新海宜電信面臨著組織變革、流程重組等一系列課題需要系統(tǒng)解決,現(xiàn)存問題,技術(shù)中心：產(chǎn)品研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)工藝的同步工程，訂單評(píng)審參與制造中心：內(nèi)部閉環(huán)系統(tǒng)的計(jì)劃協(xié)調(diào)，統(tǒng)一外部訂單到內(nèi)部的傳遞接口、并進(jìn)行制程跟蹤，規(guī)范各環(huán)節(jié)leadtime銷售中心：訂單的預(yù)測(cè)性，預(yù)測(cè)與訂單匹配準(zhǔn)確度，同其它部門協(xié)調(diào)接單,確認(rèn)管理控制的重心和原則制定監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置監(jiān)控預(yù)警點(diǎn)，明確例內(nèi)控制和例外控制，及權(quán)限體系強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門的實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)的成本核算與控制功能,建立并完善產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部知識(shí)積累完善內(nèi)部人力資源管理體系和后勤支持系統(tǒng)培養(yǎng)制度執(zhí)行的環(huán)境，

19、明確制度建立的程序，取締“隨需而建”,關(guān)鍵改進(jìn)方向,業(yè)務(wù)流程的設(shè)置原則是高效、保持整合性和協(xié)同性業(yè)務(wù)流程體系以訂單流程做為主線走，協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)其它流程整體性考慮業(yè)務(wù)流程和管理流程的交叉設(shè)置，構(gòu)筑層次化的流程體系,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/20,本項(xiàng)目建議書分為四個(gè)部分,頁(yè)數(shù)1.項(xiàng)目背景及凱捷理解52.凱捷對(duì)項(xiàng)目的解決思路223.項(xiàng)目的工作展開和組織報(bào)價(jià)244.項(xiàng)目參加人員介紹36,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/21,凱捷認(rèn)為，BPR是以戰(zhàn)略規(guī)劃

20、為前提，在明確的流程重心、流程績(jī)效和流程環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過流程優(yōu)化提升競(jìng)爭(zhēng)力,建立MTO系統(tǒng)為導(dǎo)入信息系統(tǒng)做準(zhǔn)備,交期控制成本控制,流程重心,流程環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)體系計(jì)劃預(yù)算KPI績(jī)效考評(píng),BPR,戰(zhàn)略規(guī)劃,競(jìng)爭(zhēng)能力,制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施,提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,1、業(yè)務(wù)流程上，以計(jì)劃協(xié)技術(shù)為抓手增強(qiáng)協(xié)同性,流程績(jī)效,2、以核心流程帶動(dòng)工作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的完善,本次項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注解決,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/22,清晰公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，以此確定流程重組的方向及重點(diǎn),環(huán)境審視戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)重

21、點(diǎn)增長(zhǎng)階梯,戰(zhàn)略目標(biāo),流程重組策略,具體流程優(yōu)化,通過與管理層的充分溝通討論，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)。,根據(jù)總體目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)，確定流程重組的方向和側(cè)重點(diǎn)。,在具體的流程重組策略指導(dǎo)下，兼顧質(zhì)量、成本、時(shí)間三方面因素，流程優(yōu)化。,面向客戶快速反應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控訂單生產(chǎn),確保質(zhì)量縮短周期控制成本持續(xù)改善,戰(zhàn)略規(guī)劃,競(jìng)爭(zhēng)能力,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/23,凱捷建議，MTO生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)換和導(dǎo)入信息系統(tǒng)的管理改善準(zhǔn)備是新海宜BPR的兩大重心,企業(yè)流程重組的重心,建立面向客戶的MTO生產(chǎn)方式,為導(dǎo)入信息系統(tǒng)作管理準(zhǔn)備,對(duì)

22、客戶需求做快速反應(yīng)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的協(xié)同性，變革組織結(jié)構(gòu)，提升流程效率,帶動(dòng)完善工作標(biāo)準(zhǔn)體系，設(shè)好相關(guān)接口,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/24,凱捷建議，為適應(yīng)MTO生產(chǎn)方式，新海宜應(yīng)采取四大中心的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,技術(shù)中心,管理中心,總經(jīng)辦,銷售商務(wù),客戶服務(wù),采購(gòu),倉(cāng)儲(chǔ)物流,研發(fā),工藝,檔案管理,財(cái)務(wù),品管,人力資源,行政,信息,推進(jìn)研發(fā)、工藝同步，采購(gòu)制造同步，制造體系一體化運(yùn)作集中控制了訂單交貨期，提高了反應(yīng)速度統(tǒng)一銷售管理財(cái)務(wù)、人事、行政、信息作為管理平臺(tái)為業(yè)務(wù)提供支持,制造中心,銷售中心,計(jì)劃協(xié)調(diào),總師辦,制造

23、,市場(chǎng),業(yè)務(wù),優(yōu)勢(shì),2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/25,在新的組織結(jié)構(gòu)下，新海宜將由原先的功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化為以流程驅(qū)動(dòng)為中心的運(yùn)營(yíng)方式,重功能，輕流程，協(xié)同性較差溝通成本很高、效率低下，反應(yīng)速度很慢，難以滿足小批量，多品種的訂單式生產(chǎn),以流程為中心，功能相對(duì)弱化業(yè)務(wù)流程是連續(xù)的，協(xié)同性好溝通效率高能適應(yīng)快速多變的需求。,客戶/內(nèi)部客戶,確定職責(zé)和權(quán)限體系,導(dǎo)入信息系統(tǒng)的前提,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/26,同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算和KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系

24、為流程重組提供了執(zhí)行力的保障,業(yè)績(jī)考評(píng)體系,計(jì)劃預(yù)算,運(yùn)營(yíng)流程,組織結(jié)構(gòu),根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定各部門及個(gè)人的KPI指標(biāo)確定薪酬激勵(lì)原則實(shí)施績(jī)效考評(píng),根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定公司及各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算,確定組織結(jié)構(gòu)中崗位職責(zé)和權(quán)限確定管控原則,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/27,制造體系的一體化運(yùn)作，集中控制了訂單交貨期，對(duì)訂單的快速反應(yīng)將直接影響對(duì)成本的控制,技術(shù),采購(gòu),訂單,交貨,制造,MOT的訂單為導(dǎo)向,內(nèi)部:采購(gòu)、制造leadtime的控制,制造體系的一體化,外部：產(chǎn)品控制,交期的關(guān)鍵控制協(xié)調(diào)點(diǎn),推進(jìn)研發(fā)、工

25、藝、預(yù)先采購(gòu)的同步工作技術(shù)開發(fā),由訂單意向至訂單生成，各部門信息共享，合力根據(jù)現(xiàn)有和預(yù)測(cè)的產(chǎn)能力安排最佳的訂單交貨期,根據(jù)庫(kù)存的信息定制作業(yè)計(jì)劃物料的配送協(xié)調(diào)供應(yīng)商管理,根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施達(dá)成度質(zhì)量控制,集中配送，部件配送客戶驗(yàn)收，收款,售后服務(wù),交期控制由各部門上下結(jié)合、一同達(dá)成；由早期的訂單管理及運(yùn)作過程中的內(nèi)部協(xié)調(diào)相互控制，制造體系的一體化合理安排了產(chǎn)能，加速了訂單交期,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/28,隱性成本與顯性成本相互影響，BPR是最直接作用于降低業(yè)務(wù)中的隱性成本，做到控制成本，改善業(yè)務(wù)循環(huán)，從而提高企

26、業(yè)最終收益,材料成本,人工成本,管理成本,資金成本,采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模采購(gòu),通用化排期合理化,周轉(zhuǎn)速度加快降低資金,預(yù)算成本周轉(zhuǎn)速度加快降低總成本,改良建議,隱性成本和顯性成本相棲相關(guān)顯性成本是過程成本的實(shí)際體現(xiàn)顯性成本的增多和運(yùn)作過程的時(shí)間加長(zhǎng)是隱性成本,隱性成本,顯性成本,可以直接體現(xiàn),BPR,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/29,凱捷建議，以計(jì)劃協(xié)調(diào)為抓手，帶動(dòng)制造、采購(gòu)、物流、技術(shù)、人力資源等流程，提升快速反應(yīng)能力,銷售預(yù)測(cè),客戶訂單,技術(shù)開發(fā),計(jì)劃協(xié)調(diào),采購(gòu),制造,倉(cāng)儲(chǔ)物流,人力資源,工藝設(shè)計(jì),財(cái)務(wù),計(jì)

27、劃協(xié)調(diào)拉動(dòng)路線,銷售部,技術(shù)中心,制造中心,IT支持平臺(tái),2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/30,以核心流程帶動(dòng)工作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的完善,客戶,物料編號(hào)采購(gòu)目錄采購(gòu)提前期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn),BOM標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品編號(hào)工序標(biāo)準(zhǔn)、編號(hào)訂單履行標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部交期標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工藝標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn),技術(shù),采購(gòu),訂單,財(cái)務(wù)監(jiān)控,交貨,制造,訂單編號(hào)產(chǎn)品編號(hào)總提前期客戶評(píng)審標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品編號(hào)工序號(hào)交期標(biāo)準(zhǔn)配送標(biāo)準(zhǔn),核算標(biāo)準(zhǔn)授信額度,付款標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn),2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProp

28、osal/31,部門職責(zé),職位職責(zé),精確、恰當(dāng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒涛谋臼菢I(yè)務(wù)流程有效運(yùn)作的保障,流程,流程,橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和工作手冊(cè)橫向貫穿各個(gè)部門，通過業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門在改流程中該起的作用縱向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)由縱向描述了各部門間和部門內(nèi)部崗位間功能劃分,各部門,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/32,凱捷可以主導(dǎo)設(shè)計(jì)一系列非常重要的管理流程及輔助流程,會(huì)計(jì)核算流程應(yīng)收帳款管理流程應(yīng)付帳款管理流程報(bào)銷流程,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRPr

29、oposal/33,相關(guān)流程客戶意向訂單、訂單預(yù)測(cè)、訂單審核、訂單簽訂、訂單處理、訂單進(jìn)度、訂單交貨、訂單驗(yàn)收、訂單結(jié)存2.參與方銷售研發(fā)采購(gòu)3.關(guān)鍵控制點(diǎn)銷售部門的準(zhǔn)確度、信息共享客戶要求產(chǎn)品項(xiàng)目是否能符合公司產(chǎn)品線路及生產(chǎn)能力訂單落實(shí)與訂單處理,同時(shí)，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設(shè)計(jì)出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程（1）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/34,相關(guān)流程產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、產(chǎn)品立項(xiàng)、產(chǎn)品評(píng)審、產(chǎn)能排序2.參與方研發(fā)工藝制造3.關(guān)鍵控制點(diǎn)計(jì)劃調(diào)整評(píng)審,同時(shí)，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設(shè)計(jì)出

30、訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程（2）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/35,相關(guān)流程供應(yīng)商管理、采購(gòu)需求、采購(gòu)預(yù)測(cè)、訊價(jià)流程、緊急采購(gòu)、合約評(píng)審、交審入庫(kù)2.參與方采購(gòu)研發(fā)制造3.關(guān)鍵控制點(diǎn)采購(gòu)渠道材料成本材料質(zhì)量,同時(shí)，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設(shè)計(jì)出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程（3）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/36,相關(guān)流程作業(yè)計(jì)劃、車間領(lǐng)料、作業(yè)控制、質(zhì)檢、用期檢驗(yàn)、裝配、安全運(yùn)作2.參與方制造技術(shù)3.關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間點(diǎn)質(zhì)量,同時(shí)，

31、凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設(shè)計(jì)出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程（4）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/37,相關(guān)流程檢驗(yàn)、入庫(kù)、安裝、客戶驗(yàn)收、結(jié)單2.參與方制造采購(gòu)銷售物流3.關(guān)鍵控制點(diǎn)成本檢驗(yàn)服務(wù)交貨期控制,同時(shí)，凱捷將同ERP軟件提供商協(xié)作，設(shè)計(jì)出訂單式生產(chǎn)型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程（5）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/38,本項(xiàng)目建議書分為四個(gè)部分,頁(yè)數(shù)1.項(xiàng)目背景及凱捷理解52.凱捷對(duì)項(xiàng)目的解決思路173.項(xiàng)目的工作展開和組織報(bào)價(jià)454.

32、項(xiàng)目參加人員介紹xx,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/39,本次項(xiàng)目分為3個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，計(jì)劃在14周內(nèi)完成，在各個(gè)階段中，我們重點(diǎn)完成以下主要工作,時(shí)間安排,工作內(nèi)容,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),中期報(bào)告,最終報(bào)告,4周,4周,6周,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)內(nèi)部訪談公司資料收集與分析外部訪談研討會(huì)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)及管控原則診斷報(bào)告編寫和匯報(bào),組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議授權(quán)體系建議計(jì)劃預(yù)算流程建議績(jī)效考評(píng)流程建議業(yè)務(wù)流程的審視及改進(jìn)建議MTO系統(tǒng)方案的初步建議中期報(bào)告編寫和匯報(bào),組織架構(gòu)的最終確立流程體系的結(jié)構(gòu)與層級(jí)健全核心管理流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化流程描述程序文

33、件的編寫最終報(bào)告編寫和匯報(bào),研討會(huì),2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/40,在第一階段，通過內(nèi)部調(diào)研，分析新海宜在管理體系和流程運(yùn)作方面存在的主要問題,1.1內(nèi)部管理體系診斷,1.2內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況分析,項(xiàng)目目的,工作方法,階段性成果,確定戰(zhàn)略目標(biāo)和管控原則現(xiàn)有流程的運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo),了解新海宜目前管控要求和組織架構(gòu)，并分析其業(yè)務(wù)流程和管理流程的運(yùn)行情況，尋找流程不暢的根本原因,對(duì)高管、中層及關(guān)鍵操作人員的全面訪談對(duì)現(xiàn)有流程制度的全面分析專家訪談、討論會(huì)外部訪談、座談會(huì),管理體系及運(yùn)營(yíng)狀況診斷,

34、2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/41,在第二階段，對(duì)組織架構(gòu)與重點(diǎn)流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì),2.1組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),2.2核心流程審視優(yōu)化,項(xiàng)目目的,工作方法,階段性成果,初步明確公司的組織架構(gòu)和管理體制核心流程的改善建議MTO系統(tǒng)的初步方案,內(nèi)部診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步熟悉核心流程審視流程在各節(jié)點(diǎn)上的合理性，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行流程重組,資料分析研討會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談,流程重組的初步方案,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/42,在第三階段，對(duì)流程進(jìn)行細(xì)化

35、調(diào)整,并設(shè)計(jì)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃,2.1組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),2.2核心流程審視優(yōu)化,項(xiàng)目目的,工作方法,階段性成果,組織結(jié)構(gòu)方案，功能描述及崗位劃分業(yè)務(wù)流程手冊(cè)管理流程手冊(cè)詳細(xì)可操作的實(shí)施計(jì)劃對(duì)IT系統(tǒng)的需求建議,重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃,頭腦風(fēng)暴會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)試點(diǎn),流程細(xì)化調(diào)整，制定實(shí)施計(jì)劃,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/43,凱捷建議組成由雙方共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會(huì)議支持項(xiàng)目小組工作,執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日常管理負(fù)責(zé)與新海宜電信內(nèi)部的日常協(xié)調(diào),凱捷公司專家小組凱捷公司及全球合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家,新海宜電信工作小組項(xiàng)目協(xié)調(diào)人1人：新海宜電信中層經(jīng)理一人（待定）工作人員若干人,凱捷公司支持人員專業(yè)信息研究人員專業(yè)行政支持人員,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組新海宜電信高層領(lǐng)導(dǎo)凱捷副總裁1人,凱捷項(xiàng)目小組凱捷公司項(xiàng)目經(jīng)理1人凱捷公司顧問34人,2004CapGemini-Allrightsres