降低成本的一些分析方法

1、降低成本的一些分析方法,內(nèi)容,通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力,內(nèi)容,通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力,公司1,公司2,公司3,公司4,公司4貢獻(xiàn)最高的息稅折舊前利潤(rùn),.,人員成本,公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)2成本,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,易耗品成本,能源成本,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,管理及營(yíng)銷成本,維修成本,公司1,公司2,公司3,公司4,成本,公司1,公司2,公司3,公司4,收入,公司1,公司2,公司3,公司4,息

2、稅折舊前利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,基本成本,公司1,公司2,公司3,公司4, ,因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)1、業(yè)務(wù)2和業(yè)務(wù)3均提供了比其他公司高的利潤(rùn),*本頁中所有利潤(rùn)均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費(fèi)用前利潤(rùn) *公司1的其他業(yè)務(wù)包括停車場(chǎng)；公司2的其他業(yè)務(wù)包括停車場(chǎng)；公司3的其他業(yè)務(wù)包括停車場(chǎng),其成本和息稅前利潤(rùn)未做詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，可忽略不濟(jì)；公司4的其他業(yè)務(wù)包括歌舞廳和康樂中心,業(yè)務(wù)1利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)3利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)2利潤(rùn),其它*業(yè)務(wù)利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)4利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,總利潤(rùn),公司4,公

3、司1,公司2,公司3,公司4,以平方米計(jì)算，公司2較公司1有較高的利潤(rùn)；在中國(guó)，公司4較公司3有較高的利潤(rùn),*本頁中所有利潤(rùn)均指息稅及折舊前利潤(rùn),業(yè)務(wù)1每單位利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)3每單位利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)2每單位利潤(rùn),其它業(yè)務(wù)每單位利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)4每單位利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,每單位總利潤(rùn)*,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,公司2的業(yè)務(wù)1及業(yè)務(wù)2的每單位成本均較其他的公司為高,業(yè)務(wù)1每單位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)3每單位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,

4、公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)2每單位成本,其它業(yè)務(wù)每單位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,業(yè)務(wù)4每單位成本,公司1,公司2,公司3,每單位總成本,公司4,*本頁中所有利潤(rùn)均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費(fèi)用前利潤(rùn),以百分比計(jì)，業(yè)務(wù)2對(duì)公司3收入的貢獻(xiàn)高于其他公司,收入,百分比,100%=,公司1,公司 2,公司3,公司4,其他,業(yè)務(wù)4,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)1,成本,100%=,公司1,公司 2,公司3,公司4,其他,業(yè)務(wù)4,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)1,以每單位計(jì)，公司1的人員成本較公司2的高，但公司2的管理成本則高于公司1。公司4的易耗品和能源成本較公司3所在城市A的高，但城市A的管理費(fèi)用則較公司

5、4所在城市B高,公司1,公司2,公司3,公司4,息稅折舊前利潤(rùn),公司1,公司2,公司3,公司4,每單位收入,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位人員成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位易耗品成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位能源成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位管理及營(yíng)銷成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位維修成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位其他成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每單位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,出售率,公司1,公司2,公司3,公司4,可出售單位總數(shù),公司1,公司2,公司3,公司4,每單位息稅折舊前利潤(rùn),公司1,公

6、司2,公司3,公司4,售出單位總數(shù),+,-,X,X,85.9%,以每單位計(jì)算，城市A的部門1和部門2人員較城市B多，而城市B的非直接服務(wù)人員則較城市A的多,合計(jì)人員,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,合計(jì)人員,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,合計(jì)人員,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,合計(jì)人員,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,合計(jì)人員,公司1,公司2,公司3,公司4*,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,合計(jì)人員,公司1,公司

7、2,公司3,公司4*,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,合計(jì)人員,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工資,人數(shù)，月薪,總計(jì)*,部門1,部門2,部門3,部門4,部門5,其他部門人員,公司1的兩個(gè)產(chǎn)品皆虧損,原材料成本,能源成本,成本,收入,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,息稅折舊前利潤(rùn),其它直接成本,分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,人員成本,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,外包收入,除產(chǎn)品3外，公司2的各產(chǎn)品的利潤(rùn)較外包收入還低,原材料成本,能源成本,成本,收入,產(chǎn)品1,息稅折舊前利潤(rùn),其它直

8、接成本,分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,人員成本,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品1,外包收入,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,城市A產(chǎn)品1利潤(rùn)低于將其外包后可得的利潤(rùn),* 其他直接成本包括易耗品等 * 分權(quán)攤固定成本包括維修、營(yíng)銷等費(fèi)用,人員成本,原材料成本,能源成本,成本,收入,產(chǎn)品1,息稅折舊前利潤(rùn),其它直接成本*,分?jǐn)偣潭ǔ杀?,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)

9、品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,產(chǎn)品1,外包后,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,產(chǎn)品5,各舉措對(duì)利潤(rùn)的影響和實(shí)施難易程度的比較,實(shí)施難易程度,易,難,小,對(duì)利潤(rùn)影響,各公司應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化各自的舉措定位，以此來確定具體舉措的實(shí)施方法和指導(dǎo)思想,舉措5,舉措3,舉措4,舉措6,舉措1,舉措2,位于該象限的舉措對(duì)利潤(rùn)影響較大，具實(shí)施較簡(jiǎn)單。各公司應(yīng)借助自身和外界力量，確保目標(biāo)的完成，甚至超額完成計(jì)

10、劃,位于這一象限的舉措，實(shí)施較困難，但利潤(rùn)影響很大。各公司應(yīng)集中力量全力以赴，克服困難，力爭(zhēng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo),位于此象限的舉措對(duì)利潤(rùn)影響相對(duì)較小，但也較易實(shí)施，各公司應(yīng)明確專人負(fù)責(zé)，給予適當(dāng)資源和關(guān)注，確保計(jì)劃順利完成,位于此象限的舉措實(shí)施困難，對(duì)利潤(rùn)影響也較小，各公司可根據(jù)實(shí)際情況做適當(dāng)調(diào)整，盡量爭(zhēng)取完成目標(biāo),大,內(nèi)容,通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力,生產(chǎn)部門節(jié)能降耗的主要舉措,部門,初步測(cè)算,主要措施,釀造車間,減少酒損率，節(jié)約清酒成本 減少噸酒消耗量，節(jié)約原材料成本 減少噸酒硅藻土消耗量，節(jié)約原材料成本 降低噸酒耗電量，節(jié)約能耗成本 降低噸油耗水

11、量，節(jié)約用水成本,包裝車間,減少酒損率，節(jié)約清酒成本 減少商標(biāo)損失率，節(jié)約包裝材料成本 減少瓶蓋損失率，節(jié)約包裝材料成本 減少紙箱損失率，節(jié)約包裝材料成本 減少易拉罐損失率，節(jié)約包裝材料成本 降低噸酒耗水量，節(jié)約用水成本 降低噸酒耗電量，節(jié)約能耗成本,動(dòng)力車間,降低耗水量，節(jié)約用水成本 降低噸蒸汽油耗指標(biāo)，節(jié)約能耗成本 降低耗電量，節(jié)約能耗成本,效益估算,240萬元,310萬元,150萬元,初步測(cè)算*，通過生產(chǎn)部門節(jié)能降耗共可節(jié)約成本700萬元 實(shí)際計(jì)劃節(jié)約750萬元,*一月十七日階段匯報(bào),生產(chǎn)部門國(guó)產(chǎn)化替代的主要舉措,部門,主要舉措,效益估算,釀造車間,通過使用國(guó)內(nèi)合資企業(yè)生產(chǎn)的硅藻土替代純

12、進(jìn)口產(chǎn)品，降低硅藻土的成本,40萬元,包裝車間,使用國(guó)產(chǎn)膠水替代進(jìn)口膠水 使用國(guó)產(chǎn)潤(rùn)滑劑替代進(jìn)口潤(rùn)滑劑 使用國(guó)產(chǎn)熱熔膠替代進(jìn)口熱熔膠,120萬元,初步測(cè)算，通過生產(chǎn)部門對(duì)部分原輔材料進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化替代，共節(jié)約成本160萬元 實(shí)際計(jì)劃節(jié)約420萬元,初步測(cè)算，生產(chǎn)部門通過降低設(shè)備維修費(fèi)用，共可節(jié)約成本270萬元 實(shí)際計(jì)劃節(jié)約260萬元,生產(chǎn)部門降低設(shè)備維修費(fèi)用的主要舉措,部門,主要舉措,效益估算,生產(chǎn)設(shè)備部,通過對(duì)配件購(gòu)買和使用加強(qiáng)管理，減少配件的購(gòu)買價(jià)格，存儲(chǔ)時(shí)間和消耗數(shù)量，從而節(jié)約配件費(fèi)用 將部分外聘人員維修的工程轉(zhuǎn)為內(nèi)部維修工程，降低工程費(fèi)用 與其他車間積極配合，及時(shí)檢修，將事故隱患消滅在萌芽

13、，從而節(jié)約大修費(fèi)用 優(yōu)化年檢修和大修工作，提高工作效率，節(jié)約部分開支,170萬元,100萬元,釀造車間,加強(qiáng)日常操作的規(guī)范性，減少設(shè)備故障頻率，節(jié)約日常維護(hù)費(fèi)用 與生產(chǎn)設(shè)備部協(xié)作，優(yōu)化設(shè)備日常維護(hù)程序，節(jié)約維護(hù)費(fèi)用,包裝車間,動(dòng)力車間,生產(chǎn)部門成本控制活動(dòng)進(jìn)度,初步測(cè)算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo),產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案,引入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同管理體系,設(shè)計(jì)、討論和確定業(yè)績(jī)合同中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和定義,協(xié)商、修改和確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重,主要 活動(dòng)：,至上而下的方法：根據(jù)財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景 與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通，啟動(dòng)生產(chǎn)成本控制方案制定工作 甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域,至下

14、而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo) 匯總上述方案的總體效益 由上而下提出對(duì)方案的反饋意見 重復(fù)上述步驟,與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通，確定引入業(yè)績(jī)合同管理體系 召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會(huì)，介紹業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同管理體系 啟動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定程序,召開研討會(huì)，確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 與企管部、技術(shù)部定義各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容 根據(jù)下面上報(bào)的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項(xiàng)權(quán)重,管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn) 各部門根據(jù)確認(rèn)的2001年指標(biāo)分解其2001年季度監(jiān)測(cè)指標(biāo)和主要措施方案,確定業(yè)績(jī)合同的全部?jī)?nèi)容，包括評(píng)分方法和主要獎(jiǎng)懲方案 制做待簽業(yè)績(jī)合同等相關(guān)文件 文件簽署,簽定業(yè)績(jī)合

15、同,使用業(yè)績(jī)合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門,使用業(yè)績(jī)合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門(續(xù)),通過減員提高效益，改變企業(yè)文化,銷售人員,非銷售人員,1,080,960,953,2000平均人數(shù),目前編制,2001編制目標(biāo),減151人 -17%,減232人 -31%,銷售共增員257人,非銷售減員383人，降幅 -42%，直接增加效益1,260萬元 推動(dòng)業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化 資源向銷售傾斜,深度挖潛可能的方向,努力方向,舉措說明,主要困難,生產(chǎn)工藝,改變糧耗中大米與麥芽的比例 采用高濃稀釋方法 產(chǎn)品配方的調(diào)整,生產(chǎn)效率,生產(chǎn)人員的多技能化 設(shè)備改造、減少能耗，如鍋爐用低成本的重油做燃料 矮酒的利用

16、,國(guó)產(chǎn)化替代,原輔材料部分進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化替代,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從生產(chǎn)角度來看，調(diào)整各品種比例和生產(chǎn)安排，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,生產(chǎn)工藝的改變很可能改變產(chǎn)品的風(fēng)格與口味，從而影響現(xiàn)有消費(fèi)群體,需要公司進(jìn)行一定的投入來培訓(xùn)人員和改造機(jī)器 可能面臨一定的外部壓力，如環(huán)保部門等,現(xiàn)有進(jìn)口設(shè)備的優(yōu)越性能使得國(guó)產(chǎn)原輔料難以適用,生產(chǎn)角度的優(yōu)化可能不適合市場(chǎng)要求；需綜合考慮,估計(jì)潛力有1500萬。實(shí)施中需要有充分的人力、資源投入及企業(yè)管理層的決心和管理力度,內(nèi)容,通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力 通過全方位舉措改善潛力,項(xiàng)目總結(jié),某企業(yè)已照計(jì)劃開始對(duì)生產(chǎn)損耗、采購(gòu)、人員成本及銷售費(fèi)用等可控成本進(jìn)行壓縮，可望全年增加凈效益約3,000萬元；如今年銷量達(dá)到目標(biāo)并保持去年價(jià)位，銷售方面可再增加凈效益約2,000萬元；據(jù)此今年凈利潤(rùn)可望在去年約5,000萬的基礎(chǔ)上增加到1億元；公司已開始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)，企業(yè)文化也已開始有不可逆轉(zhuǎn)的變化 該企業(yè)銷售目標(biāo)及計(jì)劃已明確；針對(duì)各地一批商層次的渠道重組工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道試點(diǎn)已為各種性質(zhì)的市場(chǎng)提供了銷售增長(zhǎng)的樣板；銷售及市場(chǎng)的主要骨干已到位；下一步的重點(diǎn)在于深化渠道試點(diǎn)的推廣，做到在銷售旺季之前實(shí)現(xiàn)對(duì)主體市場(chǎng)終端的管控 經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和分析，某某建議該企業(yè)集中建