人力資源管理

1、第四章,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,【本章提要】,良好的人力資源規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)整個人力資源管理系統(tǒng)，本章將從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義著手，通過分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系，逐步展開對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃操作細節(jié)的論述。,課程目標,通過本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)該掌握以下問題： 1.什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系 3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價值與內(nèi)容 4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法 5.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,【開篇案例】,手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 1. 背景： D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)

2、日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。,【開篇案例】（續(xù)）,2. 問題： 近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的

3、高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！?人力資源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”,【開篇案例】（續(xù)）,3. 分析： 很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在

4、企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。 4. 結(jié)論： 隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、想要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于

5、發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。對此，本章中將會有相應(yīng)解答。,主要內(nèi)容,第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述 第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法 第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義（一）,劃分標準一：內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)其內(nèi)容可分為廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和狹義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來的任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。換言之，廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源戰(zhàn)

6、略規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此它既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。其作用可以等同于人力資源管理戰(zhàn)略，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的有機組成部分。 狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源，可見，狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義（二）,劃分標準二：著眼點 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)其著眼點不同，可以分為僅考慮組織利益的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和兼顧組織與個人利益的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 前一種觀點認為人力資源戰(zhàn)略

7、規(guī)劃就是將必要質(zhì)量和數(shù)量的人力資源安排到通常為金字塔結(jié)構(gòu)的各級工作崗位上。從組織的目標、發(fā)展和利益要求出發(fā)，在適當?shù)臅r間，向特定的各個工作崗位提供合乎崗位要求的勞動力，以滿足特定生產(chǎn)資料對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的要求。顯然，這是古典管理思想影響的結(jié)果。 后一種觀點認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在有效設(shè)定組織目標和滿足個人目標之間保持平衡的條件下使組織擁有與工作任務(wù)要求相適應(yīng)的必要數(shù)量和質(zhì)量的人力資源。這種觀點認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所要實現(xiàn)的組織目標是包括實現(xiàn)個人利益在內(nèi)的。人力資源規(guī)劃的過程就是力求使組織發(fā)展與個人成長發(fā)展協(xié)調(diào)一致的過程，其最終目的是實現(xiàn)組織與個人的同步成長。顯然，行為科學(xué)對此種觀點

8、的形成有深刻的影響。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義所包括的含義,組織外部的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)、文化等處于不斷的變化之中，使得組織的戰(zhàn)略目標也處于不斷的調(diào)整之中，從而組織內(nèi)部和外部的人力資源供給與需求也處于不斷變動之中，尋求人力資源供給與需求的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點，也是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的必要條件。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是以組織戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的，當組織戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方式發(fā)生變化時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也隨之發(fā)生變化。因此人力資源規(guī)劃的過程是一個不斷調(diào)整的動態(tài)過程。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個依據(jù)人力資源戰(zhàn)略對組織所需人力資源進行調(diào)整、配置、補充的過程，而不單單是預(yù)測人力資源供給與需求的變化。在此過程

9、中，必須有人力資源管理其他系統(tǒng)的支持和配合，才能保證適時、適人、適崗。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是要保障組織和個體都得到長期的利益。但更多的是保障組織的利益得到實現(xiàn)，保障個體利益主要是由其他人力資源管理系統(tǒng)實現(xiàn)的，而不單單是一個規(guī)劃系統(tǒng)就能解決問題的。,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,基于外部戰(zhàn)略觀思考企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)計劃過程與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價值,戰(zhàn)略價值 人力資源的開發(fā)與管理必須支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略得以落地的工具。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能幫助企業(yè)開發(fā)、培育基于戰(zhàn)略的員工核心技能與專長。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以指導(dǎo)企業(yè)進行人才隊伍的建設(shè)，滿足組織

10、戰(zhàn)略與發(fā)展的需求。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與策劃，它統(tǒng)帥企業(yè)競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等管理機制的設(shè)計，并對具體人力資源活動提供指導(dǎo)。 現(xiàn)實價值 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)實價值主要體現(xiàn)在對企業(yè)人力資源的“多余”與“短缺”的調(diào)劑。 保證在組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 使人力資源的職能性管理活動有“據(jù)”可依。 控制人工成本：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有重要的作用。 使人力資源管理系統(tǒng)化、有序化。 使企業(yè)和員工都得到長期的利益,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)，它主要包括三

11、方面的內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質(zhì)量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，這三方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策,人力資源數(shù)量規(guī)劃,定義：人力資源數(shù)量規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。人力資源需求計劃和供給計劃需要細化到企業(yè)各職類職種人員的需求與供給上。 實質(zhì)：是確定企業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來需要多少人。換言之，人力資源數(shù)量規(guī)劃最終要落實到企業(yè)編制上。如何進行編制設(shè)計是人力資源規(guī)劃的難點，彭劍鋒教授等人在長期的咨詢實踐中

12、摸索出一套適合中國企業(yè)的編制設(shè)計模型，其基本設(shè)計思想見下圖所示。,企業(yè)編制設(shè)計模型,企業(yè)編制設(shè)計的主要步驟,結(jié)合近十年企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析和企業(yè)發(fā)展的行業(yè)特點，判斷企業(yè)處于不同階段的主業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)特點，并確定組織中哪些職位是關(guān)鍵職位和重點職位。 依據(jù)組織的職能域，梳理組織設(shè)計中的關(guān)鍵職位和重點職位，明確引起這些職位變動的驅(qū)動因素（即預(yù)測因子）和勞動定額。 在假設(shè)技術(shù)條件不變的前提下，確保主流程關(guān)鍵職位和重點職位的編制不變，而對輔助崗位的編制則采取彈性設(shè)置。 企業(yè)編制的動態(tài)調(diào)整。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,定義：人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源

13、進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。 人力資源數(shù)量規(guī)劃與人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃以及素質(zhì)規(guī)劃是同時進行的，數(shù)量規(guī)劃和素質(zhì)規(guī)劃都是依據(jù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃所確定的結(jié)構(gòu)進行的，因此人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是關(guān)鍵，也是一個難點。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,目的：是要打破組織壁壘（如部門）對人力資源管理造成的障礙，為按業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求對相關(guān)人員進行人力資源開發(fā)與管理提供條件，同時，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃也為建立或修訂企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（如任職資格體系、素質(zhì)模型、薪酬體系和培訓(xùn)體系等）打下基礎(chǔ)。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個步驟： 第一步，通過

14、研究公司價值鏈，將公司職位進行分類。價值鏈是職位分類的依據(jù)，因為各個公司所處的行業(yè)不同，他們的價值鏈各異，因此職位分類也會各不相同。比如，A公司屬于高科技制造行業(yè)，它的價值鏈主要由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、運輸、技術(shù)支持和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成研發(fā)類、供應(yīng)鏈管理類、生產(chǎn)制造類、營銷類、技術(shù)支持類、職能管理類等六個大類；B公司屬于房地產(chǎn)行業(yè)，它的價值鏈主要由土地獲取、項目策劃設(shè)計、招標采購、工程施工、營銷、售后服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成項目工程類、營銷服務(wù)類、拓展開發(fā)類和職能管理類等四個大類；C公司屬于金融行業(yè)，它的價值鏈主要由融資、研究、產(chǎn)品開發(fā)、投

15、資、營銷、客戶服務(wù)和職能管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成投融資類、研究開發(fā)類、營銷服務(wù)類和職能管理類等四個大類。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個步驟： 第二步，通過對工作進行分層從而達到對職位進行分層的目的。工作分層是職位分層的基礎(chǔ)，盡管因為各家公司對工作分層的關(guān)注點各有不同，相應(yīng)的職位分層也有所差別，但總體來看，按照工作性質(zhì)將職位進行分層，是大家普遍采用的方法。比如，M公司將公司工作分成決策類工作、管理類工作、執(zhí)行類工作、操作類工作，因此，其職位也相應(yīng)的分成決策類、管理類、執(zhí)行類、操作類等四個層次；N公司將工作分成規(guī)劃創(chuàng)造類工作、業(yè)務(wù)管理類工作、執(zhí)行應(yīng)用類工作、輔助支撐類工

16、作等四個層次，因此，它的職位也分成規(guī)劃創(chuàng)造類、業(yè)務(wù)管理類、執(zhí)行應(yīng)用類、輔助支撐類四個層次。由此可見，盡管兩個公司在職位分層上使用的名稱有所差異，但本質(zhì)是一致的.,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個步驟： 第三步，根據(jù)工作和職位分層模型，對公司現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)狀況進行診斷。 這里診斷的關(guān)鍵包括三個方面： 一是通過定性的方式進行診斷，即診斷現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)是否能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，如果不能，主要的問題在哪里？ 二是通過定量的方式進行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與他們所承擔(dān)的工作任務(wù)量結(jié)構(gòu)之間是一種什么關(guān)系？兩者是否匹配？如果不匹配，問題出在哪里？ 三是通過標桿比對的方式進行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)

17、與公司選定的標桿企業(yè)之間的差距，以此明確未來改進的方向。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個步驟： 第四步，厘清經(jīng)營戰(zhàn)略對公司人員結(jié)構(gòu)的要求。 進行人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃的目的是為了有效達成公司戰(zhàn)略目標，因此，厘清經(jīng)營戰(zhàn)略對公司人員結(jié)構(gòu)的要求是人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃中十分關(guān)鍵的一步。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的五個步驟： 第五步，對未來人員結(jié)構(gòu)給出優(yōu)化建議。 通過對比現(xiàn)狀和未來理想結(jié)構(gòu)之間的差距，同時考慮企業(yè)人工成本的情況，對未來企業(yè)人員結(jié)構(gòu)提出優(yōu)化建議。這需要特別指出的是，當未來人員結(jié)構(gòu)的目標明確以后，具體分幾步過渡到目標水平，是經(jīng)營層考慮的關(guān)鍵。這時，企業(yè)不僅要關(guān)注成本因素，更要關(guān)注人員成

18、長的規(guī)律，要做好培訓(xùn)、招募等相應(yīng)的配套工作。 從上述五個步驟的分析可以看出，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作是一項難度大、挑戰(zhàn)性高的工作，這項工作做不好，不僅會影響人力資源數(shù)量和質(zhì)量規(guī)劃的效果，而且會影響到公司戰(zhàn)略目標的達成。要做好這項工作，不僅需要掌握相關(guān)的工具和方法，而且要對公司經(jīng)營戰(zhàn)略有深入的理解和把握。因此，做好人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是擺在企業(yè)管理層和人力資源工作者面前的一項十分重要而艱巨的任務(wù)。,人力資源結(jié)構(gòu)分析的目的,確定各職種在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻系數(shù)，做為薪酬、晉升等人力資源政策的依據(jù)； 按各職種貢獻大小合理配置人力資源（以貢獻系數(shù)為基礎(chǔ)）。,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的假設(shè),貢獻系數(shù)是指某一職種與

19、其他職種相比，其對企業(yè)收益的貢獻程度。 以貢獻系數(shù)作為每一職種員工數(shù)變化幅度的判斷基準：員工數(shù)量減少時，貢獻度越小，變化幅度越大。員工數(shù)量增加時，貢獻度越大，變化幅度越大。,運用AHP法確定職種價值貢獻度的步驟,層次分析法（Analytic hierarchy process，簡稱AHP法），是美國運籌學(xué)家T.L.Saaty教授七十年代提出的一種定量與定性相結(jié)合的多目標決策分析方法。這一方法的核心是將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化，從而為決策者提供定量形式的決策依據(jù)，在目標結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下更為實用。應(yīng)用AHP方法計算指標權(quán)重系數(shù)，實際上是在建立有序遞階的指標系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過指標之間的

20、兩兩比較對系統(tǒng)中各指標予以優(yōu)劣評判，并利用這種評判結(jié)果來綜合計算各指標的權(quán)重系數(shù)。,結(jié)構(gòu)配置模型（一）,依據(jù)貢獻系數(shù)確定各個職種增加或減少人數(shù)的具體推算步驟如下：,結(jié)構(gòu)配置模型（二）,人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃應(yīng)注意的問題,各職種價值貢獻評價的基礎(chǔ)是達成共識，故評價指標體系應(yīng)是企業(yè)廣泛討論后較為一致的看法； 基于“價值創(chuàng)造大小決定重要性”的原則，貢獻系數(shù)也可反映該職種重要程度； 貢獻系數(shù)反映職種（整體）價值貢獻。,人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為要求，設(shè)計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標準等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和

21、留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。,人力資源素質(zhì)規(guī)劃,人力資源素質(zhì)規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式（下圖）：任職資格標準和素質(zhì)模型。任職資格標準要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織運行方式對各職類職種職層人員的任職行為能力要求；素質(zhì)模型則反映各職類職種職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。,人力資源素質(zhì)規(guī)劃的主要步驟,員工素質(zhì)和任職資格的提高對人力資源配置的影響,當員工整體任職能力和素質(zhì)不斷提高時，企業(yè)員工的適崗率也將提高，這表明企業(yè)員工的職業(yè)化程度也在提高。 當企業(yè)員工整體素質(zhì)、任職能力和適崗率提高到一定程度時，在工作條件不變的情況下，企業(yè)所需員工人數(shù)可以相對減少，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程也可

22、作相應(yīng)簡化。,人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)化為四項具體的計劃,在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃等。 接替晉升計劃晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式，根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定人員的晉升政策。 人員補充計劃人員補充計劃即是擬定人員補充政策，目的是使企業(yè)能夠合理的、有目標的填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。 素質(zhì)提升計劃素質(zhì)提升計劃的目的是為企業(yè)中、長期發(fā)展所需要的職位事先準備人員。 退休解聘計劃退休解聘計劃的實質(zhì)是為企業(yè)建立起淘汰退出機制。 素質(zhì)提升計劃、接替晉升計劃、人員

23、補充計劃和退休解聘計劃是相輔相成的，四種計劃相互配合運用，其效果會非常明顯。此外，根據(jù)企業(yè)的特殊情況或需求還可以制定各種其他的計劃，如工資與獎金計劃、繼任者計劃等。,第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步進行，其流程圖見下圖。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù),人力資源需求預(yù)測是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)企業(yè)所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓(xùn)方案。 人力資源需求預(yù)測是公司編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對人力資源需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點，考慮到

24、預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。人力資源需求預(yù)測主要有如下方法：,經(jīng)驗預(yù)測法,定義：根據(jù)過去經(jīng)驗將未來活動水平轉(zhuǎn)化為人力需求的主觀預(yù)測方法，即根據(jù)每一產(chǎn)量增量估算勞動力的相應(yīng)增量。 經(jīng)驗預(yù)測法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，這種決策的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關(guān)系。由于此種方法完全依靠管理者的個人經(jīng)驗和能力，所以預(yù)測結(jié)果的準確性不能保證，通常只用于短期。,微觀集成法,微觀集成法可以分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式。 “自上而下”是指由組織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標和計劃，然后逐級下達到各具體職能部門，開展討論

25、和進行修改，再將有關(guān)意見匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據(jù)此對總的預(yù)測和計劃做出修正后，公布正式的目標和政策。 “自下而上”是由組織中的各個部門根據(jù)本部門的需要預(yù)測將來某時期內(nèi)對各種人員的需求量，然后由人力資源部進行橫向和縱向的匯總，最后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成總體預(yù)測方案。此法適用于短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。,描述法,定義：人力資源部門對組織未來的目標和相關(guān)因素進行假定性描述、分析，并作出多種備選方案。描述法通常用于環(huán)境變化或企業(yè)變革時的需求分析。,工作研究法（崗位分析法）,定義：工作研究法是根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，在假設(shè)崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得

26、出人數(shù)。工作研究法的關(guān)鍵是首先制訂出科學(xué)的崗位用人標準，其基礎(chǔ)是職位說明書。當企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)清晰的時候，此法較易實施。,德爾菲法（專家評估法）,聽取專家對未來發(fā)展的分析意見和應(yīng)采取的措施，并通過多次反復(fù)以達到在重大問題上的較為一致的看法。通常經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以達成一致，而且專家的人數(shù)以1015人為宜。 德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權(quán)威專家對其他專家的影響，使每位專家獨立發(fā)表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。,回歸分析法,定義：通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求變量的一種預(yù)測技術(shù)。 Y=a0

27、+a1X1+ a2X2+ anXn 實際工作中往往是多個因素共同決定企業(yè)人力資源需求量，且這些因素與人力資源需求量呈線性關(guān)系，所以多元回歸分析在預(yù)測企業(yè)人力資源需求量方面應(yīng)用廣泛。,趨勢外推預(yù)測法,定義：根據(jù)已知的時間序列，用某種數(shù)學(xué)模型向外延伸，以得到未來發(fā)展趨勢。例如，直線延伸法（散點坐標分析法）、滑動平均法、指數(shù)平滑法。 例如：指數(shù)平滑數(shù)學(xué)模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1） Mt是第t期的預(yù)測值； Mt-1是第t-1期的預(yù)測值； Dt是第t-1期的實際值； a是平滑系數(shù)（0a 1 ） 此法適用于市場比較穩(wěn)定,價格彈性較小的商品,特別是短期預(yù)測更為適用。,技能組合法,定

28、義：假設(shè)員工目前的結(jié)構(gòu)或分布為理想狀態(tài)，或者以優(yōu)秀企業(yè)的各類員工比例為標桿，只需將此技能組合比例直接用于人力資源需求預(yù)測即可。,生產(chǎn)函數(shù)模型,定義：根據(jù)企業(yè)在t時間的產(chǎn)出水平和資本總額，估算t時刻企業(yè)人力資源需求量。 由道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/a Y是總產(chǎn)出水平； L是勞動力投入量； C是資本投入量； A是總生產(chǎn)率系數(shù)； a、b分別為勞動和資金產(chǎn)出彈性系數(shù)，且|a|+|b|1。,工作量定員,首先將企業(yè)各類人員按職能分類,如技術(shù)類、財務(wù)類、生產(chǎn)類、管理類等。 （1）技術(shù)類人員 勞動資金產(chǎn)出率表明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，Gt=（Pt/Lt）

29、*（Pt/Ct） Gt為t年的技術(shù)水平；Pt為t年的生產(chǎn)總值；Lt為t年的勞動投入量；Ct為t年的資金投入量。 所以，技術(shù)類人員人數(shù)Y=a0+ a1*P+ a2*G （2）財務(wù)、生產(chǎn)、管理類人員 根據(jù)影響工作量的因素來計算所需員工人數(shù)，Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 為人數(shù)；X1 Xn 為影響該類人員工作量的n種因素；d1dn為各因素的權(quán)重。 例如，影響財務(wù)人員的工作量的因素主要有職工人數(shù)、固定資產(chǎn)的設(shè)備臺數(shù)、主要產(chǎn)品零件總數(shù)、簽訂各種經(jīng)濟合同份數(shù)。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給預(yù)測技術(shù),定義：人力資源供給預(yù)測是為了滿足企業(yè)對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的

30、職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。 人力資源供給預(yù)測一般包括以下幾方面內(nèi)容： （1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 （2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。 （3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 （4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。 （5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。 對公司職工供給進行預(yù)測，還必須把握

31、影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。,人力資源盤點法,定義：人力資源盤點法是對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀態(tài)進行核查，以便確切掌握人力擁有量。 在企業(yè)規(guī)模不大時，核查是相當容易的。若企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查應(yīng)建立人力資源的信息系統(tǒng)。 局限：這種方法是靜態(tài)的，它不能反映人力擁有量未來的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中使用此法也較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。,替換單法,定義：替換單法是通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴大產(chǎn)生的。 這種方法最早用于人力供給預(yù)測，而現(xiàn)在可

32、用于企業(yè)短期乃至中、長期的人力需求預(yù)測。通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產(chǎn)生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補空缺。（見下兩頁圖）,人員替換單（一）,根據(jù)人員替換單可以判斷出某一具體職位的繼任者有哪些，如下圖，甲的接替者有3位，但只有乙現(xiàn)在具備了繼任的資格和能力，丙還需要再培養(yǎng)，而丁連現(xiàn)在的職位都不能勝任。,人員替換單（二）,接上頁，當企業(yè)出現(xiàn)空缺，需要提升內(nèi)部員工時，由多張人員替換單就可以推出人員替換模型， 如下圖：,馬爾科夫模型,馬爾科夫預(yù)測模型是用來預(yù)測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。它根據(jù)企業(yè)以往

33、各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定的規(guī)律，如圖所示。馬爾科夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。,計算機模擬,目前有許多基于計算機技術(shù)的預(yù)測模擬，以充分考慮各種變量對未來人員需求供給的影響，解決大規(guī)?；蛉肆o法進行的預(yù)測問題。運用計算機技術(shù)，管理者可以變換人事政策以判斷這種變化對未來人員供給的影響，從而獲得一系列與各種不同人事政策相對應(yīng)的人力供給狀況。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較,第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的承擔(dān)者,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主要涉及的三個層次,企業(yè)層次：在企業(yè)層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)

34、劃需要“一把手”的親自參與，尤其是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理各個體系的影響及其指導(dǎo)方針、政策，必須由企業(yè)高層決策。 跨部門層次：跨部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要企業(yè)副總裁級別的管理者執(zhí)行，即對各個部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進行協(xié)調(diào)和監(jiān)督，并對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果進行評估。 部門層次：部門層次上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃又分為兩種情況： （1） 人力資源部門 （2）其他部門,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行原則,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：依據(jù)戰(zhàn)略目標制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體的人力資源計劃，避免人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。 螺旋式上升原則：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并非一勞永

35、逸，企業(yè)每年都需要制訂新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即各類人員計劃都會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而改變，但同時它們又是在過去的基礎(chǔ)上制訂的，且一年將比一年準確、有效。 制度化原則：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為兩個層次：一是技術(shù)層面，即前面所說的各種定性和定量的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)。二是制度層面，一方面是指將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度化，另一方面是指制定、調(diào)整有關(guān)人力資源管理制度的方向、原則，從機制的角度理順人力資源各個系統(tǒng)的關(guān)系，從而保證人力資源管理的順利進行。 人才梯隊的原則：從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中建立人才梯隊，從而保障工作人員的層層供給。 關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則：對企業(yè)中的核心人員或骨干人員應(yīng)首先進行

36、規(guī)劃，即設(shè)計此類人員的晉升、加薪、替補等通道，以保證此類人員的充足供給。,人力資源管理信息系統(tǒng)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用,人力資源管理信息系統(tǒng)可以從以下兩個方面為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持： 提高人力資源部門的工作效率 ； 為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)和信息。,人力資源成本（投資）與價值增值,人力資源管理信息系統(tǒng)可以提供的信息,企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，根據(jù)這些內(nèi)容可以確定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的種類及框架。 企業(yè)外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。例如，外部勞動力市場上各類人員的供求狀況及未來趨勢，國家勞動政策法規(guī)的變化等，均對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生影響。 企業(yè)現(xiàn)有人力資源的信息。例如，員工數(shù)量、年齡、學(xué)歷、績效考核結(jié)果、薪酬水平等。,人力資源管理信息系統(tǒng)成功實施的要素,確實擺正企業(yè)和信息集成商之間的關(guān)系 確實擺正技術(shù)先進和技術(shù)實用性問題 確實擺正技術(shù)、軟件、實施、培訓(xùn)和服務(wù)的關(guān)系 確實領(lǐng)會“一把手工程” 能與企業(yè)其他管理系統(tǒng)良好整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分享。 確實領(lǐng)會信息系統(tǒng)的“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)” 整個實施過程要分階段進行，確實領(lǐng)會“整體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動”,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)推進,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與人力資源管理的其他體系，如招聘、績效管理