第十章 權(quán)力的分配.ppt

1、第十章 權(quán)力的分配,權(quán)力及其類型 授權(quán)及授權(quán)方法 集權(quán)與分權(quán) 權(quán)力分配藝術(shù),第十章 權(quán)力的分配,學習目的及要求 掌握職權(quán)與權(quán)力、授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別與聯(lián)系 明確直線權(quán)力與參謀權(quán)利、直線權(quán)力與職能權(quán)力的區(qū)別 了解如何有效地授權(quán),導引（來源：水煮三國）,劉備問：“什么是授權(quán)？為什么要授權(quán)呢？” 陳登說：“所謂授權(quán)，就是通過別人來完成工作的一種管理方法。為什么要授權(quán)呢？因為一個人無論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個人厲害。項羽厲害吧，渾身洋溢著一種濃厚的個人英雄主義色彩，可他竟然敗在劉邦這個混混兒手里。所以，業(yè)務(wù)高手與管理者是兩種不同的角色，作為一個卓越的管理者，他必須讓整個團隊厲害起來?！?劉備

2、恍然大悟，點頭說：“想來這就是漢高祖為什么每戰(zhàn)必敗，卻能愈挫愈強的奧妙了?！?走進管理,陳登說：“劉邦贏在何處呢？我這里有一本史記，里面有劉邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思?！?劉備接過書，翻到淮陰侯列傳一節(jié)，上寫： 上問曰：“如我能將幾何？” 信曰：“陛下不過能將十萬。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何為為我禽？” 信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也?！?走進管理,劉備放下書，感嘆說：“這段對話，以前也曾讀過，只是沒怎么上心。如今讀來，感受竟然特別深刻。原來漢高祖能贏得天下，全在將將二字！” 陳登說：“將將二字，就是知人善任的

3、意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作為我們的頭兒，不僅要有知人之明，還得有善任之能呀。而所謂善任，其實就是授權(quán)的藝術(shù)。”,走進管理,第十章 權(quán)力的分配,一、權(quán)力及其類型 1.權(quán)力的概念： 指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人的行動的權(quán)利。 2.職位、職責與職權(quán) 職權(quán)（Authority)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。包括支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán) 職權(quán)只與一定職位有關(guān)，而與擔任該職位的管理者的個人特征無關(guān)，它與任職者沒有直接的聯(lián)系。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導者失去管理職位，這種影響力就達到削弱或消失 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實

4、現(xiàn)組織目標所必須的 與職權(quán)對應的是職責，職責與職權(quán)具有對等的重要性。,一、權(quán)力及其類型,3.權(quán)力的來源 傳統(tǒng)觀點：權(quán)力是授予的 接受理論：權(quán)力來自于下屬接受指揮的意愿 權(quán)力的根本在于下屬是否接受，只有當下屬接受其指揮時，管理者的權(quán)威才會形成。 本教材采用傳統(tǒng)觀點 組織正式賦予管理者權(quán)力,一、權(quán)力及其類型,4.權(quán)力的類型 直線權(quán)力：組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系 參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì) 職能權(quán)力：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策

5、與指揮權(quán),直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系,直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系,參謀建議，直線指揮 直線人員（管理者）在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見 參謀的性質(zhì)是咨詢性的，指揮的權(quán)力應該由直線人員來行使，由直線人員決定方案的取舍及發(fā)布命令，承擔最后的責任,直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系,直線有大權(quán)，職能有特權(quán) 直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力之外的大部分權(quán)力 職能部門的管理人員擁有本部門下屬的直線權(quán)力之外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令,第十章 權(quán)力的分配,二、授權(quán)及授權(quán)方法 1.授權(quán)： 所謂授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力和責

6、任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。 （另：指為有效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進行配置與分授。）,二、授權(quán)及授權(quán)方法,授權(quán)的類型： 職權(quán)橫向配置。即依目標需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。 職權(quán)縱向分配。即依目標需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。,二、授權(quán)及授權(quán)方法,2. 授權(quán)的好處 使高管從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題 提高下屬的工作積極性，提高工作效率 培養(yǎng)下屬，利于人才的成長 發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足,二、授

7、權(quán)及授權(quán)方法,3. 授權(quán)的過程 分派任務(wù)：根據(jù)組織目標實現(xiàn)的客觀需要 授予權(quán)力 明確責任：受權(quán)人的責任表現(xiàn)為，向授權(quán)者承諾完成所分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎懲。最終責任誰負？ 確認監(jiān)控權(quán)：授權(quán)不等于分權(quán)，授權(quán)不等于授責。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡。授權(quán)者不會因為將職權(quán)授予別人而喪失它，授出的職權(quán)可以收回并重新授出。,二、授權(quán)及授權(quán)方法,4.授權(quán)的基本原則 明確授權(quán)的目的：授權(quán)者必須向受權(quán)者明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責范圍，使其能清楚地工作 職、權(quán)、責、利相當：授權(quán)必須有職權(quán)，有權(quán)有責，有責有利 保持命令的統(tǒng)一性（命令統(tǒng)一原則，即統(tǒng)一指揮原則） 建立清

8、晰的等級鏈 例如，一所院校的等級鏈：院長副院長系主任系副主任教研室主任 全局性的問題集中統(tǒng)一 不交叉授權(quán) 不越級授權(quán)越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。,二、授權(quán)及授權(quán)方法,授權(quán)的基本原則 正確選擇授權(quán)者：因事授權(quán)，視能授權(quán)；職以能授，爵以功授 根據(jù)分派的任務(wù)，選擇受權(quán)者 根據(jù)受權(quán)者的實際能力，決定授予的權(quán)力和責任 加強監(jiān)督控制 建立反饋渠道 發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正、解決 控制不等于干預受權(quán)者的日常活動,學生討論：,錦州遼西化妝品商行授權(quán)營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端嗎？如果

9、有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？,課堂討論,第十章 權(quán)力的分配,三、集權(quán)與分權(quán) 1.集權(quán)與分權(quán) 當權(quán)力的分配在上下組織之間進行時，授權(quán)就變成了分權(quán)（言外之意是：授權(quán)是在人之間的授予） 分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程 分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中； 分權(quán)則是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。 在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)都是相對的，并不存在絕對集權(quán)或絕對分權(quán)的組織。,三、集權(quán)與分權(quán),2.集權(quán)、分權(quán)的優(yōu)點與缺點 集權(quán)的優(yōu)點： （1）有利于以全局利益為重； （2）統(tǒng)一指揮

10、； （3）有利于組織的協(xié)調(diào)； （4）提高組織的控制力。 集權(quán)的缺點： （1）使高層管理人員陷于日常事務(wù)之中； （2）不利于下屬積極性的發(fā)揮； （3）不利于培養(yǎng)管理人員； （4）難以適應環(huán)境的迅速變化。 分權(quán)的優(yōu)缺點：與集權(quán)正好相反,三、集權(quán)與分權(quán),3.影響集權(quán)和分權(quán)的因素 組織規(guī)模：規(guī)模越大，越要求分權(quán)管理 決策的代價和反應決策的重要性：代價越大，則不宜分權(quán)； 組織成長： 從成長階段看，隨著組織的成長，組織一般經(jīng)過集權(quán)到分權(quán)的過程； 從成長的方式看，內(nèi)部發(fā)展傾向集權(quán)，外部發(fā)展傾向分權(quán) 從政策的一致性看：如果組織保持政策的一致性，則趨向集權(quán),三、集權(quán)與分權(quán),影響集權(quán)和分權(quán)的因素 下級管理人員的素

11、質(zhì)：下屬管理人員素質(zhì)高，則趨向分權(quán)，反之則集權(quán) 控制技術(shù)的發(fā)展程度：防止失控往往是集中的借口。信息技術(shù)的發(fā)展，帶來的是集權(quán)還是分權(quán)？ 外部環(huán)境的影響：政府的影響等。困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán),三、集權(quán)與分權(quán),4.如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡？ 斯隆（ASloan）：政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合 通用汽車的例子： 確立兩級職責：決策與執(zhí)行 加強協(xié)調(diào)援助 維護整體控制,第十章 權(quán)力的分配,四、權(quán)利分配藝術(shù) 權(quán)利分配中常見的錯誤 職權(quán)不清 有責無權(quán) 將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆 漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu) 誤用職能權(quán)力 多頭指揮 不能均衡地授權(quán),四、權(quán)利分配藝術(shù),授權(quán)的藝術(shù) 不能授權(quán)

12、的原因 管理人員不知道如何授權(quán) 對他人不信任 職業(yè)偏好的影響 不愿接受過多的職權(quán) 害怕承擔更多責任 與報酬不掛鉤，因而不愿承擔責任,四、權(quán)利分配藝術(shù),授權(quán)的藝術(shù) 建議： 建立良好的組織文化 進行充分的交流 獎勵 提高管理者的素質(zhì) 建立一定的制度強迫管理者授權(quán),諸葛亮為什么不授權(quán)？,諸葛亮可謂是一代英杰，赤壁之戰(zhàn)等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。 諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系。 試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于

13、軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？,諸葛亮為什么不授權(quán)？,從諸葛亮身上，可以將阻礙授權(quán)的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己職權(quán)、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等。 只要問題能夠有效解決，領(lǐng)導大可不必具體處理繁瑣事務(wù)，而應授權(quán)下屬來全權(quán)處理。 也許在此過程中，下屬能夠創(chuàng)造出更科學、更出色的解決辦法。 只要保持溝通與協(xié)調(diào)，采用類似“關(guān)鍵會議制度”、“書面匯報制度”、“管理者述職”等手段，失控的可能性其實很小。,1、怎樣理解權(quán)力分配問題？ 2、你認為管理者在授權(quán)上存在哪些困難？怎樣克服困難？ 3、為什么說集權(quán)與分權(quán)都是

14、必要的？ 4、選擇一個擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、責任、職權(quán)、和職責等屬性描述它。,思考與訓練,巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。,案例分析,戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。,案例分析,昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的