人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型ppt課件

1、人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,1,第 四 章 職位分析與勝任素質模型,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,2,第一節(jié) 職位分析概述,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,3,一、職位分析的含義,職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。 1、職位分析的內(nèi)容：可以用6W1H來概括，具體如下： Who，誰來完成這些工作？ What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？ When，工作的時間安排是什么？ Where，這些工作在哪里進行？ Why，

2、從事這些工作的目的是什么？ For who，這些工作的服務對象是誰？ How，如何進行這些工作？,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,4,2、職位分析的結果： 職位描述 職位規(guī)范 3、職位分析的目的：通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題： 某職位是做什么事情的？ 什么樣的人來做這些事情最合適？,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,5,二、職位分析的意義,員工 自我知覺,管理人員 傳遞,組織 期望,正確的理解,最理想的狀態(tài) 完全重合,正確的理解 最大化,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,6

3、,三、職位分析的作用,1、 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說都是在此基礎上展開進行的。 為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息 為人員招聘錄用提供了明確的標準 為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù) 為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 為科學的績效管理提供了幫助,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,7,職位分析是人力資源管理的平臺!,2、職位分析是人力資源管理的平臺,人力資源規(guī)劃,績效管理,招聘錄用,培訓開發(fā),職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,8,3

4、、職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。 有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為 有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位 有助于提高企業(yè)的協(xié)調效應,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,9,四、職位分析的系統(tǒng)模型,搜集,任職者 管理者 外部專家,訪談 問卷 觀察 工作記錄 ,職位名稱 職位目的 工作職責 業(yè)績標準 使用設備 工作關系 必要知識 所需技能 必要經(jīng)驗 ,任務 職責 績效要點,技術條件 身體條件 ,人力資源規(guī)劃 招聘選拔 培訓開發(fā) 績效管理 薪酬管理,信息來源,職位信息,職位描述,人力資源管理職能,職位規(guī)范,收集資料的方法,制作,應用,企業(yè)

5、管理的其他相關方面,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,10,第二節(jié) 職位分析的具體實施,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,11,一、職位分析的時機,新成立的企業(yè)。 戰(zhàn)略的調整、業(yè)務的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質發(fā)生變化。 企業(yè)由于技術創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。 建立制度的需要。 企業(yè)沒有進行過職位分析。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,12,二、職位分析的原則,系統(tǒng)分析原則 關注職位原則 以當前工作為依據(jù)原則,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,13,三、

6、職位分析的步驟,準備階段,調查階段,分析階段,完成階段,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,14,1、準備階段,確定職位分析的目的和用途。 成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成： 企業(yè)的高層領導 職位分析人員 外部的專家和顧問 對職位分析人員進行培訓。 做好其他必要的準備。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,15,2、調查階段,制定職位分析的時間計劃進度表。 根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關信息的方法。 搜集工作的背景資料。 搜集職位的相關信息。 工作活動 工作中的人的活動 在工作中所使用的機器、工具、設備及工作輔

7、助用品 與工作有關的有形和無形因素 工作績效的信息 工作的背景條件 工作對人的要求,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,16,3、分析階段,整理資料 審查資料 分析資料 在分析資料時應遵循的原則有： 對工作活動是分析而不是羅列。 針對的是職位而不是人。 分析要以當前的工作為依據(jù)。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,17,4、完成階段,編寫職位說明書。 對整個職位分析過程進行總結，以利于以后更好地進行職位分析。 將職位分析結果運用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。 需要強調的是，作為人力資源管理的一項活動，職

8、位分析是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，應當根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時進行這項工作，使職位說明書能及時地反應職位的變化情況。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,18,四、職位分析的方法,定性的方法 訪談法 非定量問卷調查法 觀察法 關鍵事件技術 工作日志法 工作實踐法,職位分析的方法,量化的方法 職位分析問卷（PAQ） 管理職位描述問卷（MPDQ） 通用標準問卷（CMQ） O*NET系統(tǒng) 職能職位分析法（FJA） 弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法 職位分析計劃表法（JAS）,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,19,1、定性的方法,訪談法 非定量問卷調查

9、法 觀察法 關鍵事件技術（CIT） 工作日志法 工作實踐法,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,20,（1）訪談法,訪談法是指與職位的承擔者面談收集信息的一種方法。 優(yōu)點：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強。 缺點：被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。 訪談法的類型 個別訪談法 集體訪談法,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,21,訪談問題提綱,你平時需要做哪些工作？ 主要的職責有哪些？ 如何去完成它們？ 在哪些地點工作？ 工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或專業(yè)執(zhí)照？ 基本的績效標準是什么？

10、工作有哪些條件和環(huán)境？ 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？ 工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,22,訪談過程中需要注意的問題,選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因。 事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。 如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。 如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。 如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，職位分析人員不要介入。 不要流露出對工資待遇方

11、面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。 訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,23,（2）非定量問卷調查法,非定量問卷調查法是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。 優(yōu)點 能迅速得到進行職位分析所需的資料、速度快； 節(jié)省時間和人力，實施費用較低； 調查表可在工作之余填寫，不會影響工作； 可以使調查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況。 缺點 設計理想的調查表費時、費力，設計費用較高； 調查表由工作者單獨填寫，缺乏交流； 被調查者可能不積極配合，不認真填寫，從

12、而影響調查質量。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,24,調查問卷范例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,25,（3）觀察法,由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎上進行分析的方法。 優(yōu)點：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。 缺點：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復性大、重復周期較短的工作。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,26,（4）關鍵事件技術（CIT）,關鍵事件技術是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那

13、些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。 記錄的內(nèi)容包括： 導致事件發(fā)生的原因 有效和無效行為的特征現(xiàn)象 行為的后果 工作者可以控制的氛圍 努力程度的評估,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,27,關鍵事件記錄的操作步驟,把每一關鍵事件打印在卡片上。 讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。 對類別予以明確的概括和定義。 資格條件比較。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,28,（5）工作日志法,工作日志法是由職位的任職者本人按照時

14、間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。 優(yōu)點：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。 缺點：使用范圍較??；信息整理量大，歸納工作繁瑣。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,29,工作日志表示例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,30,工作日志填寫示例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,31,（6）工作實踐法,工作實踐法是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息。 優(yōu)點：獲得第一手資料，準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗等方面對任職者的要求。 缺點：只適

15、用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,32,2、量化的方法,職位分析問卷法（PAQ） 管理職位描述問卷（MPDQ） 通用標準問卷（CMQ） O*NET系統(tǒng) 職能職位分析法（FJA） 弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法 職位分析計劃表法（JAS）,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,33,（1）職位分析問卷法,職位分析問卷法包括194個標準化的問項，可分為六個方面： 信息投入 腦力過程 體力過程 同他人的關系 工作環(huán)境 其他特點,人力資源管理概論(人大董克用第三

16、版)第4章職位分析與勝任素質模型,34,對工作進行分析時，首先確定每一個問項是否適用于被分析的工作。 根據(jù)六個維度對有效問項加以評價，這六個緯度是：信息使用度、耗費時間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計分。 將評價結果輸出到計算機產(chǎn)生一份報告，說明某些工作在各個維度上的得分情況。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,35,職位分析問卷法優(yōu)缺點,優(yōu)點 將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數(shù)順序，就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。 缺點 對體力勞動性質的職業(yè)適用性較強，對管理性質、技術性質的職業(yè)適用性較差； 無法體現(xiàn)工作性質的差異； 可讀

17、性差，不易理解。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,36,（2）管理職位描述問卷,管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。主要對九個方面的管理工作進行評定： 人員管理 計劃和組織 決策 組織發(fā)展 控制 代言人 協(xié)調 咨詢 行政管理,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,37,優(yōu)點 專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。 缺點 在分析技術、專業(yè)等其他職位時顯得無能為力。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,38,（3）通用標準問卷（CMQ）,

18、接受管理和實施管理 知識和技能 語言的運用 利用視覺信息或其它感覺信息 管理與業(yè)務決策 內(nèi)部聯(lián)系 外部聯(lián)系,主持或發(fā)起會議 參與會議 體力活動 設備、機器和工具的使用 環(huán)境條件 其他工作特征,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,39,通用標準問卷（CMQ）具體評定方式,第七部分: 管理與業(yè)務決策 這一部分主要調查您完成工作時所進行的管理與業(yè)務決策。請注意，我們這里指的僅僅是為了完成工作，您必須做出的決策。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,40,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,41,通用標準問卷的特

19、點,優(yōu)點 不僅可以用來分析技術、半技術工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位； 分析結果不僅可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導培訓需求分析和設計績效評價量表； 更加行為化、具體化，更容易進行評定； 所使用的語言對評定者的要求較低。 缺點 如果采用紙筆方式進行評定，問卷顯得較長； 有些內(nèi)容可能會與所分析的職位沒有明顯關系； 如果采用計算機軟件進行評定，可能對評定者要求比較高。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,42,（4）O*NET系統(tǒng)的內(nèi)容模型,O*NET系統(tǒng),經(jīng)驗要求 培訓 經(jīng)驗 證書,任職者特征 能力 職業(yè)價值觀和興趣 工作風格,任職者要求 基本技能 跨功能型技

20、能 知識、教育,工作要求 一般工作活動 工作情境 組織情境,工作特征要求 職業(yè)技能、知識 任務、職責 機械、工具和裝備,職業(yè)特征 勞動市場信息 職業(yè)前景 薪水,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,43,（5）職能職位分析法,職能職位分析法有兩種： 美國勞工部的FJA系統(tǒng) 目的在于找到一種能對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。 法恩的FJA系統(tǒng) 在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務、目的及工作對任職者的培訓要求等方面。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,44,（6）弗萊希曼職位分析系統(tǒng)

21、法,該系統(tǒng)認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要對與工作有關的52個能力維度進行評價。 在操作時，首先對能力進行描述，然后再沿一條7分尺度圖來分別對順序排列的每一能力水平都列舉出一個行為基準的例子。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,45,（7）職位分析計劃表法,該方法是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結合了定性和定量兩種方法。實施時由訓練有素的職位分析人員負責收集信息。 此外，在企業(yè)人力資源管理中，經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調查表（OAI）、職位要素調查表（JEI）等。實踐中，可根據(jù)不同的目的來選擇不同的方法，也可將有關方法結合起來使用。

22、,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,46,第三節(jié) 職位說明書的編寫,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,47,一、職位說明書的編寫,1、職位說明書應包括的內(nèi)容 職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單。 職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。 2、一份完整的職位說明書應包括的具體項目： 職位標識 職位概要 履行職責 業(yè)績標準 工作關系,使用設備 工作的環(huán)境和工作條件 任職資格 其他信

23、息,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,48,二、職位說明書的具體項目,1、職位標識，這就如同職位的一個標簽，讓人們能夠對職位有一個直觀的印象，一般要包括以下幾項內(nèi)容： 職位編號 職位名稱 所屬部門 直接上級 職位薪點,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,49,2、職位概要,職位概要，就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責。 例如人力資源部經(jīng)理的職位概要可以這樣描述，“制定、實施公司的人力資源戰(zhàn)略和年度規(guī)劃，主持制定完善人力資源管理制度以及相關政策，指導解決公司人力資源管理中存在的問題，努力提高員工的績效水平和工作

24、滿意度，塑造一支敬職敬業(yè)、團隊協(xié)助的員工隊伍，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略意圖提供人力資源支持?！?公司前臺的職位概要則要這樣描述，“承擔公司前臺服務工作，接待安排客戶的來電、來訪，負責員工午餐餐券、報刊雜志的發(fā)放、管理等行政服務工作，維護公司良好的形象?！?人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,50,3、履行職責,履行職責，就是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動。 首先，要將職位所有的工作活動劃分為幾項職責，然后再將每項職責進行進一步的細分，分解為不同的任務。,職位,主要職責,職責的分解,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4

25、章職位分析與勝任素質模型,51,描述職責時要注意的問題,要按照動賓短語的格式來描述，即按照“動詞+ 賓語+目的狀語”的格式來進行描述。 示例：監(jiān)督和控制部門年度預算，以保證開支符合業(yè)務計劃要求。 示例：指導下屬制定招聘計劃，以保證各部門的用人需求 。 要準確地使用動詞。下面是一些常用的動詞舉例（P134）：,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,52,履行職責描述的示例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,53,職責排列的原則,如果某一職位是由多項職責組成的，那么就要將這些職責按照一定的順序進行排列，而不能是胡亂的堆砌。 在排列職責時有

26、兩個原則： 按照這些職責的內(nèi)在邏輯順序進行排列，也就是說如果某一職位的職責具有邏輯上的先后順序，那么就要按照這一順序進行排列。 按照各項職責所占用的時間多少進行排列。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,54,4、業(yè)績標準與工作關系,業(yè)績標準，就是職位上每項職責工作業(yè)績的衡量要素和衡量標準。衡量要素是指對于每項職責，應當從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標準則是指這些要素必須達到的最低要求，這一標準可以是具體的數(shù)字，也可以是百分比。 工作關系，主要是指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和

27、人員發(fā)生工作關系。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,55,5、使用設備、工作的環(huán)境與條件,使用設備，就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等等。 工作的環(huán)境和工作條件，包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環(huán)境條件等等。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,56,三、任職資格,對于任職資格的具體內(nèi)容看法是不一致的。 Rodger于1952年提出了七項基本的內(nèi)容： 體貌特征（健康狀況、外表等）； 成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）； 一般智力； 特殊能力（動手能力、數(shù)學運算能力、溝通能力）； 興趣（文化、體育等）； 性格（友

28、善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。 Munro Fraser在1958年提出了另一種職位規(guī)范內(nèi)容的體系，包括五項內(nèi)容：對他人的影響力（通過身體、外表、表達方式等）；取得的資格（教育、培訓、經(jīng)歷）；先天的天賦（理解力、學習能力等）；激勵水平（設定目標并達成目標的決心）；調節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關系的能力）。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,57,綜合各方面的研究成果，一般來說任職資格應包括以下幾項內(nèi)容：（P137） 所學的專業(yè) 學歷水平 資格證書 工作的經(jīng)驗 必要的知識和能力 身體狀況,人力資源管理概論(人大董克用第三版

29、)第4章職位分析與勝任素質模型,58,四、職位說明書范例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,59,工作說明書示例 1,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,60,工作說明書說明書示例 2,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,61,第四節(jié) 勝任素質模型,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,62,一、勝任素質的定義,勝任素質指“和參照效標（合格的績效或優(yōu)秀的績效）有因果關聯(lián)的個體行為特征(知識、技能、社會角色、自我概念、特質與動機及其綜合反映)。（Spencer, 1993）”

30、換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體特征鑒別性勝任素質。 指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個體特征基準性勝任素質。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,63,知識 技能,社會角色 自我概念 特質 動機,一般管理人員,外顯的,大專以上學歷,8年工作經(jīng)驗,權威、命令,我可以做好,具體的、細致的,個人功績,內(nèi)隱的,優(yōu)秀管理人員,可見的,大專以上學歷,8年工作經(jīng)驗,探討、啟發(fā),我們可以做好,宏觀的、全面的,權力動機,深藏的,二、勝任素質的冰山模型：示例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位

31、分析與勝任素質模型,64,三、勝任素質的構成要素,成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準的動機強度。 A、成就欲強度 A-1、沒有優(yōu)秀工作的標準。不特別關心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關注于與工作無關的社會生活、地位、嗜好、家庭、運動及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對自己的工作做生動而詳細的描述，但對工作以外的活動卻能娓娓而談。 A0、注重任務本身。努力工作，但對于工作結果是否出色則沒有標準。 A1、想做好工作。向優(yōu)秀標準努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時也許會表達出對浪費時間和低效率的沮喪（如埋怨浪費時間并想做得更好），卻沒有導致特別的提高。 A2、為達到管理層的標準而工作。努

32、力工作以達到管理層所設定的標準（如，達到預算，銷售額和質量要求)。 B、成就影響 B1、個人表現(xiàn)：通過時間的合理安排，和有效的個人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。 B2、影響一至兩個人：可以實現(xiàn)小的資金承諾。 B3、影響四至十五人的工作小組：實現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財政承諾，努力達到更有效的工作系統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個小組的工作表現(xiàn)。 B4、影響超過15人的一個部門，實現(xiàn)大的銷售和相當程度的預算承諾。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,65,四、勝任素質的核心特征：客觀性,組織績效,個人績效,家 庭

33、背 景,外 向 型,博 士,智 商,血 型,職 業(yè) 經(jīng) 歷,態(tài) 度,價 值 取 向,個 人 需 求,身 高 體 重,不設任何主觀前提,完全 以“績效” 為取舍標準,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,66,特質,與任務有關的知識和技能,例如：電子知識, 產(chǎn)品知識, 談判技巧,例如:,耐力 主動自覺 人際敏感性 影響力 自信,工作復雜性,相對重要性,高,低,1、任務越復雜，深層勝任特征越重要,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,67,2、因果關聯(lián),勝任素質與績效 個人勝任素質個人行為個人績效組織績效,成就導向,高目標 高標準、高要求,績

34、效持續(xù)改進， 不斷創(chuàng)新。,勝任素質,行為,績效,如果員工的成就導向不強，組織不得不花很大的力氣去引導員工為自己設置比較高的目標，推動員工去達到比較高的標準與要求；而如果員工的成就導向強，只要有足夠的資源與支持，一般員工會主動要求業(yè)績的改善,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,68,3、分級可測評性,表達意愿,制定標準,改善績效,挑戰(zhàn)目標,分析收益,平衡風險,有意愿,有標準,有行動,高標準,多快好省,承擔結果,第1層級,第2層級,第3層級,第4層級,第5層級,第6層級,成就動機 層級關系示例,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,69,4

35、、行為可測評性,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,70,隨著勝任素質層級的提高，績效水平也隨著提高； 在勝任素質的某個層級點，績效將會出現(xiàn)大幅度的提高； 這一點叫突破點或回報點； 花在突破點之前的時間和努力是很值得的； 花在突破點之后的時間和努力最好用于其他勝任素質的提升,勝任特征層級,績效水平,突破點,5、突破點,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,71,五、勝任素質模型的基本概念,勝任素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質要素的組合。具體來說： 通常由4-6項勝任素質構成； 每項勝任素質都有權重

36、（重要性程度）； 每項勝任素質都有明確的界定； 部分勝任素質模型還界定了所需要達到的等級。,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,72,某企業(yè)中層營銷類勝任素質模型,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,73,1、基準性勝任素質模型與鑒別性勝任素質模型,基準性勝任素質模型 績效標準：勝任 區(qū) 分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者 鑒別性勝任素質模型 績效標準：優(yōu)秀 區(qū) 分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,74,2、勝任素質模型的種類,職位勝任素質模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān) 職能型勝任素質模型： 技術類；營銷類 角色型勝任素質模型：高層管理人員；中層；大學畢業(yè)生 組織勝任素質模型：核心勝任素質/通用勝任素質,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章職位分析與勝任素質模型,75,3、建立勝任素質模型的過程：業(yè)績?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領，六步成形,確定 效標樣本,獲取 樣本數(shù)據(jù),數(shù)據(jù) 處理分析,建立 Competency 模型,確定職位 及其績效標準,1,驗證 Competency 模型,2,3,4,5,6,人力資源管理概論(人大董克用第三版)第4章