3月2日同學(xué)論壇高管問題和博士解析(1).ppt

1、,第三十三期錫恩黃埔總裁同學(xué)會論壇 董事長辦公室 2010年3月2日,高管問題和博士解析 總共11個(gè)問題,1.目前珠三角，長三角企業(yè)普遍用工荒，這是否是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，即由勞動密集型向技術(shù)少人化型轉(zhuǎn)變？企業(yè)技術(shù)含量的提高自動化的運(yùn)用會否解決目前的用工荒，我的答案是肯定的，不知博士有何高見？ 田畯偉（廣東康氏實(shí)業(yè)（刺繡）有限公司）,問題1,姜博士解答,1、用員工大腦，管理模式的變革才是出路 田總，我覺得中國企業(yè)的待遇問題已經(jīng)來到一個(gè)關(guān)口，那就是我們不太可能再用廉價(jià)勞動力打天下了，我們要用員工的大腦，而不完全是員工的體力，所以，通過技術(shù)來提高勞動生產(chǎn)率是很好的選擇，但我覺得更好的選擇是通

2、過管理模式的變革來打破目前的用工方式，這才是出路 2. 尊重員工，善待員工，回報(bào)員工、戰(zhàn)略身心活動 我們錫恩最近就開始推行每周只工作四天半，周五下午我們不上班，而是用來做戰(zhàn)略身心，也就是鍛煉身體，同時(shí)分享戰(zhàn)略，我覺得這樣的做法就是對員工的尊重. 你從員工那兒獲得越多，你就要回報(bào)員工越多.我相信福特當(dāng)年做的，把員工的薪酬提高到五美元，這相當(dāng)于當(dāng)時(shí)工資的一倍，這樣福特反而獲得了競爭力。我不是鼓勵(lì)大家加薪，我是鼓勵(lì)大家尊重員工，善待員工，回報(bào)員工,問題2,2、采用什么樣的培訓(xùn)方式，可以使新員工快速的溶入團(tuán)隊(duì)，認(rèn)同公司的文化？（尤其是有一定經(jīng)驗(yàn)的新員工） 張曉棠(北京念奴嬌服裝服飾有限公司) 博士：最

3、好的方式是讓這些有經(jīng)驗(yàn)的新員工先講他的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，這樣我們可以尊重他，這是“已欲立而立人” 他被尊重之后就會想，那我既來之，則安之，如何從念奴嬌學(xué)到新的東西更快也融入團(tuán)隊(duì)呢？合作的基礎(chǔ)就有了,問題3,3、我們對這種員工也比較重視，會請他做分享，當(dāng)請他談經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，他會推說：我公司很多流程他都不熟悉，不太好談。他們對公司這種開放分享的氛圍覺得難以認(rèn)同。 這種情況下，作為公司的HR，如何做引導(dǎo)？ 張曉棠(北京念奴嬌服裝服飾有限公司) 姜博士剖析原理： 首先你要確保你是否真的去請優(yōu)秀新員工講了，是否讓這個(gè)新人感受到了新環(huán)境的尊重。就像我們在KTV,如果有人說：我唱的不好聽，不唱。 那你要說什么：我們一

4、起來kTV的目的又不是來搞“歌唱比賽”，所以關(guān)鍵不是好不好聽，而是你要不要唱。如果我們比賽誰唱的最差，那你看結(jié)果怎樣。所以他現(xiàn)在不唱，一定是無形中你們給這個(gè)人施加了壓力，你們可能說過“誰誰唱的很好“。所以從這個(gè)邏輯你就知道要如何做。,問題4,4、請教博士：我們公司有部分核心高管和一些資格比較老的營銷人員，對公司的文化和王總提出的理念還是不怎么支持，但又不愿意學(xué)習(xí)，請問有什么好的辦法解決這個(gè)問題？請博士賜教 李敏(廣東自生電配),姜博士分享： 我覺得錫恩有一句話：人不會被改變，人們愿意自我改變，所以，如果老員工不接受，就意味著我們對這些老員工的尊重不足夠，這個(gè)尊重不是表面上的禮節(jié)，而是如何真正讓

5、這些為企業(yè)做過巨大貢獻(xiàn)的老員工，真正的讓大家懂得他們的內(nèi)心，懂得他們過去的貢獻(xiàn)？這些不做，他們是不會配合你的，道理很簡單，他們不會被改變的,問題5,博士解答： 豐田渡過這個(gè)危機(jī)，不是問題，因?yàn)槲覍ωS田的質(zhì)量我們親眼見過，他們很容易就過去了，問題在于豐田戰(zhàn)略中出現(xiàn)的問題，這是公司在高速發(fā)展中，對員工與客戶的背叛。,5、豐田能否度過此次信用危機(jī)？ 田畯偉（廣東康氏實(shí)業(yè)（刺繡）有限公司）,問題6,繼續(xù)豐田話題,6、 博士您所講的“豐田在高速發(fā)展中對員工與客戶的背叛”如何理解？此次豐田的汽車召回事件是處于主動還是被動？ 田畯偉（廣東康氏實(shí)業(yè)（刺繡）有限公司） 博士： 我們在豐田都體會過豐田員工的敬業(yè)，

6、豐田專家告訴我們，豐田絕對不允許不合格的產(chǎn)品出廠，為此還覺得我們中國的質(zhì)量觀出了問題，但事實(shí)上，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者背叛了他的員工，他們的員工是不知道他們?yōu)榱私档统杀?，用不合作的供?yīng)商配件的，豐田領(lǐng)導(dǎo)背叛了他們的員工。同樣，我們這些客戶是相信豐田的，豐田領(lǐng)導(dǎo)也背叛了我們。,問題7,7、豐田作為世界標(biāo)桿型企業(yè)，出現(xiàn)了這樣的危機(jī)，請問對其它企業(yè)有何借鑒？ 田畯偉（廣東康氏實(shí)業(yè)（刺繡）有限公司） 博士： 我的看法是，我們比豐田差了不知多少，今天之豐田，不過是一個(gè)小現(xiàn)象，我們中國企業(yè)，包括錫恩自己，存在的問題遠(yuǎn)比豐田為多，內(nèi)部管理水平遠(yuǎn)比豐田為差，所以，豐田提醒我們自己，我們要懂危機(jī)，要轉(zhuǎn)型，要反省自己。 豐

7、田章男在美國國會上說：更重要的是，我將確保管理層的每位成員都親自駕駛汽車，由他們親自檢測問題所在及其嚴(yán)重程度。我本人是一名經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的試車手。作為一名專業(yè)人員，我能夠發(fā)現(xiàn)車輛故障，并能了解安全問題的嚴(yán)重程度。我駕駛過因油門踏板存在故障而召回的車輛以及普銳斯，并在多種環(huán)境下對比了修理前后的車輛狀況。我相信只有通過現(xiàn)場親身檢查問題，才能夠從消費(fèi)者的立場作出決定，而不能基于報(bào)告或數(shù)據(jù)在會議室中做決策。,共建偉大公司致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！,錫恩官網(wǎng)： 黃埔培訓(xùn)網(wǎng)： 學(xué)校官網(wǎng)： 阿拉大大網(wǎng)：,問題8,8、據(jù)說豐田此次危機(jī)，顯性損失達(dá)360億美元，隱性的品牌損失更將難予估算，這對

8、我們中國企業(yè)的教訓(xùn)難道僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的憂思，應(yīng)該還有戰(zhàn)略上的警示。 田畯偉（廣東康氏實(shí)業(yè)（刺繡）有限公司） 博士：不做溫水中的青蛙 田總說的完全對，我們的更大問題是戰(zhàn)略上的自我反省能力不夠，很多企業(yè)是溫水中的青蛙，所以，我以錫恩為例，我們就在大力做轉(zhuǎn)型，迎接新的時(shí)代，我們股權(quán)在讓員工共享，我們的產(chǎn)品在向IT化邁進(jìn)，我們的內(nèi)容在學(xué)習(xí)國學(xué)與豐田管理，執(zhí)行力與心態(tài)打造是過去的錫恩，未來的錫恩要永遠(yuǎn)走在客戶前面，對客戶負(fù)責(zé)！ 看完這個(gè)發(fā)言我給全體錫恩員工寫了一段話：我對大家說，錫恩轉(zhuǎn)型便是一次戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型，否則，我們就將是今天的豐田。而我可以相信豐田由于這次錯(cuò)誤而大力改革自己，成為新豐田。但錫恩有過真

9、正的失敗嗎？我們的客戶有多少經(jīng)歷過真正的失??？沒有真正的失敗，如何有真正的警惕與反??？所以，我們?nèi)绾握嬲亩檬裁词谴鷥r(jià)？,共建偉大公司致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！,錫恩官網(wǎng)： 黃埔培訓(xùn)網(wǎng)： 學(xué)校官網(wǎng)： 阿拉大大網(wǎng)：,問題8解答,博士：由此我們就懂，四大戰(zhàn)略就是對我們自己一場自我拯救！而中國有多少公司仍然生存在溫水中，最后成為溫水中的青蛙？我敢保證我們有相當(dāng)一批客戶會活不過下一個(gè)八年，而錫恩能夠活過嗎？我相信，我們能夠活過，因?yàn)槲覀兘裉煸谔崆白鲎晕艺龋?借用豐田的話：我們每一個(gè)培訓(xùn)，每一個(gè)項(xiàng)目都有我們共同的姓氏錫恩，在此，我們要以我們共同的姓氏作出承諾，我們將對客戶負(fù)責(zé)，將

10、與這一品牌共存亡！ 所以，豐田危機(jī)很快就會過去，美國通用破產(chǎn)都能夠起死回生，這些偉大公司的自我拯救能力是我們想象不到的，他們是上百年的公司呀，但我們中國企業(yè)，大家都沉浸于于高速發(fā)展，所以，豐田問題我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)成對我們的財(cái)富，那就是未來對我們的一個(gè)警告。,共建偉大公司致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！,錫恩官網(wǎng)： 黃埔培訓(xùn)網(wǎng)： 學(xué)校官網(wǎng)： 阿拉大大網(wǎng)：,13：我想請教博士： 問題一：關(guān)于商場活動溝通不暢，流程混亂的問題。 問題二：部門內(nèi)部人員對制度執(zhí)行不到位的問題。 -張震(北京念奴嬌服裝服飾有限公司) 博士：流程混亂的根源我們可以用豐田的5W（五個(gè)為什么）去問，根源是什么？我覺得根源

11、是公司的運(yùn)營體系問題。,共建偉大公司致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！,問題9,錫恩官網(wǎng)： 黃埔培訓(xùn)網(wǎng)： 學(xué)校官網(wǎng)： 阿拉大大網(wǎng)：,首先定義的是：我們作為高管，看待問題不能僅僅停留在問題的表象，如果找到了根源，你就知道如何去解決。所以我們首先要通過5WHY（5個(gè)為什么）的方式去找到問題的根源。 問題1：為什么各個(gè)部門溝通不暢，流程混亂？ 回答 ：因?yàn)楦鱾€(gè)部門之間對接缺乏一個(gè)統(tǒng)籌； 問題2：為什么各個(gè)部門之間對接缺乏一個(gè)統(tǒng)籌？ 回答：由于沒有統(tǒng)籌的標(biāo)準(zhǔn)，大家責(zé)權(quán)利不清楚。 問題3：為什么沒有統(tǒng)籌的標(biāo)準(zhǔn)？ 回答：因?yàn)闆]有明確共同的客戶出發(fā)點(diǎn)； 問題4：為什么沒有明確統(tǒng)一的客戶出發(fā)點(diǎn)。

12、回答：公司層面出發(fā)點(diǎn)與實(shí)際流程存在脫節(jié)。,共建偉大公司致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！,博士解答,錫恩官網(wǎng)： 黃埔培訓(xùn)網(wǎng)： 學(xué)校官網(wǎng)： 阿拉大大網(wǎng)：,？,11： 在食品行業(yè)中，我們的危機(jī)時(shí)刻存在，但是我們只能自己求自己！問題根源在于自己如何去行動！-劉勝軍(上海振海食品有限公司) 博士： 劉總說的完全對，有人做過研究，任何摧毀性的重大危機(jī)，來臨之前有26個(gè)征兆，我覺得豐田危機(jī)就是對我們所有中國企業(yè)的一個(gè)重大征兆，我們要去接收這種征兆，積極應(yīng)對，提醒自己去警惕危機(jī)，否則，以豐田之偉大，沿有如此危機(jī)，我們中國企業(yè)，包括錫恩，只會比豐田差的更遠(yuǎn)，中國企業(yè)真正的危機(jī)還沒有到來，所以，我們要警惕呀！我覺得斷貨本身就是執(zhí)行力問題，執(zhí)行力的起點(diǎn)是客戶價(jià)值，最有價(jià)值的做法就是從客戶價(jià)值入手，也就是去問我們自己：我們的行為符合客戶價(jià)值嗎？從源頭做起。,共建偉大公司致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！,問題10,錫恩官網(wǎng)： 黃埔培訓(xùn)網(wǎng)： 學(xué)校官網(wǎng)： 阿拉大大網(wǎng)：,14： 請教博士個(gè)問題，打造企業(yè)模式即制度管理，如何應(yīng)對家族式企業(yè)內(nèi)部不按規(guī)則制度行事. -尤邦柱(河北鑫長達(dá)鋼鐵有限公司) 博士： 在打造企業(yè)模式即制度管