中國平安綜合金融理想ppt課件

1、中國平安綜合金融理想,中國平安綜合金融的核心就是，整合資源，降低成本，打造無可復(fù)制的競爭優(yōu)勢,馬明哲的心里，有兩座“中國第一高樓”。 有形的那座，平安國際金融中心，115層，將于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心區(qū) ；無形的那座，則是中國平安（SH.601318，HK.2318）國際領(lǐng)先的綜合金融集團夢想。 “馬董的愿景是，用10年時間做成中國最好的零售銀行；其他業(yè)務(wù)還會穩(wěn)健發(fā)展，屆時平安將成一家真正意義上的綜合金融集團?！逼桨层y行某高層告訴財經(jīng)國家周刊記者。 如平安集團董事長兼CEO馬明哲的愿景，中國平安將會成為一個囊括保險、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金的“全牌照金融巨無霸”。,1,

2、中國平安綜合金融理想,棗核型金融帝國,對于馬明哲來說，平安金融帝國的藍(lán)圖早在十年前已呼之欲出，不然他不會斥資逾十億元建設(shè)上海張江后援中心。綜合金融，后援先行，這是他的邏輯。 即使是在成功收購深發(fā)展的今天，馬明哲仍強調(diào)要先推動中后臺業(yè)務(wù)集中，為深化交叉銷售提供支持。在中后臺業(yè)務(wù)集中，流程改造完成之后，下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業(yè)績演習(xí)”。 未來的平安帝國可能呈現(xiàn)一個棗核型的結(jié)構(gòu)：前端實現(xiàn)銷售集中，后臺實現(xiàn)IT及運營后援集中，中臺是各專業(yè)公司的產(chǎn)品條線和風(fēng)控等職能部門，要做到相互獨立并且有牢靠的防火墻，整體呈現(xiàn)前后緊，中間寬的棗核型結(jié)構(gòu)。 目前，棗核的后端，基礎(chǔ)的IT和運營集中已經(jīng)完成；棗核膨

3、脹的中部，是各專業(yè)公司，在其中急需整合消化，彌補短板的是銀行業(yè)務(wù)；棗核的前端，是以平安客戶經(jīng)理為核心的銷售集中。 在馬明哲的設(shè)想中，未來的中國平安前端銷售人員將掏出一張統(tǒng)一的名片：平安客戶經(jīng)理。,2,中國平安綜合金融理想,重構(gòu)大平安銀行：作為一個綜合金融集團，沒有一個強大的 銀行是很難想象的。,因為相比保險賬戶、證券賬戶，銀行的賬戶是最基礎(chǔ)的、粘性最強的。 收購深發(fā)展，可以看作是馬明哲打造大平安銀行的開端。目前平安銀行和深發(fā)展的結(jié)構(gòu)重組正在推進，據(jù)深圳金融界資深人士推測：下一步將要實行的是銀行區(qū)域制。平安在保險業(yè)務(wù)里推行區(qū)域制獲得了成功。 “舉個例子，現(xiàn)在深發(fā)展所有的貸款審批都在總行?？赡芤粋€

4、星期批下來，也可能一個月?？傂袑徟J款，不比當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)了解得更清楚，時間還長?！痹撊耸空f，未來平安銀行日常經(jīng)營的權(quán)利將下放到小總行。 除了結(jié)構(gòu)上“重心下沉”，平安也正在客戶信息系統(tǒng)上進行改進。 對于金融企業(yè)來說，最核心的競爭力就是客戶資源。平安要做的是通過合并銀行和壽險的“核心系統(tǒng)”客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫進入集團的后臺共享系統(tǒng)，讓集團其他業(yè)務(wù)開發(fā)新客戶的成本無限降低。 另一方面，IPAD的風(fēng)行也讓平安管理層開始思索另外一條實現(xiàn)銀行超速發(fā)展的路徑。“我們正在考慮送給每一個高端客戶一個可移動終端，比如IPAD，成本也就3000塊。而設(shè)置一個社區(qū)終端的成本還要幾十萬?！睂O建一說。,3,中國平安綜合金融理想,

5、“萬佛朝宗”,自2010年年初開始，平安集團陸續(xù)從產(chǎn)險、壽險抽調(diào)了五六十名B類以上干部組成一個項目組，任務(wù)是研究如何實現(xiàn)銀行的超常規(guī)發(fā)展。平安內(nèi)部給這個項目起了一個名字“萬佛朝宗”。 平安銀行一位高層人士對財經(jīng)國家周刊記者獨家透露：馬明哲這幾年一直在琢磨，怎么樣才能讓平安銀行實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，世界上有沒有一個后來居上快速發(fā)展的銀行模式。 馬明哲把這個想法告訴了全球著名管理咨詢公司麥肯錫。2010年，麥肯錫還真的在全球找到了這樣一個超常規(guī)發(fā)展的樣本印度排名第二的ICICI銀行。ICICI, 2001年，是印度排在50名之后的一家小銀行。經(jīng)過9年的超常規(guī)發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)是印度第二大銀行。 4月，馬明哲

6、帶隊去ICICI銀行考察發(fā)現(xiàn)，ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險營銷體制做銀行產(chǎn)品的銷售，并且管理模式也幾乎一模一樣，管理水平還要落后十年。,4,中國平安綜合金融理想,經(jīng)過與ICICI支行行長的交流，馬明哲發(fā)現(xiàn)，ICICI就是采用底薪加傭金的制度，賣的是銀行所有的產(chǎn)品，包括存款、貸款、信用卡以及理財產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有不同的傭金比例，底薪保溫飽，傭金無上限，做得越好掙得越多。 “馬董很興奮，說這是銀行業(yè)最大的突破，銷售渠道的突破?！鄙鲜鋈耸空f。 42萬壽險營銷員成了大平安銀行擴展零售業(yè)務(wù)的未來。 馬明哲在內(nèi)部講，平安的代理人團隊，現(xiàn)在有42萬人，2010年底目標(biāo)51萬人，將來還會增加到80萬

7、、100萬。他說，光靠賣保險就可以養(yǎng)活這只隊伍，同時兼賣銀行的產(chǎn)品，除去傭金不需要投入更多的固定成本。 “對于綜合金融的未來，馬明哲充滿信心?！鄙鲜銎桨踩耸空f。,5,中國平安綜合金融理想,執(zhí)行力：平安強調(diào)建立一個符合公司治理，戰(zhàn)略意圖可以長期 貫徹的經(jīng)營治理架構(gòu)。,平安文化的核心之一是執(zhí)行文化。其落腳點是以為核心的績效問責(zé)體系。 “平安的績效問責(zé)體系很嚴(yán)格。”王利平說。 KPI是平安企劃部設(shè)定的年度任務(wù)考核指標(biāo)。是一個自上而下的體系，年初集團企劃會給各子公司下達(dá)KPI任務(wù)，各子公司企劃再將公司KPI指標(biāo)拆細(xì)到每一個人頭上。 “馬總把企劃部和人力資源部比喻為平安的兩大發(fā)動機。”王利平說。 每年年末，整個平安集團除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進行強制排名。KPI指標(biāo)排在后面，無法晉級。通常KPI指標(biāo)排在最末十分位的員工，會扣發(fā)當(dāng)年獎金發(fā)放。 嚴(yán)格公平的績效問責(zé)制度是平安成為巨無霸之后仍能保持戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。 除了績效考核，文化的宣導(dǎo)是另一條軟途徑。 “真正的執(zhí)行力是