戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績管理的工具講義

1、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績管理的工具,指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn),怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題； 文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “考核是枷鎖”； 考核什么方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問題； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量儀表問題；,目錄,一、kpi與bsc； 二、 bsc與戰(zhàn)略的關(guān)系； 三、戰(zhàn)略地圖的編制； 四、如何分解與落實(shí)平衡計(jì)分卡； 五、指標(biāo)如何定義、考核周期如何確定、指標(biāo)與指標(biāo)如何組合； 六、

2、推行平衡計(jì)分卡會遇到的其它問題；,一、kpi與bsc,大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題,目標(biāo)不清晰； 目標(biāo)不一致； 資源保障；,傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題,價(jià)值樹； 魚骨圖； 工作分析；,“山娃”族的循環(huán),放羊賺錢娶媳婦！,娶來媳婦好生娃！,娃哎，長大了要會放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡計(jì)分卡模型,戰(zhàn)略 目標(biāo),顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標(biāo)測評,內(nèi)部流程 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量控制,目標(biāo)測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn),目標(biāo)測評,目標(biāo)測

3、評,bsc對企業(yè)的基本作用,戰(zhàn)略執(zhí)行,量化管理,全 面 溝 通,戰(zhàn) 略 協(xié) 調(diào),無形資產(chǎn)測量,關(guān)注員工發(fā)展,顧客,財(cái)務(wù),內(nèi)部,學(xué)習(xí),bsc,4月,5月,6月,7月,3月,2月,1月,bsc是同一時(shí)點(diǎn)的四個(gè)過程,學(xué)習(xí),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月財(cái)務(wù)成果的來源,f2,f3,f4,f5,f6,f7,c3,c4,c5,c6,c7,i2,i3,i4,i5,i6,i7,l3,l4,l5,l6,l7,圖 例,原位直接發(fā)展產(chǎn)生,支撐、推動關(guān)系,板塊內(nèi)發(fā)展剖面,支撐推 動剖面,同等時(shí)間剖面,切刀，觀察剖面,績

4、效發(fā)展循環(huán)推動成長,發(fā)展與成長,發(fā) 展 成 長 過 程,學(xué)習(xí),發(fā)展成長過程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績效發(fā)展循環(huán)。,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),內(nèi)部,顧客,財(cái)務(wù),顧客,績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。,二、bsc與戰(zhàn)略的關(guān)系,戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)化了的 積

5、極的 發(fā)展因素 （bsc）,戰(zhàn)略與bsc范圍的關(guān)系,防止拖后腿，并需要另外促進(jìn)的點(diǎn)（pop）,例,戰(zhàn)略與bsc表述行動的方式不同,引進(jìn)人才,提高收入,占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道,加強(qiáng)渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)； 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！ 案例,個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)和計(jì)劃,平衡計(jì)分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,價(jià)值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,平衡計(jì)分卡的

6、層次,資料來源, kaplan r.，& d. norton，2004，“strategy maps”，p33，kaplan授權(quán)引用。,三、 戰(zhàn)略地圖的編制,如何設(shè)計(jì)編制戰(zhàn)略地圖,明確最高目標(biāo)； 先在四個(gè)緯度里面找目標(biāo)指標(biāo)還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？ 集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條； 確定重要的因果關(guān)系； 描述戰(zhàn)略主題；,什么是戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；,某連鎖機(jī)構(gòu)bsc,客戶1角度,財(cái)務(wù)角度,內(nèi)部角度,學(xué)習(xí)角度,客戶2角度,某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖,練習(xí),m公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展

7、歷史，m公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。,練習(xí),利潤的增長有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象

8、。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。 同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵(lì)。,練習(xí),請根據(jù)上述情況，繪制公司的戰(zhàn)略地圖。,平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？,投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？ “這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”,123,如果我們成功， 我們將以什么樣 的答卷交

9、給股東？,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)角度,私立部門組織,為實(shí)現(xiàn)我們的愿景 我們必須以什么樣的 形象出現(xiàn)在顧客面前？,顧客角度,為了讓顧客滿意 我們的哪些過程 必須十分優(yōu)秀？,內(nèi)部角度,要實(shí)現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？,學(xué)習(xí)與成長角度,123,使命,公共部門組織,為了讓顧客和財(cái)務(wù)捐贈 者滿意，我們的哪些 過程必須十分優(yōu)秀？,內(nèi)部角度,要實(shí)現(xiàn)我們的愿景 我們的組織必須 如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？,學(xué)習(xí)與成長角度,若我們成功，我們給 納稅人（捐贈者） 以什么樣的答卷？,受托人角度,為實(shí)現(xiàn)我們的愿景 我們必須怎樣 面對顧客？,顧客角度,資料來源： r. kaplan，& d. norton，2004， “st

10、rategy maps”， p8，kaplan同意引用,戰(zhàn)略地圖：價(jià)值創(chuàng)造的簡化模型,四、如何分解與落實(shí)平衡計(jì)分卡,直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤?隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián),bsc 平衡計(jì)分卡 epi 顯性業(yè)績指標(biāo) bpi 基礎(chǔ)績效指標(biāo) di 要求指標(biāo)（短板等）,圖例 注解,投資者,績效定位,具體目標(biāo),月度考核,年度考評,bsc1,epi1,bsc1,epi1+ di1,bpi1,bsc2,epi2,bsc2,epi2+ di2,bpi2,部門,bsc3,epi3,bsc3,epi3+ di3,bpi3,崗位,bsc4,epi4,bsc4,epi4+ di4,bpi4,各級組織

11、主體,戰(zhàn)略傳遞,目標(biāo)分解,短期績效測評,長期績效測評,企業(yè)整體績效管理體系,子公司,戰(zhàn)略地圖,股東價(jià)值,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,渠道變革,擦亮品牌,新品生命力,按時(shí)交貨,質(zhì)量保障,隊(duì)伍建設(shè),績效管理推進(jìn),降低成本,銷售增長,公共關(guān)系建設(shè),市場研究,產(chǎn)能利用,加強(qiáng)售后服務(wù),海外市場銷售增長,客戶變革,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖說明,戰(zhàn)略地圖分解矩陣,行政中心戰(zhàn)略地圖分解,行政中心衡量指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,公共關(guān)系,負(fù)面新聞曝 光的次數(shù),和媒體搞好關(guān)系,和政府機(jī)構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系,責(zé)任單位,負(fù)面新聞曝 光的次數(shù),正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),和媒體搞好關(guān)系,和政府機(jī)構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系,正

12、面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù),企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,科室級衡量指標(biāo),與是否平到名牌,國家技術(shù)等級,獲得政府 資金的額度,與是否平到名牌,與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系,和政府相關(guān)主 管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系,獲得政府 資金的額度,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,企業(yè)管理科,直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤?隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián),圖例 注解,職位,各級組織主體 及管理體制,戰(zhàn)略 傳遞,目標(biāo) 分解,yn化研院整體績效管理體系,角色,部門,項(xiàng)目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,bsc3,kpi3,bsc2,kpi2,bsc1,kpi1,指標(biāo)的分解與落實(shí),從bsc分解指標(biāo)的部門員工； gmp的失??； 到底

13、誰應(yīng)該簽字？ 庫存降低了，為什么成本確提高了？,指標(biāo)分解的原則,下級kpi必須是達(dá)成上級kpi的必要條件 下級kpi必須是達(dá)成上級kpi的充分條件,最大利潤,單位利潤,上一級kpi,下一級kpi,分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解,分解的兩種方法,上下級kpi之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級kpi=二級kpi+（*）二級kpi+（*）； 不太密切型：一級kpi二級kpi+（*）二級kpi+（*）； 邏輯關(guān)系型。,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標(biāo)的影響,分解的三種境界,驅(qū)動因素,目標(biāo)值,上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系,指標(biāo)的分解,步驟： 尋找評價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

14、判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人,及時(shí)供貨的分解,及時(shí)供貨,采購及時(shí),生產(chǎn)及時(shí),物流配送及時(shí),采購質(zhì)量,二級因素,采購周期,生產(chǎn)計(jì)劃變更,產(chǎn)品質(zhì)量,設(shè)備,工藝,工人,運(yùn)輸時(shí)間,運(yùn)輸安全,一級因素,責(zé)任人,資金支付,采購經(jīng)理,制造部經(jīng)理,物流經(jīng)理,指標(biāo),成套及時(shí)率,生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率,物流配送不及時(shí)到貨的臺天次數(shù),責(zé)任人,指標(biāo),資金計(jì)劃合理,a/b級物料合格率； 供應(yīng)商績效管理,平均采購周期,變更及時(shí)，合理,質(zhì)量 合格率,設(shè)備完好率,工藝穩(wěn)定； 工藝改則達(dá)成率,熟練工人在工人中的比例； 培訓(xùn)時(shí)間；,物流配送不及時(shí)的臺天次數(shù),物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù),財(cái)

15、務(wù),采購,采購,生產(chǎn)計(jì)劃,制造,設(shè)備部,工藝技術(shù)部,hr/車間主任,物流,物流,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)指標(biāo)的意義,每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)策略,所謂策略要與公司的行動計(jì)劃相關(guān)； 行動計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； 行動計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化； 當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；,指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問題,每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 有些相關(guān)的指

16、標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)； 當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：,他們的kpi為什么有這么大的區(qū)別？,ln財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) wt財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo) ln市場部經(jīng)理的考核指標(biāo) wjl市場部經(jīng)理的考核指標(biāo),五、指標(biāo)如何定義、考核周期如何確定、指標(biāo)與指標(biāo)如何組合,指標(biāo)的定義,行業(yè)的排行榜； 煩惱的hr經(jīng)理； 政府的考核指標(biāo)； 麻煩的跑冒滴漏率； 我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義,定義kpi,定義kpi,定義kpi,練習(xí),請描述該指標(biāo)存在什么問題？,某公司的kpi詞典,按照以上格式定義幾個(gè)指標(biāo),人員流失率； 顧客滿意度； 采購?fù)跐擃~； 物流成本降低額；,六、推行bsc會遇到的其它問題,推行bsc會遇到的其它問題,戰(zhàn)略不清晰； 企業(yè)環(huán)境變化太快，組織設(shè)置變化快； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題； 流程不清晰； 內(nèi)部員工的反對； 管理能力的不足； 管理基礎(chǔ)薄弱； 高層對bsc的認(rèn)知； 信息化管理程度；,主要績效指標(biāo),基礎(chǔ)指標(biāo)管理措施 要求不斷進(jìn)步，不能墊底