全面預(yù)算管理培訓(xùn)講義

1、,全 面 預(yù) 算 管 理,始于周朝，歷代因之,“冢宰制國(guó)用，必于歲之杪，五谷皆入，然后制國(guó)用；用地小大，視年之豐耗，以三十年之通制國(guó)用，量入以為出” （禮記王制）,* # 預(yù) 算 ￥ & % * # * ,“預(yù)算是人學(xué)的，可不是人干的，但又是我們不能不干的?！?目錄,第一部分 為什么要做預(yù)算 第二部分 為什么預(yù)算難做 第三部分 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 第四部分 預(yù)算管理關(guān)鍵流程,第一部分： 為什么要做預(yù)算,預(yù)算管理的定位,有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有具體工作計(jì)劃，還要預(yù)算干什么？ 預(yù)算是管什么的？,我們給預(yù)算的定位,預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)量化，價(jià)值化的表現(xiàn)形式,是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。,過程管理工具,預(yù)算管

2、理八大功用,預(yù)算管理八大功用,轉(zhuǎn)變觀念、強(qiáng)調(diào)并發(fā)揮預(yù)算作為管理工具的功用 初次編制預(yù)算時(shí)往往過分強(qiáng)調(diào)金額與數(shù)字，使得預(yù)算只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予預(yù)算以管理內(nèi)涵，預(yù)算與管理實(shí)踐脫節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行過程中不能發(fā)揮應(yīng)有的管理控制作用。 實(shí)際上，預(yù)算作為成熟的管理工具應(yīng)該起到明確管理目標(biāo)、落實(shí)管理責(zé)任與管理權(quán)利、生成管理信息的作用。,明確目標(biāo)的工具 公司的發(fā)展階段不同，每年的管理目標(biāo)和管理重點(diǎn)也會(huì)不同。 明確重點(diǎn)管理項(xiàng)目 明確重點(diǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo) 明確目標(biāo)項(xiàng)下的控制細(xì)項(xiàng) 明確控制過程,落實(shí)責(zé)任與權(quán)利的工具 每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目都能落實(shí)到責(zé)任中心，并對(duì)應(yīng)著權(quán)力與考核指標(biāo)。 將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到責(zé)任中心 將相應(yīng)的權(quán)力

3、賦予責(zé)任中心 明確考核方法與指標(biāo),生成管理信息的工具 預(yù)算執(zhí)行過程中蘊(yùn)含著重要的管理信息，預(yù)算執(zhí)行的反饋是生成管理信息的重要基礎(chǔ)。 反映整體的預(yù)算執(zhí)行狀況 成為重要的管理信息基礎(chǔ) 生成重要的決策支持信息,預(yù)算管理功用整體優(yōu)化目標(biāo),角色不同需求不同,業(yè)務(wù)經(jīng)理,明確來年目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)偏差指導(dǎo)經(jīng)營(yíng) 爭(zhēng)取資源的依據(jù),財(cái)務(wù)人員,財(cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)算 深入的財(cái)務(wù)分析,高管層,分配資源 監(jiān)控業(yè)績(jī)過程 分解落實(shí)責(zé)任,業(yè)務(wù)銜接緊密 方法簡(jiǎn)便,適應(yīng)反復(fù)調(diào)整測(cè)算 數(shù)據(jù)計(jì)算準(zhǔn)確,管理信息一目了然 透視管理過程,預(yù)算管理的核心價(jià)值,沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略； 沒有公司戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算。,催生預(yù)算的動(dòng)

4、因1,復(fù)雜、多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)加強(qiáng)規(guī)劃、控制。,催生預(yù)算的動(dòng)因2,兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個(gè)方面，一是出資人對(duì)企業(yè)的要求，二是企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境，他決定了企業(yè)能否達(dá)到出資人的要求。 怎樣才能讓出資人相信企業(yè)能實(shí)現(xiàn)其提出的保值增值目標(biāo)呢？預(yù)算體系是一種有效的形式,第二部分： 為什么預(yù)算難做,工作量,復(fù)雜,市場(chǎng)變化快,核算不 支撐,觸及各 方利益,管理報(bào) 告信息,成本分解 標(biāo)準(zhǔn)成本,業(yè)務(wù)部門 不配合,傳統(tǒng)預(yù)算的常見問題,管理職能缺失,問題預(yù)算,預(yù)算實(shí)施的阻力,盡管大部分企業(yè)都實(shí)施了預(yù)算管理，但是由于對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知程度有限，加上經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及企業(yè)的傳統(tǒng)慣性對(duì)環(huán)境變化的淡漠，

5、使得實(shí)施預(yù)算時(shí)或多或少地存在下述的問題：,領(lǐng)導(dǎo)，特別是二級(jí)和三級(jí)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算的功用認(rèn)識(shí)不清，重視程度不夠，不愿承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的理性預(yù)期市場(chǎng)的責(zé)任，以環(huán)境變化快為借口，不愿推動(dòng)預(yù)算管理，甚至拍腦袋出數(shù)據(jù)，使得預(yù)算缺乏基本的理性依據(jù)； 由于領(lǐng)導(dǎo)支撐程度不夠，使得部門協(xié)調(diào)不力，業(yè)務(wù)部門參與程度低，造成財(cái)務(wù)部門孤立地做預(yù)算，預(yù)算成為孤立的體系，得不到其他體系的支撐，不能完整地發(fā)揮作用； 認(rèn)為預(yù)算增加工作量，過程麻煩，是一個(gè)痛苦的過程，因而每個(gè)人都不愿意認(rèn)真去做或在做預(yù)算時(shí)偷工減料，使得數(shù)據(jù)失真； 預(yù)算系統(tǒng)不完整，指標(biāo)分解過程不科學(xué)，沒有工作計(jì)劃說明書或說明書不夠細(xì)致，使得業(yè)務(wù)部門不能按統(tǒng)一的口徑

6、和要求編制預(yù)算； 預(yù)算執(zhí)行不認(rèn)真，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)有名無實(shí)。預(yù)算的數(shù)據(jù)反饋速度慢，頻率不夠，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，口徑不一，使得預(yù)算基本沒有過程控制或控制過程過于疏松。 制度體系不完整，相應(yīng)的考核體系沒有建立起來，使得預(yù)算執(zhí)行好壞變得無關(guān)緊要，因而不能引起足夠的重視，使得預(yù)算管理失敗。 缺少完整的體系化工具，培訓(xùn)不足。,基礎(chǔ)不完全具備，還做預(yù)算嗎，怎么辦,實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)具備的基本條件,國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的三大階段,強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)，分階段實(shí)施預(yù)算，分階段體現(xiàn)效果。,2-核心問題 目標(biāo)分解 業(yè)務(wù)銜接 管理信息,問題預(yù)算的解決方案,我們給預(yù)算的定位,問題預(yù)算需要一個(gè)體系、一套工具、一個(gè)系統(tǒng)幫助轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓芾砉ぞ撸?/p>

7、而不是表格與數(shù)字。,能解決前述問題的預(yù)算是好用的預(yù)算,過程管理工具,第三部分： 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系,全面預(yù)算管理,全面預(yù)算管理，不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。,全方位、全過程、全員,全面預(yù)算編制的內(nèi)容,集團(tuán)全面預(yù)算的關(guān)鍵成功要素,集團(tuán)預(yù)算管理的 關(guān)鍵成功因素,組織,觀念,系統(tǒng),方法,預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算小組,erp系統(tǒng)能支持企業(yè)全算預(yù)算管理需求 系統(tǒng)能支持企業(yè)預(yù)算管理的持續(xù)發(fā)展 系統(tǒng)的使用能為企業(yè)帶來價(jià)值,樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念正確理解全面預(yù)算 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展 重視預(yù)算激勵(lì)，建立考核機(jī)制,圍繞業(yè)務(wù)開展全面預(yù)算 選擇合適的預(yù)算管理模

8、式 選擇適合企業(yè)的預(yù)算方法。彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算,權(quán)立正確的預(yù)算觀,預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化。 預(yù)算是落實(shí)目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、生成管理 信息的過程管理工具。 沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略； 沒有公司戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算。 全面預(yù)算管理，不僅是一種管理制度和控制方略， 更是一種管理理念。,預(yù)算的組織,有些企業(yè)為強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理，設(shè)置了復(fù)雜的預(yù)算組織，希望將預(yù)算編制、執(zhí)行反饋的全過程管理起來。 但是，由于觀念上的偏差，預(yù)算管理組織游離于現(xiàn)行的責(zé)任中心之外，責(zé)任中心與預(yù)算組織并未合一，使得預(yù)算管理責(zé)任落在并沒有經(jīng)營(yíng)責(zé)任與權(quán)力的預(yù)算組織身上。 責(zé)任中心將

9、預(yù)算看作額外的工作而沒有看作是責(zé)任中心工作的一部分。 因此，預(yù)算的編制與執(zhí)行過程往往存在較大的偏差。,責(zé)任中心與預(yù)算管理責(zé)任合二為一 預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋是責(zé)任中心工作的一部分，所有責(zé)任應(yīng)該落實(shí)到責(zé)任中心管理者身上，不是落實(shí)在預(yù)算辦公室或者預(yù)算員身上。 相對(duì)獨(dú)立于責(zé)任中心的預(yù)算管理組織增加了組織層級(jí)、制約效率，更大的問題是預(yù)算管理組織并沒有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力，也就無法對(duì)預(yù)算結(jié)果負(fù)責(zé)，從而使預(yù)算責(zé)任變得含混不清。 企業(yè)實(shí)施預(yù)算時(shí)應(yīng)明確界定預(yù)算組織的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理責(zé)任與經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同一性，強(qiáng)調(diào)預(yù)算是責(zé)任中心最重要的管理責(zé)任之一，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行是經(jīng)營(yíng)過程的一部分，必須由責(zé)任中心經(jīng)理負(fù)責(zé)。,轉(zhuǎn)變觀

10、念、強(qiáng)調(diào)責(zé)任中心的預(yù)算管理責(zé)任與職能,預(yù)算的組織,預(yù)算的組織,組織是職能的載體，從組織設(shè)置上保障預(yù)算融入日常經(jīng)營(yíng)，保障預(yù)算與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有效結(jié)合； 專門的預(yù)算組織：預(yù)算管理委員會(huì)與預(yù)算辦公室，從管理層與專業(yè)層面保障預(yù)算體系的運(yùn)行； 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：最為核心的預(yù)算組織是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是各級(jí)責(zé)任中心。 在預(yù)算組織設(shè)計(jì)中，我們特別強(qiáng)調(diào)將責(zé)任中心與預(yù)算管理責(zé)任合二為一，責(zé)任中心經(jīng)理將預(yù)算視為責(zé)任中心工作的一部分，并非額外工作。從而保障預(yù)算運(yùn)行的有效性以及對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用。,預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算管理辦公室,人力資源中心,品牌管理中心,營(yíng)銷中心,財(cái)務(wù)管理中心,。,商業(yè),工業(yè),總部費(fèi)用中心,利潤(rùn)中心,九牧王預(yù)算

11、組織示意圖,成都分公司,長(zhǎng)沙分公司,中國(guó),洋服,晉江,武漢分公司,西褲一廠,西褲二廠,西服廠,成本中心,預(yù)算的組織,預(yù)算的分工,預(yù)算組織示例,業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心,預(yù)算的方法,單體公司處于不同發(fā)展時(shí)期，其預(yù)算管理的重點(diǎn)也不盡相同。 按照單體公司發(fā)展時(shí)期劃分的預(yù)算管理模式： 市場(chǎng)進(jìn)入期 以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場(chǎng)增長(zhǎng)期 以銷售預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場(chǎng)成熟期 以成本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 特殊行業(yè)、市場(chǎng)下滑 以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式,集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式： 投資控股公司 以目標(biāo)資本利潤(rùn)為中心的預(yù)算管理模式,選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理模式,適應(yīng)不同的管理階段,投融資 預(yù)算,銷售費(fèi) 用預(yù)

12、算,預(yù)算 體系,價(jià) 值 流,執(zhí)行 主體,預(yù)算管理系統(tǒng),價(jià)值管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng),研發(fā),市場(chǎng),銷售,生產(chǎn),培訓(xùn),研發(fā) 部門,市場(chǎng) 部門,銷售 部門,生產(chǎn)車間,管理 部門,研發(fā)投 入預(yù)算,市場(chǎng)費(fèi) 用預(yù)算,銷售 預(yù)算,生產(chǎn)成 本預(yù)算,培訓(xùn) 費(fèi)用預(yù)算,管理部門 費(fèi)用預(yù)算,籌資,運(yùn)營(yíng) 管理,投資,經(jīng)營(yíng)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,預(yù)算損益表,預(yù)算現(xiàn)金流量表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)算圍繞業(yè)務(wù)而不是財(cái)務(wù),預(yù)算的方法,預(yù)算的程序,預(yù)算的程序與周期,預(yù)算程序是預(yù)算體系構(gòu)建的核心，是預(yù)算具體運(yùn)行的載體： 預(yù)算管理分為七大程序，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可；集團(tuán)預(yù)算特別關(guān)注預(yù)算目標(biāo)、審批與信息反饋。 始于預(yù)算目標(biāo)，終于預(yù)算考核，將預(yù)算與經(jīng)營(yíng)

13、目標(biāo)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相聯(lián)系，體現(xiàn)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理； 預(yù)算周期循環(huán)往復(fù)，貫穿始終。,eas 預(yù)算管理系統(tǒng),1）集團(tuán)預(yù)算體系較單體公司相對(duì)復(fù)雜，其構(gòu)建需要處理好三個(gè)維度的關(guān)系： 不同層面的主體：集團(tuán)總部、區(qū)域、機(jī)構(gòu)及所屬各業(yè)務(wù)單元和管理部門； 集團(tuán)的產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)線策略； 預(yù)算的主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、編制、執(zhí)行、信息反饋和預(yù)算考核； 2）全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中不是孤立的，與企業(yè)的其他管理平臺(tái)相互依賴：既需要其他管理平臺(tái)作為支撐，又對(duì)其他管理平臺(tái)的完善會(huì)起到推動(dòng)作用。,集團(tuán)預(yù)算體系多維度模型,多維度預(yù)算管理,九牧王eas全面預(yù)算編制流程的特點(diǎn),遵循全面預(yù)算編制預(yù)算編制流程，以企業(yè)預(yù)算目標(biāo)為核心，以業(yè)務(wù)預(yù)

14、算為起點(diǎn)，再按照資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的順序編制而成。 采取了“自上而下”和“自下而上”兩種方式相互結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的預(yù)算編制程序。 通過流程梳理，制定了明確的預(yù)算編制流程、規(guī)范的預(yù)算編制模板，可以有效支持系統(tǒng)性地組織開展預(yù)算編制工作，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤从掣黜?xiàng)預(yù)算之間的內(nèi)在聯(lián)系。 將商業(yè)、工業(yè)各視為一個(gè)虛擬子集團(tuán)（事業(yè)部），在合并下屬單位的預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)，對(duì)內(nèi)部交易、內(nèi)部債權(quán)債務(wù)關(guān)系進(jìn)行了抵銷，較切實(shí)地反映了集團(tuán)整體的預(yù)算財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算經(jīng)營(yíng)成果及預(yù)算現(xiàn)金流量。,九牧王eas預(yù)算編制流程,九牧王eas全面預(yù)算編制流程的特點(diǎn),將各分公司、商業(yè)、工業(yè)、集團(tuán)視為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，最終的預(yù)算編制工作，將形

15、成預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流量表等三大預(yù)算報(bào)表。 增加預(yù)算指標(biāo)維度，細(xì)化預(yù)算分析控制功能。全國(guó)各地的分公司是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，根據(jù)決策和管理的需要，需適當(dāng)增加預(yù)算管理維度來細(xì)化企業(yè)預(yù)算體系。例如：銷售收入預(yù)算，預(yù)算編制的維度不只是商品類別，還增加了渠道，而且商品類別還再區(qū)分大類和小類，渠道也明細(xì)到了單店和具體加盟商。 預(yù)算編制項(xiàng)目的設(shè)置、預(yù)算編制責(zé)任中心的設(shè)置，與財(cái)務(wù)核算口徑高度匹配，eas預(yù)算管理系統(tǒng)可從總賬系統(tǒng)直接取實(shí)際數(shù)據(jù)，對(duì)比分析預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、差異率。,第四部分： 預(yù)算管理關(guān)鍵流程,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算 編制,預(yù)算的調(diào)整與修正,預(yù)算 考核,預(yù)算信息的反饋,預(yù)算 審批,下達(dá)預(yù)

16、算目標(biāo),主要內(nèi)容,預(yù)算各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)和工具,指標(biāo)分解模型,工作計(jì)劃報(bào)告書 預(yù)算編制表,反饋表,1.預(yù)算目標(biāo)的制定,預(yù)算目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)的平衡與分解,界定關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo) 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)是集團(tuán)公司層面最核心的、剛性的指標(biāo)，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)由集團(tuán)公司最高決策層制定，通過預(yù)算編制過程將這些指標(biāo)落實(shí)到各分子公司。,建立指標(biāo)分解體系 指標(biāo)分解體系分為兩個(gè)維度： 選取適當(dāng)?shù)幕矩?cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)量指標(biāo)，這些指標(biāo)將關(guān)鍵指標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來，關(guān)鍵指標(biāo)最終要落實(shí)到這些指標(biāo)之上； 集團(tuán)公司總的指標(biāo)分解到本部及各子公司。,效果-總部、區(qū)域、分公司、單店目標(biāo)層層分解落實(shí),指標(biāo)分解、協(xié)調(diào)的方法 根據(jù)總部、子公

17、司不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，據(jù)此判斷分解到子公司的預(yù)算指標(biāo)是否合理； 設(shè)計(jì)集團(tuán)公司層面分解、平衡關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)和流程。,預(yù)算目標(biāo)的制定與下達(dá)之關(guān)鍵是將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到子公司，分解可控的業(yè)務(wù)指標(biāo)是預(yù)算目標(biāo)確定并落實(shí)到預(yù)算過程中的難點(diǎn)： 子公司為爭(zhēng)取最大利益，有壓低利潤(rùn)預(yù)算、抬高投資預(yù)算的沖動(dòng)，因此要求集團(tuán)公司明確發(fā)展規(guī)劃與管理導(dǎo)向，將目標(biāo)與資源配置相銜接，目標(biāo)分解有據(jù)可依； 集團(tuán)公司層面的預(yù)算分解之所以復(fù)雜，主要原因是必須要進(jìn)行兩個(gè)維度的分解： 關(guān)鍵指標(biāo)要分解落實(shí)到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)； 集團(tuán)公司層面指標(biāo)要分解落實(shí)到各子公司。,1.預(yù)算目標(biāo)-示例,預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算程序的

18、起點(diǎn)，良好的目標(biāo)體系構(gòu)建可以減少企業(yè)目標(biāo)下達(dá)過程中的扯皮，讓集團(tuán)管理有據(jù)可依： 預(yù)算目標(biāo)不僅管理結(jié)果，更重要的是管理過程； 預(yù)算目標(biāo)包括目標(biāo)確定、分解與下達(dá)； 預(yù)算目標(biāo)的確定需應(yīng)用的工具：指標(biāo)分解模型。,投資中心 預(yù)算目標(biāo)舉例,結(jié)果 目標(biāo),過程 目標(biāo),1.預(yù)算目標(biāo)工具-價(jià)值樹的構(gòu)成,舉例：“通話費(fèi)收入”驅(qū)動(dòng)因素的尋找,通過以上分析，我們確定“mou”、 “平均資費(fèi)”和“本年新增用戶數(shù)”為“通話費(fèi)收入”的驅(qū)動(dòng)因素。,通過對(duì)某個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的數(shù)量關(guān)系的邏輯分析，我們可以找到最終在數(shù)量上決定該預(yù)算項(xiàng)目的指標(biāo)，我們稱之為“驅(qū)動(dòng)因素”（driver）。,由眾多“驅(qū)動(dòng)因素”所構(gòu)成的類似樹形的邏輯關(guān)系我們稱之為

19、“價(jià)值樹”。顯然，上圖就是“通話費(fèi)收入的”價(jià)值樹”。,通話費(fèi)收入,期間arpu,平均用戶數(shù),年末用戶數(shù),年初用戶數(shù),x,本年新增用戶數(shù),年初用戶數(shù),+,話務(wù)量,平均資費(fèi),x,1.預(yù)算目標(biāo)工具-價(jià)值樹的構(gòu)成,發(fā)現(xiàn)決定我們預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“驅(qū)動(dòng)因素”！,1.預(yù)算目標(biāo)工具-指標(biāo)分解模型,預(yù)算指標(biāo)樹是總部快速分解與確定預(yù)算目標(biāo)的量化工具； 指標(biāo)樹保障橫向與縱向分解相一致。,1.預(yù)算目標(biāo)工具-指標(biāo)分解模型,預(yù)算項(xiàng)目分級(jí)的原則 在對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行重要性分級(jí)時(shí)，需考慮與下述事項(xiàng)的相關(guān)性，相關(guān)性越高的預(yù)算項(xiàng)目則越重要： 與集團(tuán)核心資源的分配與監(jiān)控的相關(guān)性 與國(guó)資委及集團(tuán)公司考核指標(biāo)的相關(guān)性 與公司現(xiàn)階段工作重點(diǎn)的

20、相關(guān)性,初步界定的重點(diǎn)控制項(xiàng)目 重要的資本性支出項(xiàng)目 重要的產(chǎn)品的銷售 銷量、售價(jià) 重要的費(fèi)用項(xiàng)目 廣告費(fèi) 管理費(fèi)用技術(shù)開發(fā)費(fèi),本年度的重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目 選擇前述重點(diǎn)控制項(xiàng)目中的重要成本費(fèi)用項(xiàng)目 細(xì)化重點(diǎn)項(xiàng)目，并將重點(diǎn)細(xì)項(xiàng)列入重點(diǎn)關(guān)注 加強(qiáng)項(xiàng)目范圍內(nèi)的重點(diǎn)關(guān)注細(xì)項(xiàng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的鉤稽關(guān)系，并以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基點(diǎn)加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目編制的準(zhǔn)確性、控制的高效性、信息反饋的及時(shí)性,有簡(jiǎn)有繁-分專業(yè)-圍繞管理重點(diǎn) 圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃編制預(yù)算-計(jì)劃報(bào)告書與計(jì)劃表 提煉管理信息-管理表,2.預(yù)算編制的原則,預(yù)算管理也要注重成本效益原則,預(yù)算如一紙空文 不作傳達(dá) 不作追蹤,3.預(yù)算執(zhí)行中常遇到的問題,業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范 多頭審批 重

21、復(fù)審批 特批濫批,業(yè)務(wù)活動(dòng),業(yè)務(wù)審批,統(tǒng)計(jì)記錄,財(cái)務(wù)審核,預(yù)算執(zhí)行 信息提供,業(yè)務(wù)活動(dòng)各責(zé)任中心根據(jù)月度工作計(jì)劃、月度預(yù)算以及實(shí)際情況開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。 預(yù)算執(zhí)行信息提供預(yù)算管理辦公室及時(shí)向各責(zé)任中心和高管層提供預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，為審批者提供決策信息支持。 業(yè)務(wù)審批有效的業(yè)務(wù)審批是預(yù)算有效執(zhí)行的重要保障。業(yè)務(wù)審批要素包括審批權(quán)限、審批依據(jù)和審批責(zé)任。 財(cái)務(wù)審核各級(jí)財(cái)務(wù)部門對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和審核。財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)支出。 統(tǒng)計(jì)記錄預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的記錄，為預(yù)算執(zhí)行實(shí)施信息的提供和定期預(yù)算信息的反饋提供基礎(chǔ)。,！嚴(yán)格預(yù)算外審批 ！月度資金計(jì)劃 ！項(xiàng)目計(jì)劃以

22、預(yù)算為依據(jù),3.預(yù)算的執(zhí)行,預(yù)算分析與反饋環(huán)節(jié)體現(xiàn)預(yù)算實(shí)效： 是管理信息生成的過程； 預(yù)算反饋表格與財(cái)務(wù)分析表格相結(jié)合； 預(yù)算分析強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)人員的主動(dòng)性，表格與報(bào)告設(shè)計(jì)便于業(yè)務(wù)人員理解使用； 預(yù)算分析要求明確，深入到經(jīng)營(yíng)層面； 預(yù)算分析表格與報(bào)告與編制表格及工作計(jì)劃報(bào)告書相聯(lián)系。,4.預(yù)算分析與反饋,！分專業(yè)反饋-管理表反饋 ！月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì) ！用數(shù)字說話,4.預(yù)算分析與反饋工具,預(yù)算分析與反饋,預(yù)算分析反饋是編制的逆過程； 責(zé)任中心經(jīng)理是預(yù)算分析與反饋的責(zé)任人； 反饋表的設(shè)計(jì)需要強(qiáng)調(diào)信息轉(zhuǎn)換，幫助業(yè)務(wù)人員理解需要填報(bào)的內(nèi)容。,預(yù)算分析與反饋示例,5.預(yù)算調(diào)整與應(yīng)急管理,預(yù)算是否可以調(diào)整？ 預(yù)算

23、一經(jīng)確定，不得隨意調(diào)整，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性； 每年有一次機(jī)會(huì)審視預(yù)算調(diào)整的必要性。,應(yīng)對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)的管理手段： 月度計(jì)劃與預(yù)算的差異 預(yù)算外審批授權(quán) 例外管理程序-預(yù)算應(yīng)急管理 重大事項(xiàng)的調(diào)整,5.預(yù)算應(yīng)急管理示例-資金計(jì)劃,1月,6月,12月,資金年度計(jì)劃,正常資金流入/預(yù)算實(shí)施正常,出現(xiàn)預(yù)算異常預(yù)兆,啟動(dòng)非正常 預(yù)算預(yù)案,資金預(yù)算執(zhí)行回歸正常,6.預(yù)算考核,利 潤(rùn) 總 額,預(yù)算考核指標(biāo)體系,基本指標(biāo),輔助指標(biāo),修正指標(biāo),否決指標(biāo),凈 資 產(chǎn) 收 益 率,凈 現(xiàn) 金 流,預(yù) 算 準(zhǔn) 確 率,預(yù) 算 反 饋 及 時(shí) 性,特 別 責(zé) 任,指標(biāo)類型,預(yù) 算 差 異 復(fù) 核,預(yù)算的考核是預(yù)算執(zhí)行的有力保證，“沒有考核的預(yù)算等于沒有預(yù)算”： 預(yù)算考核納入整體績(jī)效評(píng)價(jià)范疇； 除業(yè)績(jī)指標(biāo)外，預(yù)算執(zhí)行情況（準(zhǔn)確率、反饋及時(shí)率等）是預(yù)算評(píng)價(jià)與考核的重要組成。,結(jié)束： 任重道遠(yuǎn),全體員工逐步形成“對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和對(duì)制度的敬畏”，預(yù)算管理的推進(jìn)才是成功的。,任重道遠(yuǎn),謝 謝!,特別聲明,沒有金蝶軟件（中國(guó)）有限公司的特別許可，任何人不能以任何形式或?yàn)槿魏文康膹?fù)制或傳播本文檔的任何部分。本文檔中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶軟件（中國(guó)）有限公司和其分銷商所銷售的某些