織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案終

1、上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案,2,目 錄,前言 管控模式設(shè)計(jì) 母子公司責(zé)權(quán)劃分 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 管控體系設(shè)計(jì),3,目 錄,前言 管控模式設(shè)計(jì) 母子公司責(zé)權(quán)劃分 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 管控體系設(shè)計(jì),4,織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn),組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,管理模式定位,職責(zé)界定,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,高效人力資源 管理體系,戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 總體管理模式定位 母子公司關(guān)系 總部/分部核心職能,總部組織結(jié)構(gòu) 決策/管理體系 部門設(shè)置 人員編制 核心子公

2、司組織結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu) 部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置 人員編制等,責(zé)任中心劃分 部門/崗位使命，職責(zé)描述 部門之間橫向協(xié)作 崗位描述和人員要求,主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 決策流程 管理流程 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 考核評(píng)價(jià)體系,工資與報(bào)酬體系 人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃,管理模式界定,5,織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施,組織機(jī)構(gòu)改革,發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo),結(jié)構(gòu) / 流程,管理體系,組織機(jī)構(gòu),1,2,3,人員,組織改革,成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

3、調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn),6,目 錄,前言 管控模式設(shè)計(jì) 母子公司責(zé)權(quán)劃分 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 管控體系設(shè)計(jì),7,管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問題,管控模式分析,管控模式選擇,8,管控模式分析,9,集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展,市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控,穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào),新業(yè)務(wù)的發(fā)展,核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化,集團(tuán)的核心管理功能,戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理(兼并和收購(gòu)) 人力資源管理 財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理 技術(shù)

4、開發(fā),10,按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式,管理類型,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),金融型控股公司,戰(zhàn)略型控股公司,操作型控股公司,控股公司總部類型,11,三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn),核心功能,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 R&D 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,財(cái)

5、務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,12,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,控股類型,服務(wù),集團(tuán)部門,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng),13,三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn),財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型,核心功能： 母公司的核心功能是什么？,母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？,發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)

6、展目標(biāo)是什么？,管理手段： 主要通過何種方式進(jìn)行管理？,應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？,權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？,1,2,3,4,5,6,14,集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型,發(fā)展目標(biāo),以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化,母子公司關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓,應(yīng)用方

7、式,母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè),財(cái)務(wù)管理型模式分析,15,財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 財(cái)務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán),財(cái)務(wù),人力 資源,法律,

8、營(yíng)銷,信息,生產(chǎn),公司總經(jīng)理,投資規(guī)劃部,財(cái)務(wù)部,人力資源,法律,行政,戰(zhàn)略 規(guī)劃,下屬公司總經(jīng)理,16,財(cái)務(wù)型管理模式的特征,實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變,母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)險(xiǎn) 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán) 母公司對(duì)于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營(yíng)效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶,需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力 公司總部人員要精簡(jiǎn)化、高素質(zhì)化，對(duì)資本市場(chǎng)的信息靈敏度相當(dāng)高 需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭(zhēng)取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開展,財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部

9、投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,17,財(cái)務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),18,集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型,發(fā)展目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),母子公司關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng),應(yīng)用方式,母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企

10、業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè),戰(zhàn)略管理型模式分析,19,戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門

11、 下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán),公司總經(jīng)理,戰(zhàn)略控制部,財(cái)務(wù)部,人力資源,法律,行政,規(guī)劃與監(jiān)控部門,服務(wù)部門,財(cái)務(wù),人力 資源,法律,營(yíng)銷,信息,生產(chǎn),戰(zhàn)略 規(guī)劃,下屬公司總經(jīng)理,20,戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時(shí)弱化,戰(zhàn)略型管理模式的特征,實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變,下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí),強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部門的建設(shè) -戰(zhàn)略

12、控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財(cái)務(wù)部門將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù),21,戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),22,集團(tuán)管理模式之三：操作管理型,發(fā)展目標(biāo),追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng),母子公司關(guān)系,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)

13、調(diào)成長(zhǎng),應(yīng)用方式,母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期,操作管理型模式分析,23,操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理 下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃,公司總經(jīng)理,質(zhì)量,營(yíng)銷,財(cái)務(wù),人力資源

14、,生產(chǎn),戰(zhàn)略,質(zhì)量,銷售,綜合,財(cái)務(wù),人事,業(yè)務(wù)部門,行政控制與服務(wù)部門,生產(chǎn),下屬公司總經(jīng)理,24,操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系,操作型管理模式的特征,實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變,總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對(duì)比較完善 下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面 總部各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力,大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu) 項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào) 銷售指導(dǎo)、營(yíng)銷策劃 財(cái)務(wù)中心 強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系,25,

15、操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),26,操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對(duì)比,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),發(fā)展目標(biāo),投資回報(bào) 投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理,母子公司關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,核心功能,資產(chǎn)管理,資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略協(xié)調(diào),資產(chǎn)管理 經(jīng)營(yíng)管理,管理手段,

16、財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制 人力資源,財(cái)務(wù)控制 生產(chǎn)、質(zhì)量 人力資源,營(yíng)銷/銷售 新業(yè)務(wù)開發(fā),應(yīng)用方式,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作,27,管控模式選擇,28,針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類型的管控模式,集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,29,織造子集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,

17、操作管理控股,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),30,織造子集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用,管理方法,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,決策制定,總公司作決策,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,下屬幾乎沒有任何決策權(quán),通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響,各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé),子公司作決策,31,各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心因素,選擇管控模式的三大影響因素,現(xiàn)階段某子公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)

18、略從屬,戰(zhàn)略地位,現(xiàn)階段某子公司與集團(tuán)掌 控的資金、人才、設(shè)備、品牌、 客戶資源等各種資源的相關(guān)程度,現(xiàn)階段某子公司 所處的發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段,資源相關(guān)度,發(fā)展階段,32,根據(jù)這三個(gè)維度，我們建立了如下的分析模型來對(duì)子集團(tuán)未來的管控模式做出合理選擇,財(cái)務(wù)型管理,戰(zhàn)略型管理,操作型管理,管控模式,資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式,從屬,核心,戰(zhàn)略地位,發(fā)展階段,資源相關(guān)度,成熟,低,高,成長(zhǎng),起步,重點(diǎn),中,戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式,處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式,根據(jù)子集團(tuán)各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應(yīng)的管

19、控模式,33,我們建議，對(duì)織造子集團(tuán)下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團(tuán)總部和下屬子公司各自的定位,建議織造子集團(tuán)采取的戰(zhàn)略型管控模式,織造子集團(tuán),戰(zhàn)略操作型,經(jīng)營(yíng)管理中心 利潤(rùn)收益中心 資產(chǎn)管理中心,運(yùn)營(yíng)操作中心 成本費(fèi)用中心 質(zhì)量控制中心,戰(zhàn)略操作型,浙江三鼎織造公司一分廠,浙江三鼎織造公司二分廠,義烏環(huán)球制帶公司,義烏環(huán)鼎織帶公司,金華金鼎織帶公司,江蘇三鼎織造公司,34,根據(jù)織造子集團(tuán)戰(zhàn)略操作型管控模式，將織造子集團(tuán)總部定位為三大中心,織造子集團(tuán)總部定位,經(jīng)營(yíng)管理中心,利潤(rùn)收益中心,核心職能 在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成織造子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 對(duì)下屬子公司進(jìn)行有效

20、管理，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力,核心職能 織造子集團(tuán)是三鼎控股損益的主要責(zé)任人之一 確保日常的經(jīng)營(yíng)收益管理權(quán)力 通過資源整合，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)的利益價(jià)值提升,資產(chǎn)管理中心,核心職能 現(xiàn)有資產(chǎn)管理 新增資產(chǎn)審批 對(duì)各下屬企業(yè)委托管理的資產(chǎn)定期核查 資產(chǎn)保值增值 資產(chǎn)處置權(quán),35,總而言之，織造子集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),部門定位,部門職責(zé),配套機(jī)制,崗位設(shè)置,流程,管理 控制 系統(tǒng),組織 結(jié)構(gòu),部門設(shè)置,制度,織造子集團(tuán)管控模式,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,36,目 錄,前言 管控模式設(shè)計(jì)

21、母子公司責(zé)權(quán)劃分 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 管控體系設(shè)計(jì),37,織造子集團(tuán)母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則,母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則,原則三、提高管理效率 責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確， 以利于管理效率提高,原則四、控制風(fēng)險(xiǎn)因素 責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)， 保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益 最大化,原則一、遵循管理模式 母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 需要根據(jù)管理模式的選擇， 并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配,原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配 責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé) 權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn),38,織造子集團(tuán)每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定,二個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分,核心的管理功能,管理層次,子集團(tuán),子公司,經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略,子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)

22、調(diào) 子集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 子公司運(yùn)作的管理和控制,具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)的規(guī)劃 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),39,戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分,織造子集團(tuán)總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表,40,對(duì)于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義,41,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分,子公司,集團(tuán)總部,權(quán)限,戰(zhàn)略決策,戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評(píng)估,所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部

23、歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定,投資決策權(quán),所有投資決策都由總部進(jìn)行審批 對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，上報(bào)控股集團(tuán)審批,對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) 總部對(duì)下屬子公司制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審核 總部對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 總部通過董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理 總部對(duì)下屬公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)

24、略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核,總部通過子集團(tuán)副總裁和職能部門，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制 每半年度召開述職匯報(bào)會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時(shí)，在每季度初召開進(jìn)程匯報(bào)會(huì)，實(shí)施過程控制 總部對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開臨時(shí)經(jīng)營(yíng)會(huì),業(yè)務(wù)控制權(quán),具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常生產(chǎn)運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé) 每半年度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向子集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的述職匯報(bào)會(huì) 每季度參加總部組織的進(jìn)程匯報(bào)會(huì) 需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé) 進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督,具有組織擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力,42,采用戰(zhàn)略操作型

25、管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）,子公司,集團(tuán)總部,權(quán)限,采購(gòu),物資采購(gòu)權(quán),對(duì)下屬子公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置、辦公場(chǎng)所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實(shí)施 總部對(duì)各子公司生產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進(jìn)行集中采購(gòu),在總部核定范圍內(nèi)具有對(duì)于一般性配套小額零部件及應(yīng)急物資的采購(gòu)權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),下屬公司財(cái)務(wù)部門所有人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，隸屬于總部財(cái)務(wù)部 對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 總部財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)子公司實(shí)行收支兩

26、條線控制 子公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金,總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核 下屬公司處級(jí)以上干部的任免需報(bào)總部人力資源部審核、批準(zhǔn) 下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理 下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬,人事管理權(quán),下屬公司對(duì)科級(jí)以下的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案 下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案 超過幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案,根據(jù)子公司情況，設(shè)立相應(yīng)的的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員 對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總

27、經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 具有在預(yù)算范圍內(nèi)按程序使用資金的權(quán)利,財(cái)務(wù),人事,子公司可以為銷售公司提供客戶信息,總部銷售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)銷售工作,產(chǎn)品銷售權(quán),銷售,43,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）,子公司,集團(tuán)總部,權(quán)限,審計(jì),審計(jì)管理權(quán),負(fù)責(zé)下屬公司的全面審計(jì) 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營(yíng)管理的全過程審計(jì),接受和配合集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì),品牌、公關(guān)管理權(quán),定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化,負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù),信息管理權(quán),及時(shí)向集

28、團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息,依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審核備案,其他,全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán),負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)保值、增值管理,資產(chǎn)管理權(quán),資產(chǎn),統(tǒng)一集團(tuán)品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理,協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理,制度優(yōu)化權(quán),研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)權(quán),總部研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作 研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制訂和專利申請(qǐng),接受和配合集團(tuán)研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權(quán),44,“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是織造子集團(tuán)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn),集權(quán)有道,分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度,在集中關(guān)鍵權(quán)力的

29、同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。,對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。,關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。,對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。,45,組織的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵(lì)機(jī)制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確定后，我們將對(duì)部門進(jìn)行明確的職權(quán)劃分，并對(duì)組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相應(yīng)的配套優(yōu)化方案,組織流程,內(nèi)部激勵(lì)體系,職責(zé)定義清晰,職責(zé)理

30、解清晰,為實(shí)現(xiàn)職責(zé)開展的具體業(yè)務(wù)明確,員工培訓(xùn),主要干部配置到位,員工配置到位,薪酬體系,人員評(píng)價(jià)和選拔體系,績(jī)效考評(píng)體系,組織間流程和接口順暢,組織流程標(biāo)準(zhǔn)化,組織 有效運(yùn)作,組織職責(zé),人力資源,46,目 錄,前言 管控模式設(shè)計(jì) 母子公司責(zé)權(quán)劃分 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 管控體系設(shè)計(jì),47,我們希望通過對(duì)織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)達(dá)到如下目標(biāo),子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要適合于企業(yè)管控模式的要求,新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分,新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能,子集團(tuán)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)總部管理中心的功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)子

31、集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作,目標(biāo)一,目標(biāo)二,目標(biāo)三,目標(biāo)四,新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過制度及相應(yīng)流程來予以保證,目標(biāo)五,48,優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求,49,織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則,以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì),精干高效：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干,責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng),有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍,靈活性：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng),執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性,管理明確原則：避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,50,戰(zhàn)略對(duì)織造子集團(tuán)

32、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求,組織設(shè)置,控制手段,織造子集團(tuán)現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實(shí)三鼎控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位, 要求織造子集團(tuán)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)子集團(tuán)的資源整合能力,強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)操作管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和專業(yè)化發(fā)展要求織造子集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行集權(quán)式管理，應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理權(quán)集中由子集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，以強(qiáng)化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實(shí)現(xiàn)資源共享和子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,51,業(yè)務(wù)流程對(duì)織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求,剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來提高流程效率

33、,相對(duì)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過多的審批環(huán)節(jié) 相近的職能盡量放置在一個(gè)部門內(nèi)，使得流程能夠在一個(gè)部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時(shí)間,52,內(nèi)部人員對(duì)織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求,53,外部市場(chǎng)對(duì)織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求,外部市場(chǎng)對(duì)織造子集團(tuán)的要求,客戶管理和開發(fā)能力加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),人力資源能力 加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理,營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和品牌影響能力更加重要,市場(chǎng)研究能力只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信

34、息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持,成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，織造子集團(tuán)要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀,1,2,3,4,5,6,投融資決策能力織造子集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力,54,優(yōu)化設(shè)計(jì)建議,55,新設(shè)機(jī)構(gòu),由于織造子集團(tuán)隸屬于三鼎控股集團(tuán)公司，是新設(shè)立的內(nèi)部虛擬運(yùn)作的子集團(tuán)，所以其組織架構(gòu)也是新設(shè)機(jī)構(gòu),著眼未來,子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮到子集團(tuán)未來發(fā)展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學(xué)性和穩(wěn)定性,立足現(xiàn)實(shí),子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要從企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，

35、考慮到管理現(xiàn)狀和基礎(chǔ)，適宜于目前企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，并逐步合理過渡,織造子集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提說明,56,織造子集團(tuán)在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的管理模式，子集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇,混合型組織形式的優(yōu)點(diǎn),混合型的組織形式體現(xiàn)了子集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì) 因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團(tuán)總部、子公司能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性 通過子集團(tuán)內(nèi)部的分工與適度授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果 實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以

36、績(jī)效考核為中心的激勵(lì)約束體系 重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在子集團(tuán)組織中的巨大作用,57,組織責(zé)任體系設(shè)立具體建議,體現(xiàn)提高運(yùn)營(yíng)管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的中心職能，突出部門的核心職能，達(dá)到子集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控效果，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和資源共享 建立實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)的組織責(zé)任體系，進(jìn)行科學(xué)管理 按部門職能相近原則進(jìn)行歸類，由相應(yīng)主管副總負(fù)責(zé)管理，減少部門間的協(xié)調(diào)工作 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊 部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績(jī)效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行 注重子集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì) 加強(qiáng)子集團(tuán)稽查

37、審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì) 加強(qiáng)子集團(tuán)的薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效委員會(huì) 設(shè)立行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總管理不同的部門 人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化 子公司作為成本中心應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于子集團(tuán)的發(fā)展,設(shè)立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì) 設(shè)立三個(gè)副總：行政副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總 設(shè)立十二個(gè)部門：集團(tuán)辦公室、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、資金部、采購(gòu) 部、銷售公司、物流部、生產(chǎn)管理部、研發(fā)中心、動(dòng)力設(shè)備部,58,董事會(huì),總裁,董事會(huì)秘書,副總裁,財(cái)務(wù)副總,行政副總,織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖,戰(zhàn)略投資委員會(huì),

38、審計(jì)稽核委員會(huì),薪酬績(jī)效委員會(huì),生產(chǎn)副總,注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控,浙江三鼎織造公司一分廠,浙江三鼎織造公司二分廠,義烏環(huán)球制帶公司,義烏環(huán)鼎織帶公司,江蘇三鼎織造公司,金華金鼎織帶公司,銷售公司,采購(gòu)部,審計(jì)監(jiān)察室,戰(zhàn)略發(fā)展部,集團(tuán)辦公室,人力資源部,財(cái)務(wù)部,資金部,生產(chǎn)管理部,研發(fā)中心,物流部,動(dòng)力設(shè)備部,銷售部,市場(chǎng)部,客戶服務(wù)部,財(cái)務(wù)部,辦公室,總務(wù)處,秘書處,綜合處,組織人事處,薪酬績(jī)效處,教育培訓(xùn)處,財(cái)務(wù)處,預(yù)算處,會(huì)計(jì)核算處,品質(zhì)管理處,生產(chǎn)計(jì)劃處,產(chǎn)品研發(fā)處,技術(shù)工藝處,物流處,倉(cāng)管處,59,董事會(huì),總裁,董事會(huì)秘書,副總裁,財(cái)務(wù)副總,行政副總,織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)崗位圖,戰(zhàn)略投資委員會(huì),審計(jì)稽核委員會(huì),薪酬績(jī)效委員會(huì),生產(chǎn)副總,注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控,浙