領導者與決策計劃組織及控制培訓.ppt

1、浙江謝氏控股集團有限公司,領導者與決策、計劃、組織及控制 內(nèi)訓課程 2012年6月,管 理 管理： 在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。 管理的基本職能： 計劃、組織、領導、控制,決策的含義 廣義，把決策看作是包括提出問題、確立目標、設計和選擇方案的過程。 狹義，把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。 特殊情形下，對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。 一般理解，決策就是做出決定的意思，即對需要解決的事情做出決定；在上一課中，我們曾提出的概念“領導者就是不斷的作出決策或決定”。,領導者就是不斷的做

2、決策,決策遵循的原則： a.決策要有明確的目標 決策是為了解決某一問題，或是為了達到一定目標。確定目標是決策過程第一步。決策所要解決問題必須十分明確，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標，決策將是盲目的。,決策的原則,b.決策要有兩個以上備方案 決策實質(zhì)上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個或兩個以上方案，人們才能從中進行比較、選擇，最后選擇一個滿意方案為行動方案。,c.選擇后的行動方案必須付諸于實施并反饋 如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實施，或沒有實施到位，這樣，決策也等于沒有決策。決策不僅是一個認識過程，也是一個行動的過程。 領導者還

3、必須檢查實施的效果，執(zhí)行者進行反饋，必要時循環(huán)改進。,目標明確，迅速行動,此地無水，換地方挖,決策的實施不到位,財寶在哪里？,堅持到底才有收獲！,決策中的大忌圖解,閉門造車,a.按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策； b.按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策； c.按決策是否重復，分為程序化決策和非程序化決策； d.按決策問題所處條件不同，分為在完全確知條件下的決策、風險型決策和在未完全確知條件下的決策； 完全確知條件下的決策 風險型決策 在未完全確知條件下的決策（不確定型決策）,決策的類型,決策的影響因素,外部環(huán)境： 經(jīng)濟環(huán)境 技術環(huán)境 社會環(huán)境 自然環(huán)境 人口與文化教

4、育環(huán)境 價值因素（內(nèi)部環(huán)境）： 價值觀念 價值系統(tǒng),決策的合理性 1.合理性的含義 客觀上、主觀上、認識上、對組織的、對個人的、“最優(yōu)的”、“滿意的”、“合理的” 2.合理性的判斷方式： 事實判斷與價值判斷 3.判斷的先決條件 4.評價合理性的方法,決策的合理性,目標的生成 個人目標與組織目標 企業(yè)的目標一般分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標以及方案、任務等，個人服從組織目標。 單一目標與多目標 個人或組織的目標可以是單一或復合型 目標的遞階結構 根據(jù)組織的戰(zhàn)略，派生出戰(zhàn)術、方案、具體任務等分層次的目標，他們相互聯(lián)系、支持、從屬 目標的屬性 目標必須符合公司的戰(zhàn)略，合理、可分解、可量化、可細化、不能細化就標準

5、化 目標的作用指引方向,決策的目標,目標合理有動力,方向不對，易犯錯,決策的方案設計與選擇,方案設計與選擇的方法 1.經(jīng)驗法 2.實驗與模擬法 3.研究、分析法,經(jīng)驗法,模擬法,分析法,收集設計信息,初步擬定方案大綱,評價和選擇方案大綱,進行方案詳細設計,方案設計與選擇程序圖,決策方法,頭腦風暴（智力激勵法）； 特爾菲法（專家調(diào)查法）； 教育交流法； 集體磋商法； 成本效益分析法；,頭腦風暴,集體磋商,專家調(diào)查,成本效益分析,教育交流法,確定性決策和非確定性決策方法： 等可能性法 保守法（小中取大） 冒險法（大中取大） 樂觀系數(shù)法（折中） 最小最大后悔值法,決策方法,等可能性法,保守法,冒險法

6、,樂觀系數(shù)法,計 劃 計劃的概念： 為了把決策付諸實施而預先進行的行動安排。 計劃的原理： 1.限定因素 2.承諾性 3.靈活性 4.權變,1.目的或宗旨：組織活動的意義、使命。 2.目標：目的及宗旨的具體化，是活動的終點及結果。 3.戰(zhàn)略或策略：為實現(xiàn)目標選擇的發(fā)展方向、行動方針、資源等的總綱。 4.政策：為組織活動建立的行動指南，是決策思想的一般說明或理解。 5.戰(zhàn)術：行動計劃。策略通過行動計劃實施，一定需要有效的戰(zhàn)術的支持。 6.程序：處理問題的例行方法與步驟。 7.規(guī)則：最簡單的計劃，在某些場合，允許或不允許采取某特定行動的規(guī)定。 8.規(guī)劃：為實施既定方針所必需的目標、政策等而制定的綜

7、合計劃。 9.預算：用數(shù)字表示預期結果的一種報告書，也稱“數(shù)字化”的計劃。,計劃的表現(xiàn)形式,計劃一般分為三個層次： 戰(zhàn)略層 管理層 業(yè)務（操作）層,計劃的作用與層次,計劃的作用： 管理活動的目標和方向 降低風險、掌握主動的手段 制定控制標準的依據(jù) 減少浪費、提高效益的工具,計劃的工具8W1E,計劃工具 “ 8 W 1E” 1.Who 誰做？ 2.For whom 為誰？ 3.Why 為何做？ 4.What 做什么？ 5.Where 何地？ 6.When 何時？ 7.How 如何？ 8.How much多少？ 9.Effect 效果？ 非常有用的工具箱，綜合了 5W1H1E的計劃工具，還可以在控

8、制中用到，檢視自己和他人的工作。,送工具啦！,計劃的程序,戴明環(huán)/PDCA工具 Plan計劃 Do實施 Check檢查 Action效果,計劃的一般程序： 確立目標 擬定方案（兩個以上） 確定方案 貫徹實施 追蹤檢查 反饋提升,計劃制訂與PDCA,計劃的一般程序： 確立目標 擬定方案（兩個以上） 確定方案 貫徹實施 追蹤檢查 反饋提升 與右圖對比，我們發(fā)現(xiàn)PDCA循環(huán)與計劃的制定步驟在某種意義上的一致性。,PDCA與解決問題,計劃的方法,運籌學 經(jīng)濟計量模型 投入產(chǎn)出分析 預測學 滾動計劃法 線性規(guī)劃法 網(wǎng)絡分析法（PERT） 甘特圖法（條狀圖） 計劃制定有多類方法可以采取，上述幾種都是制定計

9、劃時可采用的方法。,PERT,甘特圖示例,管理工具目標管理（MBO）,目標管理(Management by Objective,MBO) 是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 既自上而下，又自下而上；互動的，參與式的。,目標管理目標的分解過程,社會經(jīng)濟的宗旨,任 務,企業(yè)總目標,分公司目標,更多的具體目標,部門和單位目標,個人目標：業(yè)績或人力資源開發(fā)目標,自下而上的方法,自上而下的方法,目標的層次體系,組織的層次體系,董事會,高層主管,中層主管,

10、基層主管,戰(zhàn)略,目標管理目標的層次,戰(zhàn)略制訂工具SWOT分析模型,SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法。 優(yōu)勢Strengths 劣勢Weaknesses 機會Opportunities 威脅Threats SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。,SWOT因素分析例表,SWOT因素分析基準原則,某襪廠SWOT策略制訂示例,SWOT策略制訂互動,以我們房產(chǎn)公司為例，一起簡單的做策略制訂,SWOT，

11、我的作業(yè),戰(zhàn)略分析工具波士頓矩陣,波士頓矩陣 （Boston Consulting Group, BCG） 明星型業(yè)務（Stars，指高增長、高市場份額）； 問題型業(yè)務（Problems，指高增長、低市場份額）； 現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows，指低增長、高市場份額）； 瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）。,波士頓矩陣運用,波士頓矩陣分析結果運用一般原則： 明星型業(yè)務 加大投入、全力發(fā)展 問題型業(yè)務 分析前景，改變策略 現(xiàn)金牛業(yè)務 降低成本、盡量提升利潤和現(xiàn)金流 瘦狗型業(yè)務 收縮或戰(zhàn)略轉移,課堂互動題： 以我們謝氏控股集團為例，進行波士頓矩陣分析： 1.金日房產(chǎn) 2.收藏館 3.米雀

12、咖啡 4.賓館 5.物業(yè)公司,戰(zhàn)略分析工具PEST分析模型,PEST分析模型（PEST Analysis） 政治Political 經(jīng)濟Economic 社會Social 技術Technological PEST分析是幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析,典型的PEST

13、分析,組 織 組織的概念 組織 按照一定目的和秩序而形成的具有權責結構的社會群體。 組織職能 將一定的人員有系統(tǒng)、有結構的安排在一起活動，以達到某些特定目的。,1.共同目標,組織的構成要素,2.協(xié)作意愿,3.信息溝通,組織結構的基礎,1.組織中的正式報告關系，包括職權層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度。 這將構建一個基本的指揮鏈條。 2.組織中將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。 這將導致組織決策、專業(yè)化程度和分工的方式有所區(qū)別。 3.跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計。 這將導致組織的信息溝通方式有所區(qū)別。,組織結構示意圖,組織結構設計,組織結構設計的評價變量 1.結構變量 正規(guī)化與

14、專業(yè)化程度及方式 職權層級、幅度與職權類別（直線與參謀） 集權化與分權化 職業(yè)化程度 人員比率 2.情景變量 組織規(guī)模 技術狀態(tài) 環(huán)境 目標與戰(zhàn)略 組織文化,組織結構設計的原則 1.系統(tǒng)整體 2.精干高效 3.統(tǒng)一指揮 4.彈性靈活,組織結構設計的橫向和縱向系統(tǒng) 1.組織權力關系 2.組織聯(lián)系系統(tǒng),組織結構設計,組織結構設計的步驟 1.職務設計 2.部門劃分 3.結構形成,常見的組織結構類型 1.直線結構 2.職能型組織結構 3.直線職能型組織結構 4.矩陣式組織結構 5.事業(yè)部制組織結構 6.模擬分權結構 7.網(wǎng)絡式組織結構,控 制 控制 按既定的目標、計劃和標準對組織活動各方面的實際情況進

15、行對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，進行糾正，使工作按計劃進行。,控制的含義,1.控制與計劃的關系 計劃為控制提供了衡量的標準，同時控制又是計劃得以實現(xiàn)的保證； 計劃預先指出了所期望的行為與結果，而控制則是指導計劃的實施；管理者獲取整個組織過去和現(xiàn)狀的信息，才能制定出有效的計劃，這些信息大多數(shù)是通過控制過程得到。 一切有效的控制方法首先就是計劃方法，如預算、政策、程序和規(guī)則等。因此在選擇控制方法和設計控制系統(tǒng)時必須要考慮到計劃本身的特點。 控制工作本身也必須要有一定的計劃，如確定控制的過程、控制的內(nèi)容等，都必須進行一定的計劃。 2.控制的特點 獲得信息、發(fā)現(xiàn)不足、改進優(yōu)化 計劃指標轉化控

16、制指標，有人或機構擔當控制職能 控制包含三個基本步驟，即確定標準、衡量工作績效、糾正偏差 適時變化，保證系統(tǒng)性和穩(wěn)定性 分析和解決問題，糾正偏差 積累和突破，實現(xiàn)創(chuàng)新,控制的必要性與原理,控制的必要性 1.環(huán)境的復雜性 2.組織的復雜性 3.管理者的失誤 4.管理者的責任,控制的原理 1.反映計劃要求的原理 2.組織適宜性原理 3.控制關鍵點原理 4.例外情況原理 5.直接控制原理,控制是為了少走彎路、達成目標,控制的模式,控制的類型 1.前饋、現(xiàn)場、反饋控制 2.直接和間接控制 控制的方法和技術 1.預算控制 2.審計控制 3.其他 統(tǒng)計報告法 比率分析法 計劃評審法 線型規(guī)劃法 ,目標的達

17、成來自控制,控制的程序與工具,控制的程序 1.制定標準 2.衡量工作績效 3.糾正偏差,控制的工具 1.管理信息系統(tǒng)（MIS） 2.企業(yè)資源計劃（ERP） 3.制造資源計劃（MRP） 4.客戶關系管理系統(tǒng)（CRM） 5.人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）,制定標準,衡量績效,糾正偏差,控制工具的計算機網(wǎng)絡技術化,失誤原因分析工具5M1E與因果圖,5M1E 1.人（Man） 2.機器（Machine） 3.材料（Material） 4.方法（Method） 5.測量（Measurement） 6.環(huán)境（Environment） 因果圖（石川圖/魚骨圖） 現(xiàn)場作業(yè)問題 人機料法環(huán)測 管理類問題 人事時地

18、物,因果圖,企業(yè)管理通識之縮寫短語,企業(yè)形象識別系統(tǒng)(CIS，Corporate Identity System) 競爭情報系統(tǒng)（CIS，Competitive Intelligence System） 國際標準化組織（ISO，ISO9001：2008，ISO14000，ISO18000) 工業(yè)工程（IE，Industrial Engineering） 團隊精神（TEAMWORK協(xié)作、信任、奉獻） 平衡計分卡（BSC，Balanced ScoreCard）關鍵績效指標(KPI，Key Performance Indicator) 品質(zhì)控制（QC，QUALITY CONTROL） 品管圈，品管小

19、組活動（QCC，Quality Control Circle解釋QA品質(zhì)保證QS品質(zhì)體系） 準時制生產(chǎn)（JIT，Just In Time豐田的零庫存、消除無效勞動、看板管理、銷售拉動式及訂單生產(chǎn)與柔性制造、不斷優(yōu)化的質(zhì)量與制造體系） 精益生產(chǎn)（LP，Lean Production，JIT的深化） 流程重組或流程再造（BPR，Business Process Reengineering），核心競爭力與學習型組織，斜坡球體論與日清機制，走動式管理 六西格瑪（6,Six Sigma,3.4個PPM的缺陷率控制水平，追求完美的精神） 復習： 戴明環(huán)PDCA，PERT(網(wǎng)絡分析法),PEST（政經(jīng)社技）

20、,SWOT,8W1E，5M1E,MBO目標管理與管理層收購,領導者要掌握的管理原理,1.馬太效應(Matthew Effect) 新約馬太福音中有這樣一個故事。一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”于是,國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是

21、少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”,啟示： 在品牌資本領域內(nèi)就是普遍存在的市場現(xiàn)象：強者恒強，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。 企業(yè)需要不斷的向市場中的強者學習、靠近，才有持續(xù)發(fā)展的機會。 貧者越貧，富者越富，一步領先，步步領先,2.標桿管理 (Benchmarking,BMK標桿分析法/基準化分析法) 基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者（行業(yè)領先者）進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。,啟示： 有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。 可以從標桿那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應

22、的趕超目標。 作跨行業(yè)的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。 通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。 通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。,3.破窗效應(破窗理論/Break Pane Law) 美國斯坦福大學心理學家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)進行實驗，兩輛一樣汽車，一輛停在中產(chǎn)階級社區(qū)，一輛停在相對雜亂社區(qū)。停在雜亂社區(qū)那輛車牌摘掉、頂棚打開，當天就被偷走；放

23、在中產(chǎn)階級社區(qū)那輛一個星期也在，后來辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時就被偷。以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。,啟示： 任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導致不良現(xiàn)象的無限擴展；偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多

24、的窗戶玻璃”，極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。,4.羊群效應(從眾心理/Herd Behavior) 羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 羊群效應的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領先者（領頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。,啟示： 對他人的信息不可全信也不可不信

25、，凡事要有自己的判斷； 出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢，常法無定法！,5.華盛頓合作定律(Washington Company Law) 一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。 類似寓言：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”,啟示： 堅持向管理要效益的方針，從建立制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個有利于人才競爭、有利于人才成長的舞臺。,6.彼德原理(The Peter Principle) 每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。 啟示： 業(yè)績只代表他在目前職位上的能力，不代表他對未來職務掌控的能力；能力來自有準備的訓練和積累，更高的職務不一定合適獎賞業(yè)績優(yōu)秀者；任職者需要要對個人的能力有清醒的認識，切勿坐上超越能力范圍的職位。,7.蝴蝶效應(The Butterfly Effect) 1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓的美國科學促進會的再一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶