楊臺軒-目標管理

1、目 標 管 理,企業(yè)內部策略性資源整合 與人才發(fā)展管理,講師：楊 臺 軒 英國 Exeter 大學企管研究所碩士 MBA英商德記洋行 從業(yè)務員到全國經理法商 Sodima 行銷業(yè)務經理美國強生公司 中國區(qū)銷售總監(jiān),課 程 觀 念 結 構,企業(yè)與員工的危機意識,領導力,溝 通,激 勵,執(zhí) 行 力,文化,制度,目 標,Team 團 隊,T ogether E veryone A chieve M ore,Goal,高效團隊的9個特征,外部支持,一致的承 諾,開放的溝 通,相關的技 能,相互的信 任,有效的結構,分享成果,恰當的領 導,清晰的目 標,我們的團隊出了什么問題？,請思考，說明,目 標 管

2、 理,咱們來踢一場足球， 沒有球門,如果只能上一堂課，,唯一是操作性的課程 直接摧毀過度信賴權力的腐敗式領導 沒有成功的目標管理，就不可能有成功的人力資源管理 那公司就不可能自行培育下一代的人才,管理的鏈條：一環(huán)扣著一環(huán),為什么如此重要？,成功的目標管理， 要求一個健康成長的團隊,目標管理,激 勵,溝 通,授 權,團 隊,人力資源,領導力,目 標 管 理,全球總公司,亞 太 地 區(qū),北 美 地 區(qū),歐 洲,行 銷 部,財 務 部,人 力 資 源 部,物 流 部,餅干,糖果,乳品,飲品,目 標 管 理,培 訓,激 勵,目標管理,績效考核,公司整體目標,各地區(qū)目標,各國目標,各部門目標,招聘,工

3、作 說 明 書,戰(zhàn) 略 計 劃 制 定,行動,戰(zhàn)略,行動方案,目標,計 劃,執(zhí) 行 力,預 算,目標管理與數字游戲,本來就是一場數字游戲？ 4000萬與8000萬的區(qū)別是什么？,競爭策略 Competitive Strategy 就是 創(chuàng)造別人無可取代的地位,策略的本質,要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。,策略的本質,因此,企業(yè)要問自己的第一個問題是: 我們有正確的目標嗎？ 我們正在實踐這個正確的目標嗎？,我們的目標管理出了什么問題？,給他一個目標唄！做做看！做不到怎么辦？，因為我是老板，做不到，沒關系。 行為管理與計量管理。 薪資與獎勵辦法，人力資源政策

4、，沒有與目標管理緊密掛鉤。,目標管理與數字游戲,可是，所有的下屬都會說“目標太高”，怎么辦？,目標管理的六個特征,共同參與制定 與高層一層 可衡量 關注結果 及時的反饋與輔導 以事先設定的目標評估績效,目標管理的兩個層面： 管理制度 管理技能,什么是目標管理,目標管理的六個特征 特征一：共同參與制定 了解相互的期望 使下屬充分了解組織目標 發(fā)揮下屬的工作熱情和能力 下屬認同制定的目標,什么是目標管理, 特征二：與高層一致 不容易 特征三：可衡量 不僅定量的目標容易制定，定性的目標也可以衡量。 可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準。 凡是不可衡量的目標都是沒有

5、意義的，不可取的,工 作 追 蹤,如果世界上只有兩種人，英雄 與歷史學家，您想做哪一種？,什么是目標管理, 特征四：關注結果 目標的優(yōu)先須序是根據目標結果的重要性決定的。 將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到。 處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調整行動方案，達成目標。,什么是目標管理, 特征五：及時的反饋與輔導 沒有反饋和輔導就沒有目標管理。 不再處于核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。 不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。,什么是目標管理, 特征六：以事先設定的目標評估績效 不是談好的目標，不可評估。 沒有

6、與激勵機制掛鉤,什么是目標管理,目標管理的好處 抓住重點 關注結果 考核的依據明確 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性 統(tǒng)一目標，“勁往一處使” 在各自的層面上工作 一種情況是經常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”,什么是目標管理,下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 目標管理實際上是和信任、授權密切結合的。 上司的角色不是一位怕下屬出錯的裁判或沒有按自己的風格做事的“監(jiān)工”，而是一位教練和顧問。 一旦設定了目標，如何去實現(xiàn)這些目標的決定權應當在下屬手里。,什么是目標管理,目標管理中層經理的懷疑 懷疑一：目標管理使管理權威受到挑戰(zhàn) 懷疑二：討價還價，沒完沒了 懷疑三：費時間 懷疑四：好好的，改什么呀

7、懷疑五：目標管理對于人員的互動要求太高,什么是目標管理,目標管理中層經理的苦惱 苦惱一：得不到一個好的目標，目標模糊，完成起來有困難 苦惱二：部門目標得不到下屬們的共識 苦惱三：下屬無目標，都在等著分派工作，不主動,什么是目標管理,苦惱四：要隨時查看工作的進展情況，很累 苦惱五：工作業(yè)績無法準確評估 苦惱六：目標變來變去 苦惱七：鞭打快牛 根本的原因在于對自己缺乏信心及責任感,如何得到一個好目標,原因之一：目的和目標的濕淆 例 1 ：我們今年要增收節(jié)支。 例 2 ：2001年行政費用比去年下降15%。,如何得到一個好目標,原因之二：定量目標和定性目標的問題 可以量化的目標,銷售額的增長 % 市

8、場份額的增長 % 新增代理為 家 費用降低 %,人員增長 % 產品合格率達到 % 等等,如何得到一個好目標,定性目標 年內制訂新的報銷制度（財務） 年內建立新的考核制度（人力制度） 年內公司管理規(guī)范化（總經理辦公室） 年內改善文檔管理的狀況（行政部） 等等,如何得到一個好目標,原因之三：多重目標的問題 分清主目標和次目標 目標不要過多,如何得到一個好目標,原因之四：目標的沖突問題 需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或是技巧。 我們常常要權衡完成長期目標和面對的當前問題。,如何得到一個好目標,不同目標之間可能的沖突 公司在

9、全國有6，000 多家太陽鏡零售商客戶，以前透過經銷商代理，但是后來發(fā)現(xiàn)無法確實掌控市場的變化與信息，與客戶的關系也不夠緊密，于是改為直接雇用銷售人員跑終端客戶，全國共有業(yè)務員近 70 人。 緊隨著非典過后，國外總公司派員來視察中國市場，發(fā)現(xiàn)人員的紀律，銷售技巧，生產力都嫌不足，管理人員也顯然沒有充分的能力立刻改善。于是，總公司要求裁減人員到 40 人以下，但是也不能再透國經銷商經營市場；這樣，不但市場的掌握度很高，利潤也高。 林總很苦惱，不知道怎麼辦。,如何得到一個好目標,不同目標之間可能的沖突 評估沖突的重要性 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決,如何得到一個好目標, 如果必須在

10、沖突目標中選擇其一的話，應當犧牲掉或拖延較不重要的目標 如果目標發(fā)生沖突時，應當向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助,如何得到一個好目標,SMART原則 明確具體的（ Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 現(xiàn)實可行的（Realistic） 有時間限制的（Timetable）,如何得到一個好目標,所制訂的目標 今年將行政費用降低20%。,對目標進行的評價 目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于現(xiàn)實和可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，定立的費用降低目標并未經過認真的思考，只是心血來潮。,如何得到一個好

11、目標,所制訂的目標 今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員和必須提交報告。,對目標進行的評價 這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過提早一個時間交上來而已。這是通知不是目標。,如何得到一個好目標,所制訂的目標 小王，你這個月的目標就是要將公司的車輛管好。,對目標進行的評價 這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量的標準，到底小王把車輛管成什么樣就算完成任務啦？,如何得到一個好目標,所制訂的目標 你們質檢員一定要定期檢查生產情況。,對目標進行的評價 工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成后，

12、沒有衡量的具體指標。,如何得到一個好目標,所制訂的目標 6月10日之前，為了符合公司互聯(lián)網業(yè)務的發(fā)展，人事部經理助理召開一次招聘會；面試應聘人員；制訂出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。,對目標進行的評價 目標是清晰具體的，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內容來看，應當是人事經理助理近期能夠實施的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易進行量化，但是，工作不能量化不等于工作不能衡量。,如何得到一個好目標,SMART原則中可衡量的目標并不等于必須要將目標量化。,好目標的特征 特征一：與高層目標一致 制訂部門目標時，一定要同公司的發(fā)展目標保持步調一致，要做到這一點，就需要中層經理人員能夠

13、準確把握公司的目標，要注意同其他相關部門保持有效的接觸。,如何得到一個好目標,特征二：目標應當符合SMART原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化,如何得到一個好目標,如何得到一個好目標,設立目標的7個步驟,正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的 解決方法第四步,列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 第五步,列出為達成目標所必需的合作對象 和外部資源第六步,確定目標完成的日期 第七步,與上司制定目標,制定目標對上司的分析（心理）,與上司制定目標,制定目標時上司的角度 執(zhí)行董事

14、會的決議 掌握更多的決策信息 關注企業(yè)整體的運行狀況和整體目標 關注公司的發(fā)展和事業(yè)大小 強調制度，不喜歡例外 希望各部門各司其職 希望各部門對目標的漏洞和不完善之處能理解和團隊合作,與上司制定目標,制定目標對上司的分析 其一：執(zhí)行董事會的決議 其二：信息不對稱 其三：上司與中層經理關心的角度不同 其四：上司與中層經理人員面對目標挑戰(zhàn)的態(tài)度不同 其五：思考問題的角度不同 其六：對風險的控制能力不同 其七：管理側重點不一致 其八：職責性問題,與上司制定目標,制定目標對中層經理的分析 企業(yè)在一年中，可能有兩次會出現(xiàn)中層管理人員同上司激烈的沖突。 在年終公司宣布業(yè)績考核時。 在年初擬定工作任務時。,

15、與上司制定目標,制定目標時中層經理的角度 對公司目標不一定理解 總是希望目標低一些 總是與其他同職位的經理攀比 做熟不做生，比較懼怕挑戰(zhàn) 討價還價心理，會哭的孩子吃奶多 強調自己目標的完成，不太關心其他部門的目標完成,與上司制定目標,目標對話 目標對話的6個要點 要點一：充分了解雙方的期望 要點二：分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是講求目標太高太低問題 要點三：尋求解決的途徑和方法 要點四：尋求共同點 要點五：以肯定的態(tài)度去討論目標 要點六：尋求自身的改進之道,與下屬制定目標,制定下屬目標時常見的錯誤 不對下屬分解部門目標 除了銷售目標外，其他部門的經理都抱著到時候再說的態(tài)度 下屬各司其職就

16、行了，沒有必要為下屬制定什么目標 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標 部門經理將制訂下屬目標當成是分配工作，不管下屬認同不認同 認為制訂下屬工作目標太費事 目標與工作績效太費事 目標管理太難了 部門內部的原因,與下屬制定目標,制定下屬目標時常見的錯誤 部門內部的原因 中層經理不太清楚自己的下屬都具有什么樣的能力 中層經理在部門中的權威受到挑戰(zhàn) 目標的達成常常需要各個部門分別目標之間的有機協(xié)調,與下屬制定目標,來自下屬的阻力有哪些？ 解決下屬阻力的方法。,與下屬制定目標,解決下屬阻力的方法 方法一：解釋目標帶來的好處 方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標 請部屬舉出為何無法達成團體目標的原因 方

17、法三：循序漸進 方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持,與下屬制定目標,建立下屬目標的步驟,解釋和介紹組織和部門目標,確認并書面化,與團隊目標比較 目標對話 調整策略,下屬自我設定目標,與下屬制定目標的反思,這個目標各能完成嗎？,這個目標合理嗎？,OK！沒問題！,與下屬制定目標,您依據什麼來決定目標的合理與否？,從目標到計劃,計劃的好處 成功完成預期工作目標的可能性大大地提高 制訂計劃會使工作目標更為明確，使下屬更為了解目標 計劃使得工作目標的設定更為符合實際情況 計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng) 好的計劃能夠減少不可預見到的阻礙或者危機出事的可能性 能更為輕松地處

18、理突發(fā)的事件和問題 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結果更加可控制和預制 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間 成員的工作努力能夠比較好地與工作結果相匹配 能夠更為客觀地評估結果,SWOT 分析,優(yōu)勢,弱點,威脅,機會,從目標到計劃,制定計劃的基本要點 工作計劃，一般包括以下幾個方面： 1、目前的情況現(xiàn)在所處的位置 2、前進的方向做什么向哪里前進 3、行動需要做什么才能達到 4、人員責任誰來做 5、開始日期 6、計劃的階段反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序 7、結束日期 8、預算成本,從目標到計劃,制定計劃的技巧 分析要達到的工作目標； 判斷所處的工作環(huán)境； 找出

19、影響目標實現(xiàn)的決定性因素； 分析所擁有的資源和決定性因素，分析研究各種達到目標的可能方法； 選擇最有可能的方法； 根據所選定的方法擬定具體的實施方案，將各項工作分配給各個人員并建立相應的評估和考核方法，以此對相應人員的工作進行考評；,從目標到計劃,制定計劃的技巧 對于行動進行有效而合理的排序，哪些行動可以同時進行，哪些行動必須要按照一定的順序進行； 決定完成各個行動項目所要的時間，并得出整個計劃完成所需要的時間； 建立追蹤計劃、評估和修正的方法和程序，這樣，有利于及時發(fā)現(xiàn)來自于：執(zhí)行人員自身由于工作能力、經驗等方面原因造成的問題，進行輔導、人員補充、調換；計劃制定本身出現(xiàn)的問題，及時予以修正；

20、 由于內部或外部環(huán)境發(fā)生變化，需要對計劃進行必要的修改。,從目標到計劃,正確的工作目標是工作計劃得以順利進行的基礎。 部門中有效的組織結構和運行系統(tǒng)也是必不可少的保證因素。 部門經理的領導方式、下屬的工作能力和共同的價值觀也是影響工作計劃進行的重要因素。,從目標到計劃,制定計劃常見的錯誤 錯誤之一：一說到工作計劃就認 出為是指長期計劃。 錯誤之二：沒有彈性。 錯誤之三：沒有充分考慮實現(xiàn)計 劃所需要的人員、資 源和時間等條件，不 符合實際。 錯誤之四：沒有包括一套處理各 種情況的要素。,錯誤之五：制訂計劃時過于注重 時間性的安排，而忽 略其他的因素。 錯誤之六：不注重計劃的可操作性 錯誤之七：沒

21、有使參加行動的人員 了解什么事情是最重要 的。 錯誤之八：沒有明確對下屬的工作 標準和期望。 錯誤之九：對于涉及相關部門和同 事的情況，在制訂計劃 時沒有同未來的合作進 行溝通。,從目標到計劃,好計劃的特征 詳盡并且清晰，使目標不存在疑問；要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？ 完整，以避免行動之中造成脫節(jié)； 一定要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的； 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會； 列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是最重要的；,從目標到計劃,好計劃的特征 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的； 附有衡

22、量該計劃成功的標準； 事先同合作者進行充分的溝通； 定出日期以便定期檢查計劃的進展情況。,工作追蹤,有效的工作追蹤可以使中層經理得到 確信工作按照工作計劃進行； 確信可以達到預計的工作成果； 確信組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守； 及時發(fā)現(xiàn)潛在的危險和問題，并做好準備，采取必要的補救措施； 必要的時候，經授權采取特別的措施；,工 作 追 蹤,工作追蹤的5個原則 原則一：適時的 原則二：重要的 原則三：明確的 原則四：講求實際的 原則五：經濟的,工 作 追 蹤,如何進行工作追蹤 中層經理根據工作追蹤方法，進行下面的工作： 衡量工作進度及其結果 評估結果，并與工作目標進行比較 對下屬的工作進行輔導 如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因 采取必要的糾正措施，或者變更計劃,工 作 追 蹤,工作追蹤，必須集中在： 工作成果 工作的方法及品質,工 作 追 蹤,工作追蹤的方法 追蹤的步驟之一 收集信息 個人工作報告 部門、公司內部的客觀數字資料 會議追蹤 協(xié)同工作 他人的反映,工 作 追 蹤,工作追蹤的方法 追蹤的步驟之二評估 中層經理不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬 按照工作重要性進行評估（圖