CH1工程管理概述

1、工程項目管理I,主講：南京工業(yè)大學(xué) 孫文建,1 緒論,項目管理的起源與發(fā)展 我國項目管理的發(fā)展 項目管理的重要性,1.1 項目管理的發(fā)展,傳統(tǒng)項目管理階段 時間：二十世紀(jì)五十年代以前 特點：經(jīng)驗管理，沒有形成項目管理的理論和方法 項目管理科學(xué)的形成 時間：二十世紀(jì)五十年代八十年代 特點：出現(xiàn)了項目一系列項目管理方法和技術(shù)如CPM、 PERT、 VE、EV，項目管理組織形式，項目管理軟件等。 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展 時間：二十世紀(jì)八十年代以后 特點：項目管理形成了一套完整的知識體系和理念，項目管理以 成為一種職業(yè)，項目管理理念、組織和方法被廣泛應(yīng)用。,引入：我國的項目管理是從二十世紀(jì)八十年代開始引入

2、，魯布革水電站的成功案例開創(chuàng)了我國項目管理時代，此后我國建筑業(yè)開始實施了一些列項目管理制度： 項目法施工 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 招投標(biāo)制 監(jiān)理制 發(fā)展： 執(zhí)業(yè)資格制度 項目管理認(rèn)證 與國際并軌,1.2 我國工程項目管理學(xué)發(fā)展,1.3 項目管理的重要性,人類有兩種基本活動：一種是例行活動，其特點是重復(fù)性、程式化、標(biāo)準(zhǔn)化、確定性；另一類是一次性活動，其特點是特定性、不可復(fù)制性、不確定性。 隨著人類社會的發(fā)展，后一類活動越來越多，如工程建設(shè)、航空航天器制造、造船、金融保險產(chǎn)品設(shè)計、研究與開發(fā)、大型社會活動、軍事活動等。 傳統(tǒng)的管理理論、組織和方法難以滿足這類活動的管理要求。需要與之相適應(yīng)的管理理論、組織和

3、方法。,2 項目管理,本章要求： 關(guān)于項目： 熟悉項目的概念與特征 了解工程項目的特點與類型 了解項目的生命周期及其特征 關(guān)于項目管理 熟悉項目管理的概念及特點 熟悉項目管理的過程 了解項目管理的知識體系,2.1 關(guān)于項目,2.1.1 項目的概念 美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義：項目是一種旨在創(chuàng)造某種特定產(chǎn)品和服務(wù)的臨時性努力。 英國項目管理協(xié)會（APM）的定義：項目是為了在規(guī)定的時間、費用、和性能參數(shù)下滿足特定目標(biāo)而由一個人或組織所進(jìn)行的，具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期，相互協(xié)調(diào)的活動集合。 本人的定義：項目是指具有明確的目標(biāo)，要求在一定 的約 束條件下完成的一次性任務(wù)。,2.1.2 項目的特點

4、： 目標(biāo)性 一次性 約束性 周期性,2.1.3 工程項目 工程項目是一種特定的項目，是指為了實現(xiàn)投資者的投資目標(biāo)，要求在一定的時間和投資限額內(nèi)完成，并達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求的建設(shè)工程任務(wù)。 工程項目的特點 位置固定 生產(chǎn)流動大 周期長 投資大 參與者多 環(huán)境復(fù)雜,2.1.4 項目的生命周期 項目的周期包括壽命周期和建設(shè)周期 項目壽命周期是指項目發(fā)起到項目終止的全部過程；項目建設(shè)周期是從項目發(fā)起到項目建成的過程。 項目生命周期一般包括以下幾個階段： 項目啟動與決策 項目策劃與設(shè)計 項目實施 項目竣工 項目運行 項目終止 項目管理重點是對項目建設(shè)周期活動的管理 項目建設(shè)周期的特點,強度,時間,啟動與決策

5、階段,計劃階段,實施階段,竣工階段,可變性,資源投入,2.2 關(guān)于項目管理,2.2.1 項目管理的概念 美國項目管理協(xié)會（PMI)的定義：Project management is the applications of knowledge, skills, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders needs and expectations from the project. 本人的定義：為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，利用一定的組織模式、管理理念、管理技術(shù)，對項目全過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活

6、動。,2.2.2 項目管理的內(nèi)涵 項目管理的內(nèi)涵包括三個層次： 理念層次：項目管理的基本思想和原則 組織層次：特定的組織形式 技術(shù)層次：一系列項目管理的方法和技術(shù),2.2.3 項目管理的特點 以目標(biāo)為導(dǎo)向 以計劃為龍頭 以團(tuán)隊精神為基礎(chǔ) 以動態(tài)控制為手段,2.2.4 項目管理的內(nèi)容 根據(jù)美國項目管理協(xié)會的項目管理知識體系，項目管理的內(nèi)容包括以下九個知識模塊. 項目范圍管理 項目啟動 項目范圍規(guī)劃 項目范圍分解 項目時間管理 活動定義 活動排序 活動時間估計 進(jìn)度計劃 進(jìn)度控制,項目成本管理 項目資源規(guī)劃 項目成本估計 成本預(yù)算 成本控制 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量規(guī)劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制

7、項目人力資源管理 項目組織規(guī)劃 項目人員選聘與培訓(xùn) 團(tuán)隊建設(shè) 考核與激勵 項目溝通與信息管理 項目溝通 項目信息管理 沖突管理,項目采購管理 采購計劃 招標(biāo)采購與征購 資源選擇 合同管理 項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險識別 項目風(fēng)險評估 項目風(fēng)險規(guī)避與控制 項目綜合管理 項目安全計劃與控制 項目環(huán)境計劃與控制 項目綜合性計劃與控制,2.2.5 項目管理的目標(biāo) 項目管理的三大目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo) 成本目標(biāo) 工期目標(biāo) 三大目標(biāo)的性質(zhì)： 質(zhì)量與安全為強制性約束目標(biāo)，也是其他目標(biāo)的基礎(chǔ) 工期目標(biāo)是弱約束條件 費用目標(biāo)為最小化目標(biāo) 三大目標(biāo)之間的關(guān)系,成本,質(zhì)量,工期,2.4 關(guān)于項目管理認(rèn)證,目前國際上主要有兩種項

8、目管理認(rèn)證： 美國項目管理協(xié)會（PMI）的認(rèn)證：PMP認(rèn)證 國際項目管理協(xié)會（IPMA）的認(rèn)證：IPMP認(rèn)證 PMP認(rèn)證特點： 不分等級 只考筆試（只考知識） 由美國項目管理協(xié)會統(tǒng)一命題，統(tǒng)一時間考試 IPMP認(rèn)證的特點： 分A、B、C、D四級 考核業(yè)績、知識和能力三個方面 D級：筆試；C級：筆試+案例研討+面試；B級和A級：項目報告+面試 認(rèn)證由各成員國自行組織,CH3 工程項目管理的組織與模式,本章要點 項目管理組織有何特點？ 項目管理有哪些組織形式？各有什么特點？適用于哪些情況？ 項目經(jīng)理是什么？項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力？項目經(jīng)理應(yīng)具備什么素質(zhì)和條件？ 如何構(gòu)建項目管理組織？如何使項目組織更

9、有效率？ 工程項目管理有哪些模式？各種模式有何特點？適用于什么情況？,3.1 項目組織及其特點,兩類組織：正式組織和非正式組織 正式組織：具有明確的分工和協(xié)作關(guān)系，明確的層次和權(quán)力結(jié)構(gòu)以及責(zé)任制度的群體。 正式組織的基本要素： 職責(zé)分工 組織結(jié)構(gòu) 指令關(guān)系 工作制度,項目組織：為了完成特定的項目管理而組建起來的團(tuán)隊。 項目組織的特點： 臨時性：隨著項目的產(chǎn)生而形成，隨著項目的結(jié)束而解散。 應(yīng)變性：可根據(jù)項目管理的需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。 交叉性：項目組織人員來自各部門 從屬性：項目組織從屬于企業(yè)或其他更高層次的組織。 相對獨立性：項目組織對項目的成敗承擔(dān)全部責(zé)任，同時也擁有項目管理所需的全部權(quán)力(項

10、目經(jīng)理負(fù)責(zé)制）。 扁平化：項目組織的層次少，跨度大。,項目組織的層次,核心層,支持層,外圍層,3.2 項目管理的組織結(jié)構(gòu),3.2.1 組織結(jié)構(gòu)的一般形式 直線制 職能制 直線職能制,直線制,組織結(jié)構(gòu)圖 特點： 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系單一，指令關(guān)系明確，每個管理者只受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)，只接受一個上級的指令。 優(yōu)缺點： 優(yōu)點：決策迅速，指揮統(tǒng)一，職責(zé)明確。 缺點：對項目經(jīng)理要求高，忙于應(yīng)付日常事務(wù)，容易出現(xiàn)決策失誤。 適用范圍：簡單項目,土建監(jiān)理工程師,機(jī)電監(jiān)理工程師,裝修監(jiān)理工程師,電氣監(jiān)理員,給排水監(jiān)理員,暖通監(jiān)理員,總監(jiān),鋼筋監(jiān)理員,模板監(jiān)理員,砼監(jiān)理員,幕墻監(jiān)理員,木作業(yè)監(jiān)理員,油漆監(jiān)理員,職能制,組織結(jié)

11、構(gòu)圖 職能制結(jié)構(gòu)的特點：部門負(fù)責(zé)制，各部門負(fù)責(zé)人可以在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下一層次的管理者下達(dá)指令，各層次的主管主要負(fù)責(zé)部門之間的橫向協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理的任務(wù)主要是協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系。 職能制的優(yōu)缺點 優(yōu)點：專業(yè)化管理，有利于充分發(fā)揮職能部門的作用 缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，容易出現(xiàn)組織沖突。 適用范圍：大型復(fù)雜項目,項目經(jīng)理,工程部,質(zhì)量部,采購部,合同部,土建項目經(jīng)理,機(jī)電項目經(jīng)理,裝修項目經(jīng)理,直線職能制,組織結(jié)構(gòu)圖 特點：職能制與直線制相結(jié)合 優(yōu)缺點： 優(yōu)點：兼有直線制和職能制的優(yōu)點 缺點：不能充分發(fā)揮職能部門的作用，容易造成人浮于事、機(jī)構(gòu)浮腫的現(xiàn)象。 適用范圍：大中型項目,經(jīng)理,工程部,

12、質(zhì)量部,采購部,合同部,土建項目經(jīng)理,機(jī)電項目經(jīng)理,裝修項目經(jīng)理,3.2.2 項目部制,組織結(jié)構(gòu) 特點：每個項目成立獨立的管理組織，項目管理人員只負(fù)責(zé)本項目的管理，不參與其他項目的管理工作，只接受本項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，不接受其他部門的指令。 優(yōu)點：管理人員全力投入，而且長期在同一個團(tuán)隊工作，不需要磨合，容易形成團(tuán)隊精神。 缺點：管理人員可能出現(xiàn)工作強度不均衡，造成人力資源浪費，管理成本較高。 適用范圍：大型復(fù)雜的多項目。,項目總經(jīng)理,項目1經(jīng)理,項目2經(jīng)理,項目3經(jīng)理,質(zhì)量管理人員 計劃人員 采購人員 技術(shù)人員 。,質(zhì)量管理人員 計劃人員 采購人員 技術(shù)人員 。,質(zhì)量管理人員 計劃人員 采購人員

13、技術(shù)人員 。,3.2.3 矩陣制,兩種矩陣制：強矩陣制與弱矩陣制 兩種矩陣制的區(qū)別：主要在于項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)力分配。 特點：扁平化，共享性，彈性。 優(yōu)缺點： 優(yōu)點： 有效地解決了企業(yè)長期例行管理與項目一次性管理的矛盾； 組織機(jī)構(gòu)精簡，充分利用人力資源； 缺點： 雙重領(lǐng)導(dǎo)； 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)不統(tǒng)一 適用范圍：同類型多項目,矩陣制1（強矩陣制）,總經(jīng)理,項目1經(jīng)理,項目2經(jīng)理,項目3經(jīng)理,工程部,計劃部,采購部,合同部,矩陣制2(弱矩陣制）,總經(jīng)理,項目負(fù)責(zé)人,工程部,計劃部,采購部,合同部,項目負(fù)責(zé)人,項目負(fù)責(zé)人,3.3 項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,3.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 任務(wù)導(dǎo)向原則

14、（有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)） 分工協(xié)作原則 命令統(tǒng)一原則 層次與幅度統(tǒng)一原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則 精干高效原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則,3.3.2 項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任務(wù)分解 項目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇 設(shè)置職能部門或職位 明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 確定崗位職責(zé)和職權(quán) 工作流程、管理制度設(shè)計,3.4 項目經(jīng)理,3.4.1 項目經(jīng)理的性質(zhì)和地位 項目經(jīng)理的性質(zhì)： 是一種職務(wù)（崗位） 是一種職業(yè) 項目經(jīng)理的地位 是項目的全權(quán)負(fù)責(zé)人，法定代表人在項目上的全權(quán)代表，也是項目的第一責(zé)任人。 項目經(jīng)理的基本條件 取得執(zhí)業(yè)資格 法定代表人任命,3.4.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力 項目經(jīng)理的責(zé)任 對項目

15、目標(biāo)承擔(dān)全部責(zé)任 項目經(jīng)理的權(quán)力：實現(xiàn)項目目標(biāo)所必需的自主權(quán) 項目團(tuán)隊組建權(quán) 資源獲取和使用權(quán) 項目實施方案的決策權(quán) 協(xié)調(diào)控制權(quán) 內(nèi)部分配、考核、獎罰權(quán) 其他授權(quán),3.4.3 項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì) 知識要求 項目管理基本知識 項目技術(shù)知識 能力要求 領(lǐng)導(dǎo)能力 決策能力 計劃能力 組織能力 協(xié)調(diào)能力 控制能力 交際能力 經(jīng)驗要求 從事項目管理工作的經(jīng)歷,3.5 項目組織的形成,3.5.1 項目組織的生命周期 形成階段 磨合階段 規(guī)范階段 成熟階段 解散階段,3.5.2 高效團(tuán)隊的特征 目標(biāo)清晰 角色和技能相稱 高度信任 共同的目標(biāo)導(dǎo)向（共同的理念） 人際關(guān)系融洽，溝通渠道暢通 具有良好的團(tuán)隊

16、文化,3.5 項目組織協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)的目的： 消除沖突，提高組織效率，確保計劃的執(zhí)行。 沖突的起因 職責(zé)不清 多頭領(lǐng)導(dǎo) 誤解 缺乏溝通 信息不暢 項目組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容 內(nèi)部協(xié)調(diào) 外部協(xié)調(diào) 項目內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制 溝通協(xié)調(diào)（自我協(xié)調(diào)） 協(xié)調(diào)會（第三方協(xié)調(diào)）,協(xié)調(diào)原則 團(tuán)隊利益高于局部利益 以計劃和制度為依據(jù) 以解決問題為目的 措施明確，手段有力 落實責(zé)任，明確時間 形成書面記錄（會議紀(jì)要） 協(xié)調(diào)程序 提出問題 分析原因 提出協(xié)調(diào)方案 解決問題的措施 執(zhí)行人、配合人和跟進(jìn)人 解決問題的時間要求 執(zhí)行協(xié)調(diào)方案的執(zhí)行,3.6 工程項目管理的模式,傳統(tǒng)模式 總承包模式 DB (Design-Build)模式 EPC

17、 (Engineering-Procurement-Construction)模式 CM模式（代理型、風(fēng)險型） 項目管理模式 項目管理服務(wù)：PM（CM代理型）模式 項目管理承包：PMC模式 合伙（Partnering)模式 BOT模式,3.6.1 傳統(tǒng)模式,傳統(tǒng)模式的主要特點： 將設(shè)計與施工分離，不能形成搭接，導(dǎo)致建設(shè)周期較長，設(shè)計與施工之間無法整合。 傳統(tǒng)模式主要有兩種形式 平行發(fā)包模式 設(shè)計/施工總分包模式,平行承發(fā)包模式 合同關(guān)系 業(yè)主將設(shè)計、采購、施工分別發(fā)包給各承包商，所有合同關(guān)系均發(fā)生在業(yè)主與各承包商之間。詳見教材p45，圖3-1。 特點： 有利于業(yè)主對各環(huán)節(jié)的直接控制，也有利于降低造價。 業(yè)主采購工作量大，界面多，協(xié)調(diào)工作量大。,設(shè)計/施工總分包模式 合同關(guān)系 業(yè)主將設(shè)計、施工分別發(fā)包給設(shè)計及施工總包單位，設(shè)計和施工總包單位可以將部分工程分包給其他分包單位，合同關(guān)系見教材p45，圖3-2. 特