《經(jīng)銷商激勵》PPT課件.ppt

1、經(jīng)銷商激勵,制造商與經(jīng)銷商的關系可以分為三個階段：蜜月期，乏味期，疏遠期。蜜月期的經(jīng)銷商充滿了對制造商的憧憬，雙方得到了原來不屬于自己的東西，而自己并沒有付出什么，當美好的希望變成日常的柴米油鹽，乏味期開始了，總有一方對另一方不滿，不滿的一方便主動與另一方疏遠直至勞燕分飛。對于渠道管理，如何讓乏味期變得有滋味，成為鞏固銷售渠道，穩(wěn)定銷售的重要課題，渠道管理，“管理”不如“激勵”。,Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。每年都要制定十幾項渠道管理制度，其核心是渠道獎勵政策，對銷量有著舉足輕重的影響。 營銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎勵政策”對全國各代理商區(qū)別對待，依據(jù)市場潛力、競

2、爭態(tài)勢、代理商廣告及促銷計劃投入量，給予各地區(qū)數(shù)額不等的費用支持，少則幾千元，多則數(shù)十萬元。 由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計劃。在無法準確預測各地區(qū)全年銷量的情況下，Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金。,“會叫的鳥兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強烈不滿。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費用，卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。 這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”，任務落空、費用超標，銷售形勢急轉直下。 第二年，為了扭轉被動局面，營銷中心吸取了失敗教訓，推出了“返利型獎勵政策”公司不再預先支持各地區(qū)費

3、用，一律以全年的實際業(yè)績說話，按不同銷量級別給予不同返點獎勵。 但如此千篇一律的政策有失僵化，沒有考慮部分特殊市場的具體情況，引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。,他們認為，“沒有投入就沒有產(chǎn)出”，競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場廣告促銷費用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負責任的態(tài)度。 大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。 渠道獎勵政策是一切問題的焦點，兩種政策都讓代理商十分鬧心。 企業(yè)錢沒少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？,河南某酒廠1998年搶灘山西市場時，共選擇了98家中間商，分布在山西全省各地，為調動中間商的積極性，

4、該酒廠規(guī)定，完成300噸銷售任務者獎勵帶有廣告宣傳廂體的送貨車一部，另外廠家還贊助中間商2.5萬元的促銷費用，從而大大調動了中間商的積極性，使這一名不見傳的小酒廠在名酒云集的山西市場占有一席之地。 野老牌稻田除草劑的生產(chǎn)廠家浙江天豐化學有限公司在進軍湖北市場時，向基層幾千家中間商發(fā)布消息：1999年將評選野老除草劑10大中間商。具體辦法是：在每箱產(chǎn)品（一箱200小包）中放置一張抽獎券和一張調查問卷。中間商填好抽獎券和調查問卷后寄回公司，公司根據(jù)中間商寄來的抽獎券數(shù)量的多少，評選出十大中間商，每個獎長虹29英寸彩電一臺。這種銷售競賽活動，能刺激銷售行為較強的中間商多進貨、多銷貨。,產(chǎn)品賣不動？

5、市場占有率不高？ 通路積壓產(chǎn)品過多？ 經(jīng)銷商賣貨積極性不高？ 我們該怎么辦？,激勵經(jīng)銷商,美國哈佛大學的心理學教授威廉詹姆士在行為管理學一書中認為，合同關系僅僅能使人的潛力發(fā)揮到20%-30%，而如果受到充分激勵，其潛能可發(fā)揮至80%-90%左右，這是因為激勵活動可以調動人的積極性的緣故。 產(chǎn)品從廠商到達用戶的整個過程需要催化劑，有效的激勵措施就是這種催化劑。對于廠商而言，催化劑的目的無非就是希望經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、零售商等能更多提貨、更早回款，從而降低廠商的運作風險。,經(jīng)銷商激勵不同于其他激勵計劃的一個主要原因：獲獎者不是你公司雇員。他們要么打理自己的生意，要么為銷售你公司產(chǎn)品或服務的批發(fā)商

6、工作。因而，這類激勵計劃是否有效就變得復雜許多。 在設計激勵計劃的時候，你必須考慮到中間商的類別以及你與關聯(lián)企業(yè)的關系。為了有效地設計合適的獎勵計劃，如下關鍵步驟必不可少：,1、明確目標 任何一種激勵計劃都必須首先明確目標，可能的話，目標最好包含數(shù)字。通常講，你需要有一個主要目標，然后輔之以一到兩個有關聯(lián)的次級目標。 主要目標追求的是你要得到的結果，比方說增加銷售。次級目標衡量的是各參與者為完成主要目標所采取的步驟。下面是一些主要目標的范例：與去年同期相比，今年第三季度的銷售額要提高10%；與去年同期相比，增加參與產(chǎn)品培訓項目的經(jīng)銷商；新產(chǎn)品投放市場一年后，市場份額達到20%。,2、確定經(jīng)銷商

7、類型 如果公司是通過中間商銷售產(chǎn)品，那么明確中間商是哪種類型就很有必要。 當僅有幾個零售商把持市場大部分份額的時候，廠商安排上百個銷售代表就多此一舉。同樣，消費品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動來影響大零售商已經(jīng)格外困難。但是，還是有許多消費品和B2B廠商通過中間商來大量走貨，除非你清楚中間商的類型，否則你的激勵計劃就會落空。 通常，排名前20%的經(jīng)銷商貢獻了大部分銷售收入。因此，激勵計劃不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動中來。,3、了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理團體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動干戈。每個人都希望中間

8、商們不要三心二意，并不斷地找出理由來勸說他們專心于自己的產(chǎn)品。但是，大多數(shù)經(jīng)銷商采取的卻是最符合消費者和他們公司利益的措施，而這些措施對你公司來說并不見得最優(yōu)。聰明的廠商知道，他們的激勵計劃必須幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)自己的目標：增加銷售和利潤。 在拋出任何激勵計劃之前，你可以考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會，會議的所有費用都由你來支付。會上，你請他們把他們的需要說出來，把他們的擔心說出來。 大多數(shù)中間商都會說，銷售和利潤是他們最關心的，這并不是說，增加多少傭金就能提高銷售量。對能解決他們最根本問題的舉措，諸如對抗競爭、提高銷售隊伍的培訓效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產(chǎn)品或服務的品類，經(jīng)銷商都

9、十分熱衷。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷商儲存滯銷的貨品根本無助于激勵他們。要搞清楚，你的計劃包含了能促進銷售的因素，比如瞄準目標客戶的促銷。,要有效地調動中間商的銷貨積極性，及必須了解他們的需求。對中間商而言，他們的需求主要有： 好銷的產(chǎn)品； 優(yōu)惠的價格； 豐厚的利潤回報； 一定量的前期鋪貨； 廣告支持； 業(yè)務人員指導； 業(yè)銷售技巧方面的培訓； 及時的供貨； 特殊的補貼和返利； 優(yōu)厚的付款條件等。,4、激勵方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時候了。大多數(shù)公司希望中間商囤積或銷售更多當前的產(chǎn)品，或者參加營銷活動，但到底是什么因素在吸引中間商？在與主要的經(jīng)銷商和代理商的會議上，你應該考慮其他方

10、法幫助他們實現(xiàn)自己的目標。 需要指出的是，只有你把目標設成可以達到的程度，你才會得到響應。你的目標應盡可能簡明、具體。 最后，要防止人為地刺激銷售，使得經(jīng)銷商只在激勵計劃實施的前后這段時期內(nèi)大量地進貨或積極地促銷。 下面是一些可以考慮的激勵方案，這些方案可以混合使用。,依據(jù)激勵對象分類,1.針對總代理、總經(jīng)銷的激勵 （1） 年終獎勵 針對年終銷售目標獎勵，常見的獎勵方式有銷售額的折扣率、出國旅游、出國考察等，或者選擇一些有助于總代理商或總經(jīng)銷商進一步發(fā)展所需之實物或服務，比如獎勵汽車、配置電腦、管理軟件或組織人員培訓等。（2） 階段性獎勵 在中國IT市場上，很多廠商都對總代理商或總經(jīng)銷商設定了

11、特別的暑假銷售獎勵和寒假銷售獎勵等。另一方面，更多的廠商將年終獎勵分解為4個季度的階段性獎勵來執(zhí)行。因為年終獎勵作為一種結果性獎勵，對廠商來說不僅不容易控制，而且存在很大的風險；有些公司將階段性獎勵的周期分得更細，比如以月度為周期，甚至不少公司以周為單位進行獎勵。,2.對二級代理商或經(jīng)銷商的激勵 不過在執(zhí)行對二級代理商或經(jīng)銷商的激勵政策時，應該把握好一個度的問題，應該著重將獎勵的考核依據(jù)放在實際的銷售量上，否則可能造成短期的“銷售繁榮”，實則形成“竄貨”，這將直接導致價格體系混亂，影響到市場的正常發(fā)展 3.對零售終端的激勵 常見的激勵方法有提供一定數(shù)額的產(chǎn)品進場費、貨架費、堆箱陳列費、POP張

12、貼費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等 4.對消費者的激勵 對消費者的常見激勵方法有即買即送、免費試用、累計消費數(shù)量或次數(shù)或消費金額后優(yōu)惠、折扣或降價、免費送貨、上門服務等等。,依據(jù)激勵手段分類,1.直接激勵 所謂直接激勵，就是指通過給予渠道成員物質或金錢的獎勵來激發(fā)其積極性，從而實現(xiàn)公司的銷售目標。在營銷實踐中，廠商多采用返利的形式獎勵渠道成員的業(yè)績。 （1）過程返利：這是一種直接管理銷售過程的激勵方式，其目的是通過考察市場運作的規(guī)范性以確保市場的健康發(fā)展。通常情況下，過程激勵包括以下內(nèi)容：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷（即不銷售

13、競品）、守約付款等。 （2）銷量返利：這是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的獎勵，其目的在于提高銷售量和利潤。在營銷實踐中，有3種形式的銷量返利： A、銷售競賽：就是對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎勵。 B、等級進貨獎勵：就是對進貨達到不同等級數(shù)量的渠道成員給予一定的獎勵。 C、定額返利：就是對渠道成員到一定數(shù)量的進貨金額給予一定獎勵。,2.間接激勵 所謂間接激勵，就是指通過幫助渠道成員進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)渠道成員的積極性和銷售熱情的一種激勵手段。 間接激勵的方法很多，比如，幫助渠道成員建立進銷存報表；幫助渠道成員進行客戶管理；幫助渠道成員確定合理的安全庫

14、存數(shù)以及幫助渠道成員進行客戶開發(fā)、攻單等。,對經(jīng)銷商的激勵方法一覽表,書上的分類方法：（P252）,1、利益激勵 返利制度 職能付酬方案 補貼政策 放寬回款條件 渠道建設投入 2、參與激勵和關系激勵 建立經(jīng)常性的磋商和溝通機制或組織 定期的高級和中級領導層的會談 遵從渠道關系建設的基本原則 開展經(jīng)常性的情感溝通活動 3、發(fā)展激勵 有前景的產(chǎn)品 優(yōu)秀的管理方法 共同開發(fā)新的市場機會 幫助中間商成長 4、渠道支持 信息支持 市場支持 技術支持 融資支持,返利制訂原則,1.額度適宜的原則 在一般行業(yè)中，返利利潤空間一般要比價格利潤空間大一些；而在白酒行業(yè)中則要小一些。產(chǎn)品導入期的返利利潤空間比價格利

15、潤空間要小，而產(chǎn)品在成熟期則要大。 制造商為一批商提供的返利利潤空間比價格利潤空間要大，為二批商提供的則小，甚至為零。 2.適時兌現(xiàn)的原則 3.配套使用的原則 4.激勵與約束相結合的原則返利要配合一些約束機制，如不許跨區(qū)銷售、不許降價銷售，否則減小返利利潤空間，直到取消等等,案例：百事可樂的返利政策 百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標準，事后才告之經(jīng)銷商。 （一）季度獎勵：既是對經(jīng)銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后三個月銷售活動的支持，這

16、樣就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內(nèi)，按一定比例進貨以產(chǎn)品形式給予。 （二）年扣和年度獎勵：是對經(jīng)銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內(nèi)，按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。 （三）專賣獎勵：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，在合同結束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量，市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中

17、，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。,（四）下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。 因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經(jīng)銷商如果低價拋售造成的損失和風險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行如下項目的考評： 1.考評期經(jīng)銷商實際銷售量； 2.經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況； 3.經(jīng)銷商是否維護百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定； 4.經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專

18、賣百事可樂系列產(chǎn)品； 5.經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略； 6.季度獎勵發(fā)放之前，經(jīng)銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法 。 防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調人員組成聯(lián)合小組不定期進行檢查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵與廠家共同維護、拓展市場的經(jīng)銷商。,當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經(jīng)銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達到自己的目的。,晨光文具,晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時，陳升明找到的第一份工作就

19、是推銷文具用品，他一干就是10年。1999年金融危機讓他所在的公司倒閉了，于是他自起爐灶，在上海奉賢買下6畝地建造廠房，生產(chǎn)文具用品。 10年行商生涯，陳升明對渠道的特點和操作手法相當熟悉，有著很高的領悟力。他認識到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業(yè)務的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難百分之百地覆蓋全國市場。而文具行業(yè)毛利潤低，并不是過多投入就能有過多的回報。要在較短的時間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，陳升明想到了借力。于是，陳升明將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結合保險行業(yè)的直銷模式，創(chuàng)造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷模式”，構建了一個伙伴金字塔式的銷

20、售網(wǎng)絡。,在具體執(zhí)行上，晨光文具先是以省級為單位培育一級市場的經(jīng)銷商，通過學習、培訓、指導、輔助等方式將一級市場的經(jīng)銷商培育成單一品牌的經(jīng)銷商。在站穩(wěn)一級市場之后，由一級市場的經(jīng)銷商培育二級市場的經(jīng)銷商。層層遞進之后，陳升明用了6年時間建立了一個蜘蛛網(wǎng)般的營銷網(wǎng)絡。 目前，晨光文具擁有28個省級配送中心，1800多個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個直控零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關系。強大的營銷網(wǎng)絡確保晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達中國的每一個城市。 而管理這一龐大的營銷網(wǎng)絡的，僅為五六十人，他們不必經(jīng)常到各個區(qū)域出差，因為一、

21、二、三級經(jīng)銷商會自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三級經(jīng)銷商對晨光文具的認可度分別為100%、70%、50%。而省級、市級、縣級合作伙伴甚至自己掏錢組建銷售隊伍，與晨光文具形成了一個緊密的利益共同體。,2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英訓練營”計劃。一年兩次的“晨光伙伴精英訓練營”旨在將核心伙伴凝聚在一起，統(tǒng)一思想，提高技能，提供方法?！俺抗饣锇榫⒂柧殸I”以金字塔型模式為原則層層負責，層層分享，將新的思想、新的經(jīng)營理念貫徹下去，上下一心?！俺抗饣锇榫⒂柧殸I是一種比較好的終端管理溝通方法，但涉及的仍然是表面的東西?！睒I(yè)內(nèi)人士認為，終端為王，但是終端以利益為先，晨光文具是一個比較松散的利益共同體，它將所有的終端渠道緊密聯(lián)系在一起的只有利益。為了滿足渠道合作伙伴的成長需求，晨光文具必須做到的是，以獨特的產(chǎn)品結構