第6章 供應鏈環(huán)境下的庫存管理.ppt

1、第6章 供應鏈環(huán)境下的庫存管理,主講教師：陽明明,主要內(nèi)容,庫存管理基礎 庫存控制的常見方法與手段 供應鏈環(huán)境下庫存管理的特點 供應鏈環(huán)境下的庫存控制新策略,9.1 庫存管理基礎,庫存管理的術語,庫存定義 庫存價值（平均） 庫存持有率 庫存水平 持有庫存 凈庫存 點凈庫存 缺貨因子 庫存類型 產(chǎn)成品，在制品，原材料 服務庫存，渠道庫存，偶發(fā)事件庫存，安全庫存 波動庫存、預期庫存、批量、運輸、安全庫存,原材料庫存,在制品庫存,產(chǎn)成品庫存,維護/維修/作業(yè)用品庫存,包裝物和低值易耗品庫存,周轉(zhuǎn)庫存,安全庫存,季節(jié)性儲備,庫存分類,思考： 為什么需要庫存？,庫存的功能,防止斷貨 保證平穩(wěn)生產(chǎn) 降低物

2、流成本 儲備或緩沖 作為戰(zhàn)略手段,庫存成本,機會成本 倉儲管理成本 價格風險 過時風險 “庫存是萬惡之源”-豐田公司,與庫存相關的財務指標,存貨跌價準備：根據(jù)財政部2006年企業(yè)會計準則第1號存貨規(guī)定，資產(chǎn)負債表日存貨應當按照成本與可變現(xiàn)凈值孰低計量。存貨成本高于其可變現(xiàn)凈值的，應當計提存貨跌價準備，計入當期損益。企業(yè)通常應當按照單個存貨項目計提存貨跌價準備，企業(yè)根據(jù)財務會計制度等規(guī)定提取的任何形式的準備金（包括資產(chǎn)準備、風險準備或工資準備等）不得在企業(yè)所得稅前扣除。 速動比率：是公司償付短期負債能力的指標，由公司不包括庫存在內(nèi)的流動資產(chǎn)(現(xiàn)金、準現(xiàn)金、應收帳款及短期投資)除以流動負債得出。該

3、比率越大，表示公司資金周轉(zhuǎn)越穩(wěn)健，速動比率0.5-1較為合適。 流動比率：與速動比率相似，差別在于所用的流動資產(chǎn)計入庫存，而庫存往往是流動資產(chǎn)中最不容易變現(xiàn)的。按照西方企業(yè)的長期經(jīng)驗，一般流動比率為2：1比較合適。,9.2 庫存管理與控制的常見方法與手段,1. 庫存ABC分類管理,關鍵因素分析法 Critical Value Analysis，CVA,2. 庫存CVA管理法,3. 庫存控制策略,最佳訂貨點法,庫存總成本如何計算？,適用范圍： 單價比較便宜，不便于少量訂貨的物品，如螺栓、螺母； 需求預測比較困難的物品； 品種數(shù)量多，庫存管理事務量大的物品； 消費量計算復雜的物品； 通用性強，需求

4、總量比較穩(wěn)定的物品等。,4.固定訂貨周期法,適用范圍： 消費金額高，需要實施嚴密管理的重要物品； 需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購數(shù)量的物品； 需求量變動幅度大且變動具有周期性，但可正確判斷的物品； 建筑工程、出口等可以確定的物品； 設計變更風險大的物品； 多種商品采購可以節(jié)省費用的情況； 同一品種物品分散保管、同一品種物品向多家供貨商訂貨、批量訂貨分期入庫等訂貨、保管、入庫不規(guī)則的物品； 需要定期制造的物品等。,5. 多貨品/客戶情況下的最佳訂貨量,優(yōu)化目標： 對不同批次的訂單進行規(guī)劃，使得總采購/配送成本最低；,思考： 如何使得總采購成本最低？,多貨品/客戶情況下的最佳訂貨量,三種方案可供選擇： 每

5、種產(chǎn)品單獨訂貨；（總成本最高） 所有產(chǎn)品集中訂貨；（訂貨頻次低的貨品會受頻繁訂貨的影響，從而加大成本） 有選擇性集中訂貨；（有待優(yōu)化）,例：,WAL-MART采購ACER，TCL，SUMSUNG的電腦，三供應商都在深圳設廠，各品牌的固定訂貨費用相互獨立，其他數(shù)據(jù)如下： DA=12000臺/ 年，DT =1200, DS=120 單價都為$500，訂貨成本都為$4000 因集中訂貨而發(fā)生的每批額外訂單成本都為$1000 庫存持有成本率0.2 采用三種方案計算總購得成本及訂貨批量并計較各方案的結果,6. 利用數(shù)量折扣/生產(chǎn)批量,折扣的類型： Lot sized-based quantity dis

6、count（基于采購批量的） All units quantity discounts Marginal unit quantity discount or multiblock tariffs Volume-based discount （基于采購總量的）,思考： 如何利用數(shù)量折扣,7.安全庫存控制,安全庫存（Safety Stock） 為滿足超出預測的需求而準備的庫存量 安全庫存增加了庫存成本 安全庫存控制的前提條件 降低安全庫存水平 提高產(chǎn)品的現(xiàn)貨服務率,安全庫存的最佳水平是多少？如何確定？,確定最佳的安全庫存水平,安全庫存的決定因素 需求/供給的不確定性程度 企業(yè)希望達到的現(xiàn)貨服務率,

7、安全庫存SS=ROP-RL ROP：再訂貨點 R：單位時間內(nèi)的需求量 L：提前期,衡量需求不確定性,假設共有K期，需求量服從正態(tài)分布 平均需求量Ri, 標準差i, i=1,k, 第i期與j期的聯(lián)合方差COV(i, j) 所以K期內(nèi)總需求預測,標準差及離散系數(shù)：,CV越大，需要的安全庫存 越大,衡量現(xiàn)貨服務率,1.產(chǎn)品滿足率（Product fill rate) 2.訂單滿足率（order fill rate） 3.周期服務水平（cycle service level）,例：,某車模企業(yè)的情況如下： 每周平均市場需求量R為2500臺且服從正態(tài)分布； 標準差為500； 補貨提前期為2周； 再訂貨點

8、為6000； 平均補貨量為10000： 計算安全庫存，周期服務水平，產(chǎn)品滿足率,計算結果,SS=ROP-RL=6000-2500*2=1000 Cycle Inventory=Q/2=5000 Average inventory=CI+SS=6000 Average flow time=6000/2500=2.4w CSLNORMDIST（ ROP, R, ,1)=0.92 (周期服務水平）,8. 企業(yè)降低庫存的策略,客戶滿意度，客戶忠誠度、取消訂貨的頻率； 不能按時供貨的次數(shù) 延期交貨率 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù),9. 庫存管理的評價指標,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額/年平均庫存值,9.3 供應鏈環(huán)境下的庫存

9、管理,庫存在供應鏈上的戰(zhàn)略地位,供應鏈上的庫存成本,傳統(tǒng)庫存控制的特點,單個企業(yè)的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標 由使用者管理庫存,供應鏈上庫存管理問題,沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理思想落后 對用戶服務的理解與定義不恰當 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響,供應鏈中的需求變異放大與庫存,需求變異加速放大現(xiàn)象 需求變異加速放大的原因 需求變異加速放大對庫存的影響,需求變異加速放大現(xiàn)象,當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供

10、應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。,供應鏈的需求放大原理,需求變異加速放大的原因,(1)需求預測修正 (2)訂貨批量決策 (3)價格波動 (4)短缺博弈,供應鏈中的不確定性與庫存,(1)供應鏈的不確定性的表現(xiàn)形式 (2)供應鏈的不確定性的來源 (3)供應鏈的不確定性的原因,(1)供應鏈的不確定性的表現(xiàn)形式,銜接不確定性（Uncertainty of Interface） 企業(yè)之間 部門之間 運作不確定性（Uncertainty of Operation） 供應

11、鏈系統(tǒng)運行不穩(wěn)定 組織內(nèi)部管理不穩(wěn)定,(2)不確定性的原因,供應商的不確定性 表現(xiàn)在提前期的不確定性； 訂貨量的不確定性等 生產(chǎn)者不確定性 主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性 機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等 顧客不確定性 需求預測的偏差； 購買力的波動； 從眾心理和個性特征 供應鏈上決策信息的可獲得性、透明性、可靠性 決策過程的影響，特別是決策人心理的影響,銜接不確定性對庫存的影響,企業(yè)進行資源的自我封閉（ 物質(zhì)和信息資源） 人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通障礙 企業(yè)為應付不測而建立庫存導致供應鏈上庫存逐級增加 庫存實際就是信息堵塞與封閉的結果,如何降低銜接不確定性引發(fā)的庫存？,運作不確定

12、性對庫存的影響,傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中庫存成為維系生產(chǎn)正常運行的必要條件； 當生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡時，不確定性增加造成庫存進一步增加；,如何降低銜接不確 定性引發(fā)的庫存？,建立戰(zhàn)略伙伴關系,9.4 供應鏈環(huán)境下的庫存控制新策略,1.供應商管理庫存（VMI） 2.集成化供應（IS）模式 3.聯(lián)合庫存管理（JMI） 4.協(xié)同式供應鏈庫存管理（CPFR） 5.多級庫存控制（MIC）,基于供應鏈的庫存管理目標,MIN（庫存持有成本+銷售損失成本） 提高預測準確量 減少周轉(zhuǎn)時間 降低采購訂單規(guī)模/準備成本 增加庫存的透明度 降低庫存持有成本率,1.供應商管理庫存（VMI）,主要思想：供應商在用戶的允許下設

13、立庫 存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。 實施關鍵：有效執(zhí)行連續(xù)補給程序，供應商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數(shù)量。,VMI的特點,VMI把庫存控制與管理的決策權交給了供應商； VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定； 實施VMI的基礎零售商和供應商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系。,戴爾的供應商物流庫存（VMI）模式,降低存貨； 通過集體采購降低采購單價； 通過需求合作減少總采購量； 減少供應商的數(shù)目； 節(jié)約采購時間； 提高供應鏈的持續(xù)改進能力； 加強供應商的伙伴關系； 降低存貨過期的風險； 與供應商合作改進產(chǎn)品性能提高產(chǎn)品

14、質(zhì)量； 促進供應商與用戶之間的交流； 降低采購訂單/發(fā)票/付款/運輸/收貨等交易成本。,VMI的優(yōu)點,思考：企業(yè)實施VMI 有無風險？,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則） （2）使雙方成本最小（互惠原則 ） （3）框架協(xié)議（目標一致性原則） （4）連續(xù)改進原則,建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程； 建立起先進的VMI運行平臺； 要求新的計算機軟件的支持。,實施VMI的基礎,如何實施VMI？,1. 做好企業(yè)員工工作，保證有效地實施VMI； 2. 擬定存貨品種和補充庫存計劃； 3. 規(guī)劃并建立倉庫； 4. 衡量供應商管理存貨的能力及需要達到的標準； 5. 確保供應商的送貨時間、送貨地

15、點、送貨方式及 保證存貨安全； 6. 選擇信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)信息集成與共享；,7. 建立評價VMI績效的評估體系； 8. 擬定潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃； 9. 擬訂退貨條款； 10.擬訂例外條款的 ； 11.擬訂付款條款； 12.擬訂罰款條約。,2.集成化供應（I/S:Integrated Supply）模式,集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任,強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期一致，通過消除需求變異放大現(xiàn)象來減少并控制庫存。,3. 聯(lián)

16、合庫存管理,聯(lián)合庫存管理模式,威特布萊德啤酒公司的聯(lián)合庫存管理（JMI）,隨著市場需求的不斷變化，威特布萊德公司必須實行產(chǎn)品組合多樣化。為了緩解業(yè)務壓力和降低庫存持有量，該公司與其主要的飲料供應商訂立了聯(lián)合庫存管理協(xié)議（JMI）,威特布萊 信息管理平臺 RDI,銷售中心 商品持有量每日更新數(shù)據(jù),第三方物流快速配送,聯(lián)合庫存管理策略 建立供需協(xié)調(diào)管理機制 建立快速響應系統(tǒng) 充分利用成熟的管理技術 發(fā)揮第三方物流的作用,4. 協(xié)同式供應鏈庫存管理（CPFR） 產(chǎn)生于l995年，1998年美國供應鏈協(xié)會發(fā)布了CPFR指導準則后，開始在大企業(yè)中推廣。2000年幾個美國的著名咨詢公司發(fā)起了一項CPFR實施效果的調(diào)查,CPFR的基本思想,其目的是使供應鏈中的成員能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預測準確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應鏈的全部效率。,實現(xiàn)企業(yè)之間的功能合作； 顯著改善預測準確度； 降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比； 改善客戶服務，發(fā)掘商業(yè)機會，發(fā)揮出供應鏈的全部效率。,CPFR的主要優(yōu)點,CPFR的主要缺點 CPFR始于需求預測，終于訂單產(chǎn)生，因此合作過程不是十分完善； 適用范圍有限；,CPFR實施步驟 管理實體：協(xié)同計劃協(xié)調(diào)工作組 支持技術：企業(yè)間的交互系統(tǒng)如基于SCM/ERP