人員吸收—員工招聘.ppt

1、第六章 人員吸收員工招聘,概念：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織外部吸收人力資源的過程。,一、員工招聘的概念及意義,意義：,1.保證企業(yè)必需的高質(zhì)量人力資源2.輸入新生力量，彌補企業(yè)HR的供給不足3.注入新的管理思想，增加新的活力4.了解員工的動機與目標，便于整合5.擴大企業(yè)的知名度6.有利于勞動力的合理流動,二、員工招聘的基本程序,招聘的基本程序如下：,員工招聘的基本程序,招聘的內(nèi)容,招聘內(nèi)容一般分為：招募、選拔、錄用、評估等內(nèi)容。,1.招募（獲取候選人）：是企業(yè)為了吸引更多的候選人前來應(yīng)聘而進行的若干活動。,2.選拔：是企業(yè)從“人事”兩個方面出發(fā)，

2、挑選出最合適的人來擔(dān)當某一職位。它包括：資格審查、初選、面試、考試、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)。,3.錄用：涉及員工的初始安置、試用、正式錄用。,4.評估：對招聘活動的效益與錄用人員質(zhì)量的評估,員工的招聘必須在兩個前提下進行：人力資源規(guī)劃和工作描述。,招募的目的與作用,人力資源招募可以被界定為：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動。所以，人力資源招募實際上在人力資源規(guī)劃和實際的新員工甄選之間架起了一座橋梁。 招募活動的設(shè)計會影響到： 第一，申請空缺職位的人數(shù)； 第二，申請這些職位的人員的類型； 第三，這些申請某職位的人實際上獲得該職位的可能性大小。 招募的目的絕不是簡單地吸引大批

3、應(yīng)聘者，也不在于在所有的合格應(yīng)聘者當中進行準確的篩選，而是兩者的有效結(jié)合。,招募決策的三個領(lǐng)域,所有的公司都必須在以下三個招募領(lǐng)域作出決策： 一是人事政策，這影響到企業(yè)將向求職者提供的工作的類型； 二是用來獲取求職者的招募來源，這將會影響到應(yīng)聘者的類型； 三是招募者的性格及其行為，它會影響到求職者認為自己與工作之間的匹配程度是怎樣的。,人事政策,1、內(nèi)部招募和外部招募 這一政策會影響到工作的性質(zhì)及應(yīng)聘者個人的性質(zhì)： 表明公司內(nèi)部存在個人發(fā)展機會，這種機會來自于職位的向下“滲漏”。 誰來申請空缺職位,人事政策,2、市場領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略 向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高工資的公司在招募方面就具有一

4、種獨特的優(yōu)勢。 可以彌補工作本身所帶有的一些不那么令人滿意的特征如夜間輪班； 報酬形式：不僅是工資，不少企業(yè)還采取分紅和股票期權(quán)計劃,人事政策,3、自由雇傭政策 指雇傭關(guān)系的雙方都可以在任何時候以任何理由解除雇傭關(guān)系。 那些不實行自由雇傭政策的公司則往往制定了比較完整的遵守正當解雇程序的政策。 求職者們普遍認為那些制定了正當解雇程序的公司比實行自由雇傭政策的公司要更富有吸引力。,人事政策,4、公司形象的廣告宣傳 招募廣告往往是提升公司形象的好機會。 公司作為理想工作場所、工作本身的挑戰(zhàn)性和職責(zé)等信息可以通過廣告?zhèn)鬟f給求職者和公眾。,招募來源,1、內(nèi)部招募 低層崗位 工作輪換 內(nèi)部人員重新聘用

5、方法：公示；競聘；輪崗、績效評價等,用什么樣的人韋爾奇框架,韋爾奇根據(jù)企業(yè)文化親和力和個人能力兩項指標對企業(yè)員工進行分類的圖表，人稱“韋爾奇框架”,韋爾奇框架,個人能力強 文化親和力弱,個人能力強 文化親和力強,個人能力弱 文化親和力弱,個人能力弱 文化親和力強,文化親和力,能力,韋爾奇框架,個人能力強 文化親和力弱,個人能力強 文化親和力強,個人能力弱 文化親和力弱,個人能力弱 文化親和力強,文化親和力,能力,A2,A1,A3,B,C,韋爾奇活力曲線,Top 20%-4E: energy(精力）, energize（激勵）, edge（決斷力）, execute（實施力） The vital

6、 70%-企業(yè)員工的主體，他們的表現(xiàn)十分關(guān)鍵，應(yīng)花較多的時間在他們身上 Bottom 10%-不能勝任工作，反而會打擊別人，要淘汰。,蒙哥馬利框架,A類人聰明勤快 B類人愚笨勤快 C類人聰明懶惰 D類人愚笨懶惰,內(nèi)部招募的優(yōu)點,為員工提供實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的機遇。 較高的招聘質(zhì)量； 節(jié)省新雇員的適應(yīng)時間 ； 節(jié)省招聘的費用,內(nèi)部提升的問題,容易自滿從而檢查不到漏洞 過分注重“誰正確”，而不是“什么正確” 循規(guī)蹈矩的員工受到重用 處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)會因此缺乏人才,外部來源,廣告 招聘廣告通過新聞媒介向社會傳播招聘信息； 特點是信息傳播范圍廣、速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大。 設(shè)計

7、：說什么？對誰說？怎么說？,學(xué)校（人才資源的重要來源）,在學(xué)校設(shè)立獎學(xué)金，吸引學(xué)生畢業(yè)后去該組織工作。 為學(xué)生提供實習(xí)機會和暑期雇用機會，以期日后確定長久的雇用關(guān)系，并達到試用觀察的目的。 在學(xué)校中建立“畢業(yè)生數(shù)據(jù)庫”，對畢業(yè)生逐個進行篩選。 在學(xué)校召開招聘會、發(fā)布招聘廣告等。 通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學(xué)校獲得所需的人才,就業(yè)服務(wù)機構(gòu),人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)媒體。 這些機構(gòu)承擔(dān)著雙重角色：既為組織擇人，也為求職者擇業(yè)。借助于這些機構(gòu)，組織與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。 這些機構(gòu)通過定期或不定期地舉行人才交流會，供需雙方面對面地進行商談

8、，增進了彼此的了解，并縮短了招聘與應(yīng)聘的時間。,獵頭公司,獵頭公司（Executive Recruiters）是近年來為適應(yīng)組織對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。 獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。 收費較高，一般收費標準為員工錄用后的1-3個月工資。,信息網(wǎng)絡(luò)招聘與求職,由于這種方法信息傳播范圍廣、速度快、成本低、供需雙方選擇余地大，且不受時間、地域限制，因而被廣泛采用。 招聘單位、求職者、就業(yè)媒體均通過信息網(wǎng)絡(luò)如互聯(lián)網(wǎng)來達到目的。,員工推薦,一些企業(yè)開展一種“員工推薦”活動，鼓勵現(xiàn)有的

9、員工向企業(yè)介紹新的工作候選人。 企業(yè)將職位空缺以及對可以被推薦者的要求在企業(yè)公布出現(xiàn)。 對于那些在企業(yè)的雇用工作中推薦候選人最多的員工，企業(yè)往往還付給一定數(shù)額的獎金。 這種做法可以通過減少廣告費和招募代理費而削減企業(yè)的招募成本，它還有可能使企業(yè)得到高質(zhì)量的員工 不過，這種活動能否取得成功還要看員工的士氣如何。,招募來源質(zhì)量評價員工數(shù)量,招募甄選金字塔 確定為了雇用一定數(shù)量的新員工，需要吸引多少人來申請工作。,招募金字塔,1200,200,150,100,50,招募所引來的求職者（6：1）,接到面試通知者（4：3）,實際接受面試者（3：2）,接到錄用通知者（2：1）,新雇用人員,招募來源質(zhì)量成本

10、與效率,評價不同招募來源質(zhì)量的方法是計算并比較每一招募來源的產(chǎn)出率和成本。 產(chǎn)出率：應(yīng)聘者從企業(yè)招募和甄選程序中的一個階段成功地進入下一階段的比例。 每雇用一位員工所需支付的成本 以下是5種招募來源的假設(shè)產(chǎn)出率以及單位雇用成本。,招募者,1、招募與甄選工作中的責(zé)任分工 招募活動是一個需要直線部門和職能部門加強合作的領(lǐng)域。 人力資源管理人員需要了解一些有關(guān)主管的做事風(fēng)格以及工作群體成員的行為方式等情況。 人力資源管理人員還應(yīng)當?shù)焦ぷ鳜F(xiàn)場去做些訪談，同監(jiān)督人員審查一下工作說明書，確保工作本身發(fā)生的變化已經(jīng)在說明書中體現(xiàn)出來了。 主管人員可以就新員工所應(yīng)當具備的技術(shù)和天賦等情況提供一些更為深入的信息

11、。,招聘工作中的負責(zé)分工,2、招募者特征對招募的影響,招募者的特征和行為對于應(yīng)聘者的工作選擇所產(chǎn)生的影響似乎并不如我們預(yù)期的那樣大。 特別是當我們用工作選擇標準(比如求職者是否接受該工作)而不是反應(yīng)標準(比如應(yīng)聘者對于招募者的感受)評價招聘有效性的時候，招募者對于求職者的影響還會進一步降低。,2、招募者特征對招募的影響,招募者的職能范圍：招募者應(yīng)當由人力資源專業(yè)人員來承擔(dān)，還是應(yīng)當由特定工作方面的專家(比如被招募職位的直接監(jiān)督人員或者是當前任職者)來承擔(dān)？ 招募者特質(zhì) ：應(yīng)聘者對于比較熱心同時又能夠提供較多信息的招募者往往反應(yīng)要更為積極一些。 招募者的現(xiàn)實主義態(tài)度 ：對于工作的正面信息和負面信

12、息同樣提供，可以提供求職者接受工作的可能性和降低流動率。,真實職位預(yù)觀,工作真實情況介紹可采用多種方法，如參觀、錄像、資料介紹、面談等。 它在下列情況下非常有效：實際錄用率極低；最低層的職位招聘，因為來自組織外部的應(yīng)聘者比組織內(nèi)部的應(yīng)聘者更易產(chǎn)生不切實際的期望；失業(yè)較低，因為求職者有更大的選擇余地。,增強招募者的影響力,招募者必須能夠提供及時的反饋 招募者必須避免作出一些會導(dǎo)致求職者對公司產(chǎn)生錯誤印象的行為。 可以以團隊的方式而非個人的方式來進行招募。見P212例,選拔面試,選拔面試的程序,是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，也是招聘工作中技術(shù)最強的一步。其目的：,獲取信息，對候選人是否符合公司需要作出

13、判斷提供信息，以便候選人作出判斷,1.籌備,選拔面試,（2）安排 A.通知候選人時間、地點 B.通知候選人與誰見面 C.每一個候選人面試時間、順序 D.安排人接待 E.致信落選者,（3）面試計劃 包括：提出問題的順序，分配給應(yīng)聘者時間；如何開場、提問、結(jié)束；評估標準。,2.主持面試（組織與個人雙向溝通）,（1）開場：介紹自己及其他考官，相互介紹 說明面試的目的、步驟、程序 創(chuàng)造輕松的談話氣氛 檢驗應(yīng)聘人對應(yīng)聘工作的了解,選拔面試,（2）中心部分：注意提問的形式 協(xié)調(diào)主客觀問題的比重 不要把一系列問題柔和到一起 承上啟下開始新話題 不時采用概括性的總結(jié) 帶有面試考官本人傾向的問題對面試無益,（3

14、）聆聽技巧：善于傾聽，始終集中注意力和保持極大興趣 不隨意打斷應(yīng)聘者陳述 有敏銳觀察力，善于觀察各種行為,（4）結(jié)束面試：請應(yīng)聘者提問題 索要證明材料 體檢 告知應(yīng)聘者何時獲得錄取通知書,面試可能存在的問題,有關(guān)面試的研究表明： 面試可能不可靠 效度會很低 對不同求職者形成偏見 成本高 主觀性因素影響大 被面試人的表現(xiàn)不一定能體現(xiàn)他們在工作環(huán)境中可能的表現(xiàn),招聘中的測試,測試的優(yōu)點：,用統(tǒng)一的標準評估候選人是客觀性的評估只要對測試嚴格把關(guān)，效果較好,測試類型,知識考試心理測試能力測試,1.知識考試（知識、能力、技術(shù)，內(nèi)容與工作說明書相結(jié)合）,優(yōu)點：公平、費用低、時間短、簡便缺點：試題不科學(xué)，閱

15、卷標準不統(tǒng)一,2.心理測試 作用：一是進行職業(yè)選擇；二是人員錄用的選擇配置； 三是合適的職位開發(fā)與職位再設(shè)計內(nèi)容：智力測試（主要EQ測試） 個性測試（性格、興趣、氣質(zhì)、愛好、價值觀） 職業(yè)傾向測試,3.能力測試 主要有：普通能力測試 特殊能力測試,招聘中的測試類型,情景模擬測試之四,即根據(jù)應(yīng)聘人員可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，以測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。 由于這種情景模擬設(shè)計復(fù)雜、費用較高、正確度較高，往往用于招聘高級管理人員或特殊人才。,情景模擬的內(nèi)容,公文處理 做法是向每一位被測

16、評者發(fā)給一套文件。 假設(shè)被試者的“真實”身份 公文一般由文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告、批復(fù)、政策、函電、群眾舉報或投訴信等組成。 往往附有該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖、有關(guān)人員名單及當月日歷等，以供參考。 公文不少于五份，不多于30份，根據(jù)公文數(shù)目和難度，規(guī)定完成的時間。,公文處理,處理結(jié)果將交由測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。 最常用的考評維度有七個：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔(dān)風(fēng)險傾向與信息敏感性。 被試者在處理公文中間：可能插入口頭提問，并可追問其決策依據(jù)，測評者可以扮演來檢查工作的上級角色，從而在情景中引入一種權(quán)力關(guān)系及心

17、理壓力，擴大了考評范圍。,公文處理,處理采訪：首先由候選人講講他是怎么做的，他應(yīng)該說明：材料是否看過，是否都做了答復(fù)；是否將每一份書信均按重要性來分類，然后做答復(fù)；采用了其他哪些方法。 談話一般持續(xù)20分鐘。接下來，評價員對他們的鑒定討論10分鐘，交換意見，力求達成一致，共同給出一個分數(shù)并記錄下來。,無領(lǐng)導(dǎo)的小組討論,所謂“無領(lǐng)導(dǎo)”是指不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情景，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。 根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，測評者用既定測評維度予以評分。 評價維度：主動性、宣傳鼓動與說

18、服能力、口頭溝通能力、心理壓力耐受力、組織能力、人際協(xié)調(diào)合作能力、精力、自信、出點子與創(chuàng)新能力等。,無領(lǐng)導(dǎo)的小組討論,小組通常是由4-6人組成，討論地點在一間只有一桌數(shù)椅的空房間中。 測評是依據(jù)閉路電視或錄象進行。 最后測評組開會，彼此交流記錄與看法，經(jīng)過討論協(xié)商后得出集體評分與鑒定結(jié)論。,角色扮演（面談模擬）,由求職者扮演一個角色，評價員扮演一個與之相對的角色。 評價維度：規(guī)劃與組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、銷售能力、敏感性、傾聽技巧、行為靈活性、口頭交流能力、堅韌性、分析能力、控制能力以及承受壓力的能力和程度。 有時可以由主考官主動給被試者施加壓力。 形式：訪談式，如電話訪談、接待來訪者、拜訪有關(guān)人

19、士。,即席發(fā)言,指主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍作準備后按題目要求進行發(fā)言。 評價維度：快速思維反映能力、理解能力、思維的創(chuàng)意性和發(fā)散性、語言表達能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)等。 即席發(fā)言的題目往往是做一次動員報告、開一次新聞發(fā)布會、在職工聯(lián)歡會上的祝詞等。 在即席發(fā)言前應(yīng)向被試者提供有關(guān)背景資料。,企業(yè)決策模擬競賽法,被測者每4至7人組成一個小組，就算是一個微型企業(yè)。 組員自愿組合或指派均可，但每人在本“企業(yè)”中分工承擔(dān)的責(zé)任或職務(wù)，則由每人自報或推舉，小組協(xié)商確定，不予指派。 各組按照競賽組織者所提供的統(tǒng)一的“原料”（可以是紙板與漿糊或積木玩具或電子元件與線路板，甚至可以是一些單個字母或

20、單詞），在規(guī)定的工作周期內(nèi)，通過組合拼接，裝配“生產(chǎn)”出某種產(chǎn)品（紙板糊成的小提籃、電子部件或完整的有意義的句子等），再“推銷”給競賽組織者。 測評者根據(jù)每人在此過程中的表現(xiàn)，循既定考評維度進行評分。,招聘評估,1、招聘成本評估 即對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預(yù)算進行評價的過程。 招聘成本分為總成本與招聘單價。 總成本是人力資源獲取成本，由兩個部分組成， 一是直接成本，包括：招聘廣告費、測試費用、體檢費用、新雇員的家庭安置費和工作安置費、其它費用（如招聘人員的差旅費、應(yīng)聘人員的招待費等）。 另一部分是間接費用，如內(nèi)部提升費用、工作流動費用。,下列指標可以用來評估成本效用：,總成本效用=

21、錄用人數(shù)/招聘總成本 招聘成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招聘期間的費用 人員錄用費用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的 費用 招聘單價=總經(jīng)費（元）/錄用人數(shù)（人） 招聘收益-成本比既是一項經(jīng)濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。 招聘收益-成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本,2、錄用人員評估,錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進行評價的過程。 錄用人員的數(shù)量可用下列指標去衡量： 錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100% 招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100% 應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100% 錄用人員質(zhì)量評估可以根據(jù)工作說明書中的要求，對錄用人員進行考

22、核。,3、招聘方法的成效評估,即是對招聘中使用的各種測試的信度和效度的評價。 在新員工上崗一段時間后，可將其表現(xiàn)與招聘測試中的分數(shù)進行比較分析，可得出測試的效度系數(shù)。,用人觀討論,松下公司對某一崗位的人員選擇，或?qū)δ骋豁棶a(chǎn)品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責(zé)任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一