《客戶服務(wù)質(zhì)量管理》PPT課件.ppt

1、第四章 客戶服務(wù)質(zhì)量管理,本章主要內(nèi)容,4.1 質(zhì)量及全面質(zhì)量管理概論 4.2 客戶服務(wù)質(zhì)量管理分析 4.3 客戶滿意度的衡量與測評(píng),4.1 質(zhì)量及全面質(zhì)量管理概論,4.1.1 質(zhì)量的含義 4.1.2 全面質(zhì)量管理的含義 4.1.3 客戶服務(wù)在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用,4.1.1 質(zhì)量的含義,1.質(zhì)量是客戶對(duì)于企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)所感知的優(yōu)良程度，是客戶期望和產(chǎn)品實(shí)際質(zhì)量之間的差值。 2.質(zhì)量越低，成本越高；質(zhì)量越高，生產(chǎn)效率越高，經(jīng)濟(jì)效益也越高。提高質(zhì)量，可以樹立優(yōu)異的企業(yè)品牌形象和傳播贊譽(yù)的口碑，是最好的營銷手段和競爭手段。,火燒溫州鞋 當(dāng)年的“火燒溫州鞋”事件至今還作為失信案例供人們警示。如

2、今，溫州已經(jīng)成為名副其實(shí)的名牌之都，但溫州企業(yè)家為此付出了長達(dá)十多年的努力。 20世紀(jì)80年代，溫州皮鞋的質(zhì)量之差簡直可以用觸目驚心來形容。即便是商業(yè)部部長的女兒，也買到過所謂的“一日鞋”穿了一天就鞋底脫膠的鞋。溫州市市長收到一對(duì)東北新人給他寄來的一雙破鞋，信中還怒氣沖沖地寫道：“溫州人拿這種劣質(zhì)皮鞋坑人，當(dāng)市長的臉紅不紅？”原來新郎在婚宴上，所穿的剛買的溫州皮鞋開了幫，里面塞的竟然全是馬糞紙。,1987年8月8日，杭州市下城區(qū)工商局執(zhí)法人員在市中心的武林廣場，一把火燒毀了5000多雙溫州產(chǎn)的劣質(zhì)皮鞋。這個(gè)事件對(duì)全國震動(dòng)頗大，全國各地對(duì)溫州鞋一片喊打聲。許多城市的商場掛出了告示：本店拒售溫州鞋

3、，有的甚至干脆就是“本店無溫州貨”。此前的溫州產(chǎn)品，已經(jīng)開始行銷全國，皮鞋尤甚。就以溫州松臺(tái)皮革廠為例，這家只有300人的小廠，此時(shí)卻能生產(chǎn)500多個(gè)品種的皮鞋，產(chǎn)品已經(jīng)大量涌進(jìn)了華北、東北和西北的各大城市。但這個(gè)事件，一下子讓溫州貨的信譽(yù)跌入谷底，在未來很長一段時(shí)間里，溫州皮鞋甚至都不敢貼上“溫州制造”的標(biāo)簽。,日后創(chuàng)立奧康皮鞋的王振滔是年22歲，正在武漢賣他的溫州皮鞋。盡管他聲稱自己經(jīng)銷的皮鞋并不是偽劣假冒產(chǎn)品，但卻因?yàn)樗退漠a(chǎn)品都來自溫州的緣故，他與朋友合租的柜臺(tái)被工商局查封，4000多雙溫州皮鞋以5元一雙的價(jià)格被拍賣。但杭州的這把火，對(duì)溫州皮鞋而言并不算過分。這些被查處的皮鞋，都是用

4、劣質(zhì)的紙板偷工減料制作而成。杭州的工商部門還把溫州的這些生產(chǎn)廠家都列入黑名單，今后要再進(jìn)入市場，就需要經(jīng)過杭州市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)所抽樣檢測合格并出具檢測合格證明方可銷售。 同樣是在杭州武林，1999年，溫州奧康鞋業(yè)集團(tuán)董事長王振滔和浙江皮革協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)以及溫州市的領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)燃了一把火，2000多雙假冒奧康等名牌產(chǎn)品的劣質(zhì)鞋，在熊熊大火中化灰燼。從被別人燒鞋到燒別人的鞋，溫州終于走出了“火”的陰影。,冠生園月餅事件： 這是我國首例因市場失信而宣告破產(chǎn)的典型案例，而且發(fā)生在有百年歷史的老字號(hào)企業(yè)。受到這一事件的影響，全國冠以“冠生園”字號(hào)的企業(yè)大都受此殃及而損失慘重。但這一事件直接催生了我國月餅質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的

5、出臺(tái)，提高了我國月餅企業(yè)的規(guī)范生產(chǎn)和經(jīng)營意識(shí)。,南京冠生園公司,冠生園品牌的創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營粵式茶食、蜜餞、糖果。 1925年前后，上海冠生園先后開設(shè)分店。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”的前身。 93年時(shí)，南京冠生園引進(jìn)臺(tái)資，成立了南京冠生園有限責(zé)任公司。冠生園月餅不但在南京成為月餅品牌中的領(lǐng)頭羊，更是走向全國。,陳陷月餅事件,年月日，距離中國的傳統(tǒng)節(jié)日中秋節(jié)還剩一個(gè)月不到。就在這個(gè)平常不過的日子里，“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的問題被媒體曝光了。消費(fèi)者憤怒了。 就在曝光兩小時(shí)之后，江蘇省和南京市衛(wèi)生防疫部門、技術(shù)監(jiān)督部門即組成調(diào)查組進(jìn)駐該廠

6、。南京衛(wèi)生監(jiān)督所到冠生園進(jìn)行了采樣，采集了十多種月餅進(jìn)行化驗(yàn)。該廠的成品庫、餡料庫全部被衛(wèi)生監(jiān)督部門查封，各類月餅萬個(gè)及餡料多桶被封存。 月日，南京冠生園被有關(guān)部門責(zé)令全面停產(chǎn)整頓。,月餅事件,一波未平，一波又起。其后不久，冠生園的一位老師傅又向媒體透露了南京冠生園用冬瓜假充鳳梨的內(nèi)情。原來自年冠生園合資后就用冬瓜假冒鳳梨，被曝光前，廠里每天有一二十位職工專職削冬瓜皮，切成條后加糖腌制，再加上鳳梨味香精，批發(fā)價(jià)僅兩角一斤的冬瓜就變?yōu)橐辉笥业镍P梨，以每天生產(chǎn)一萬個(gè)鳳梨月餅零售價(jià)元估算，就是萬元的銷售額。 南京冠生園在公眾眼里徹底失去了信用。 盡管有關(guān)部門后來通知商家南京冠生園的月餅經(jīng)檢測“合格

7、”，可以重新上柜，但心存疑慮的消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品避之惟恐不及，冠生園月餅再也銷不動(dòng)了。信譽(yù)的缺失使多年來一直以月餅為主要產(chǎn)品的南京冠生園被逐出了月餅市場，公司的其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也很快受到“株連”，沒人敢要。南京冠生園從此一蹶不振。,月餅剝皮去餡場景,冠生園將月餅陳餡加工后制成新月餅銷往各地。,商場里充斥著“黑心”作坊的黑心月餅，好壞難辨，那么這些黑心作坊的衛(wèi)生情況如何？,冠生園高層對(duì)此事的回應(yīng),在鐵的事實(shí)面前，冠生園竟然還堅(jiān)決否認(rèn)、沒有任何承認(rèn)錯(cuò)誤的表現(xiàn)，甚至公開譴責(zé)威脅將其曝光的中央電視臺(tái)。事件曝光后，南京冠生園9月18日在媒體上發(fā)表聲明，聲明中央電視臺(tái)的報(bào)道蓄意歪曲事實(shí)，公司絕沒有使用發(fā)

8、霉或退回餡料生產(chǎn)的月餅;又聲明指責(zé)記者的報(bào)道別有用心，其意圖就是破壞冠生園的名譽(yù);聲明同時(shí)表示：對(duì)毀損公司聲譽(yù)的部門和個(gè)人，公司將依法保留訴訟的權(quán)利。一口否認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量問題的同時(shí)，冠生園又自作聰明的企圖將事件焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到同行和消費(fèi)者身上，最終惹來更大的麻煩。,冠生園高層對(duì)此事的回應(yīng),在接受記者采訪時(shí)，南京冠生園老總卻聲稱陳年餡月餅是普遍現(xiàn)象，是全行業(yè)公開的秘密，甚至指明到姓地提起這些廠家的名稱。這種說法激起了月餅生產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)烈不滿，一些月餅生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商表示要起訴南京冠生園，而全國名稱為冠生園的企業(yè)有很多家，南京冠生園說出這樣的話，也殃及了與其同名的企業(yè)，招致了這些廠家的仇視，他們紛紛采取各種

9、手段與其劃清界限。冠生園還一再表現(xiàn)出無視消費(fèi)者的態(tài)度。面對(duì)消費(fèi)者，他們非但沒有做出任何解釋和道歉，反而開脫說陳年餡月餅的做法并不違反有關(guān)規(guī)定，并自欺欺人地表示“生產(chǎn)日期對(duì)老百姓來說只是看看而已”。如此言論，既降低了冠生園這個(gè)知名品牌的標(biāo)準(zhǔn)，又愚弄了廣大的消費(fèi)者。,海爾砸冰箱： 作為一種企業(yè)行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，為企業(yè)贏得了美譽(yù)，而且引發(fā)了中國質(zhì)量競爭的局面，反映出中國企業(yè)質(zhì)量意識(shí)的覺醒，對(duì)中國企業(yè)及全社會(huì)質(zhì)量意識(shí)的提高產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。,1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)，那時(shí)候是按照一等品、二等 品、三等品、等外品對(duì)分類的。原因就是在那個(gè)時(shí)候中國剛剛

10、改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對(duì)有市場，絕對(duì)賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實(shí)在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用， 或者送貨上門半價(jià)賣掉。1984年末張瑞敏到廠以后，他們班上班后反復(fù)給大家上質(zhì)量課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理知識(shí)，成立質(zhì)量管理小組。應(yīng)該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，但是，大家質(zhì)量意識(shí)的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。 因?yàn)?，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產(chǎn)品質(zhì)量觀念很難改變。冰凍三尺，非一日之寒嘛。,1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。于是， 張瑞敏到工廠

11、倉庫里去，把400多臺(tái)冰箱，全部做了檢查之后，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱不 合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說 既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。因?yàn)橐郧俺霈F(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當(dāng)時(shí)大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質(zhì)量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說， 如果這樣的話，就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查 部門搞一個(gè)劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會(huì)。于是，他們就搞了兩個(gè)大展室，在展室里面 擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺(tái)冰箱，通知全廠職工都來參觀。,員工們參觀完 以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問他們，你們看怎么辦? 結(jié)

12、果大多數(shù)人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。但是，張瑞敏卻堅(jiān)持說： 這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把 這臺(tái)冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責(zé)任者，轉(zhuǎn)眼之間，把76臺(tái)冰箱全都銷毀 了。當(dāng)時(shí)，在場的人一個(gè)一個(gè)的都眼里流淚了。雖然一臺(tái)冰箱當(dāng)時(shí)才800多元錢，但 是，員工每個(gè)月的工資才40多塊錢，一臺(tái)冰箱是他們兩年的工資呀。張瑞敏說：從 現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的 產(chǎn)品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。 市場只有合格品，非合格品就不能進(jìn)入市場，要再進(jìn)入市場，就追究生

13、產(chǎn)者的責(zé)任。 他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。,由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴(yán)格的質(zhì)量管理是息息相關(guān)的，一定 要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起 又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì) 量意識(shí)，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識(shí)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切?！?在這個(gè)事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當(dāng)月的工資，以做警戒。這一事件作為海 爾創(chuàng)業(yè)史上的一個(gè)重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。應(yīng)該說砸冰箱這件事， 給海爾全體員工思想造成了強(qiáng)烈的震撼，員工的質(zhì)

14、量意識(shí)有了普遍的提高。她用一把 有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一 流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰就 是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強(qiáng)，在每一個(gè)生產(chǎn) 環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行 動(dòng)，從而使企業(yè)奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。 又經(jīng)過4年的時(shí)間，也就是1988年12月的時(shí)候，海爾就獲得了中國電冰箱市場 的第一枚國內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國第一。,砸奔馳車事件 盡管最后雙方就該事件協(xié)商達(dá)成了諒解，但這一過激行為無疑對(duì)奔馳汽車的信譽(yù)產(chǎn)生了負(fù)面影響，打

15、破了國際名牌汽車在中國的神話。此事件一方面說明我國消費(fèi)者質(zhì)量維權(quán)觀念的進(jìn)一步提升；另一方面說明消費(fèi)者投訴渠道不暢，在維權(quán)的道路上步履艱難。,奔馳公司簡介,世界十大汽車公司之一，德國按銷售額為第一大汽車公司，按產(chǎn)量則居第二。創(chuàng)立于1926年，創(chuàng)始人是卡爾本茨和戈特利布戴姆勒。它的前身是1886年成立的奔馳汽車廠和戴姆勒汽車廠。1926年兩廠合并后，叫戴姆勒奔馳汽車公司，中國翻譯簡稱奔馳汽車公司?，F(xiàn)在，奔馳汽車公司除以高質(zhì)量、高性能豪華汽車聞名外，它也是世界上最著名的大客車和重型載重汽車的生產(chǎn)廠家。 奔馳公司也是世界上資格最老的廠家，也是經(jīng)營風(fēng)格始終如一的廠家。,奔馳公司簡介,從1926年至今，公

16、司不追求汽車產(chǎn)量的擴(kuò)大，而只追求生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的高級(jí)別汽車產(chǎn)品。在世界十大汽車公司中，奔馳公司產(chǎn)量最小，不到100萬輛，但它的利潤和銷售額卻名列前五名。奔馳公司在國內(nèi)有6個(gè)子公司，國外有23個(gè)子公司，在全世界范圍內(nèi)都設(shè)有聯(lián)絡(luò)處、銷售點(diǎn)以及裝配廠。今天，奔馳汽車已是高質(zhì)量高檔次高地位的象征。它不僅已成為社會(huì)名流必備的道具，甚至許多國家都采用奔馳汽車作為外交用車的標(biāo)準(zhǔn)車輛，奔馳已成了名箱其實(shí)的名牌。,砸奔馳事件,“砸奔馳事件”發(fā)生在2001年12月27日，當(dāng)天在全國各大媒體登出了一條新聞“新年新車修五次，五壯漢揮鐵錘砸奔馳”。新聞內(nèi)容提到，2001年12月26日上午，在武漢森林野生動(dòng)物園總經(jīng)

17、理趙軍的指揮令下，五個(gè)年輕壯漢揮鐵錘砸毀一輛奔馳轎車。 這輛奔馳轎車是從天津開到北京沒多久，在車上出現(xiàn)故障，電腦系統(tǒng)紊亂，警示燈持續(xù)閃亮，后來，在洗車過程中奔馳轎車又發(fā)現(xiàn)多處毛病。車主迅速與北京銷售中心取得聯(lián)系，但轎車反復(fù)維修五次，問題仍然沒有解決。解決無望的憤怒的車主希望討回公道，于是就在當(dāng)天上午發(fā)生了五壯漢揮鐵錘砸毀奔馳轎車的一幕。 在“砸奔馳事件”之后，成都又相繼發(fā)生了數(shù)起因?yàn)檐囕v問題不能解決，砸毀奔馳轎車事件。時(shí)隔不久，國家質(zhì)檢總局也做出消費(fèi)者提示：奔馳新型客車存在安全隱患等等。,武漢砸奔馳事件,2000年12月19日，武漢森林野生動(dòng)物園花89萬元在北京賓士汽車銷售中心購買了一臺(tái)德國原

18、裝進(jìn)口的SLK230型奔馳車。今年3月初，發(fā)現(xiàn)該車出現(xiàn)方向機(jī)漏油、汽車動(dòng)力不足和汽車電腦程序紊亂等問題。經(jīng)過奔馳公司5次修理，問題依舊沒有得到解決,顧客不滿奔馳售后服務(wù) 老牛拉著游街,2001年12月25日下午，在十多家媒體記者的鏡頭下，一頭老水牛緩緩拉動(dòng)一輛豪華的奔馳轎車在武漢人民會(huì)議中心旁的馬路邊繞行一圈。武漢森林野生動(dòng)物園董事長助理劉女士說，他們已經(jīng)對(duì)奔馳公司的售后服務(wù)不抱任何幻想，12月26日上午，將用兩把大鐵錘砸毀這。,深圳街頭大奔出故障八個(gè)“纖夫”拉,深圳街頭上演了“纖夫”拉奔馳的一幕。深圳車主張先生的奔馳車出了故障，他一氣之下雇請(qǐng)8名民工將奔馳車?yán)捡Y服務(wù)中心。據(jù)其稱，這輛奔馳

19、車已經(jīng)修過11次。,奔馳公司的對(duì)策,在“砸奔馳事件”中，奔馳公司的所有聲明都有對(duì)消費(fèi)者的指責(zé)，并給予它令人難以接受甚至反感的定性。第一輛奔馳被砸后，奔馳公司的聲明是：“極端的、沒有必要的行為”、“非理性的而且無意義的舉動(dòng)”、“不必要且侵害我公司的權(quán)益的行為”。幾頂大帽子蓋下，又沒有實(shí)質(zhì)性的解決措施，連旁觀者都看不下去。 在第二輛奔馳被砸后，奔馳的指責(zé)幾乎升級(jí)為外交恐嚇：“希望王先生的行為不會(huì)給正在進(jìn)行國際化的中國造成不良影響?！贝藭r(shí)，奔馳給人的聯(lián)想只有店大欺客和蠻橫自負(fù)，結(jié)果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。對(duì)用戶無端指責(zé)和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負(fù)的形象。,奔馳

20、的公關(guān)失誤,在“砸大奔”事件中，奔馳公司強(qiáng)硬的態(tài)度是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。在所有見諸報(bào)端的質(zhì)量糾紛中，迄今從未有哪家公司像奔馳那樣不僅強(qiáng)硬到底，而且步步升級(jí)。以下是奔馳的三次聲明： 2001年12月27日，“我們對(duì)客戶選擇不接受我們對(duì)他的幫助而深表遺憾對(duì)有關(guān)人士在這件事上所采取的極端的、沒有必要的行為深表遺憾”。 2002年1月8日，“我們對(duì)這一非理性的而且無意義的舉動(dòng)表示譴責(zé)”。 2002年1月17日，奔馳公司要求“武漢野生動(dòng)物園就所采取的不必要且侵害我公司的權(quán)益的行動(dòng)出具一份致我們的公開道歉函。這封道歉函將發(fā)至所有報(bào)道過此事的媒體”。 奔馳公司堅(jiān)持認(rèn)為故障的原因在于消費(fèi)者使用的汽油不符合標(biāo)準(zhǔn)而拒

21、絕承認(rèn)產(chǎn)品本身存在的種種缺陷。針對(duì)這一事件，有媒體指出：“這不是中國用戶的過錯(cuò)，這首先要怪罪奔馳公司銷售了這些汽車，他們應(yīng)該知道中國的汽油狀況。”,4.1.2 全面質(zhì)量管理的含義,1.全面質(zhì)量管理(TQM) 是一種達(dá)到或超越客戶對(duì)質(zhì)量要求的理念。 2.全面質(zhì)量管理的基本思路： （1）堅(jiān)持“用戶第一”和“預(yù)防為主”的觀點(diǎn)。 （2）質(zhì)量是全面的質(zhì)量，即包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，又包括工程質(zhì)量和工作質(zhì)量。 （3）質(zhì)量管理是全過程管理。 （4）質(zhì)量管理是全員性的管理。 （5）質(zhì)量管理是全方位的管理 （6）質(zhì)量管理的基本工作程序是：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)階段構(gòu)成PDCA循環(huán)。,日本的經(jīng)濟(jì)振興就是從抓質(zhì)

22、量開始的 日本社會(huì)已形成重視質(zhì)量，為生產(chǎn)世界上第一流的產(chǎn)品而努力的風(fēng)尚。同時(shí)，也引起日本整個(gè)社會(huì)服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)風(fēng)氣的變化。質(zhì)量使日本的產(chǎn)品在國際市場上有很強(qiáng)的競爭能力，給日本的國民經(jīng)濟(jì)帶來極大的利益，也是工業(yè)高速發(fā)展的重要因素日本從美國學(xué)習(xí)了質(zhì)量管理，但青出于藍(lán)而勝于蘭，在某些方面超過了美國。美國質(zhì)量控制學(xué)會(huì)顧問愛德華施勞克說：“日本之所以能將其以生產(chǎn)劣貨而著稱的形象，改變?yōu)橐粋€(gè)以致力于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而聞名的民族，其主要原因是最高管理機(jī)構(gòu)的人們，抱定決心要學(xué)會(huì)質(zhì)量控制到底是什么，還要學(xué)會(huì)被一般人認(rèn)為是復(fù)雜而深?yuàn)W的技術(shù)?！敝焯m博士說：“日本的經(jīng)濟(jì)振興，是一次成功的質(zhì)量革命。美國最大的問題是沒有把工人的

23、智慧組織起來，而日本做到了。,世界上最典型的質(zhì)量管理模式有兩種：美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。但是，與日本相比，質(zhì)量管理明顯不是美國的強(qiáng)項(xiàng)，在同樣技術(shù)條件下生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，美國產(chǎn)品的質(zhì)量肯定比不上日本產(chǎn)品，從日本企業(yè)在電器設(shè)備制造行業(yè)十強(qiáng)中占了六席就可見一斑。 其實(shí)，二戰(zhàn)前，日本產(chǎn)品的質(zhì)量是很差的，在當(dāng)時(shí)的國際市場上甚至形成了“東洋貨即劣等貨”的觀念。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開產(chǎn)品的銷路，把產(chǎn)品看成是“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”，經(jīng)過數(shù)十年的不懈努力，終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價(jià)廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時(shí)代一度所向披靡。,日本企業(yè)則從自身實(shí)際和日本文化出發(fā)，形成了有自己特色的

24、質(zhì)量管理模式。先看看日本企業(yè)的質(zhì)量管理思想。 首先，日本企業(yè)樹立了“無次品”的質(zhì)量管理觀念。一般國家認(rèn)為把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質(zhì)量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。日本企業(yè)還宣傳“每個(gè)廢品都是寶”的觀念，對(duì)廢品進(jìn)行仔細(xì)研究，找出質(zhì)量管理中存在的問題。 其次，日本企業(yè)質(zhì)量管理是面向消費(fèi)者的。日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)量管理定義為：“質(zhì)量管理是經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的一種生產(chǎn)方式體系，或者是滿足顧客需求的服務(wù)”。,日本企業(yè)也認(rèn)為“質(zhì)量管理就是發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)于一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)、最有用，并使消費(fèi)者滿意”。因此，他們提出“最現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量

25、好壞標(biāo)準(zhǔn)就是顧客是否滿意”，“百分之一的次品對(duì)顧客來說就是百分之百的次品”。再次，追求產(chǎn)品的適用性，不以合格率為主要標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大產(chǎn)品優(yōu)等率。第四，日本企業(yè)重視質(zhì)量管理中人的因素，強(qiáng)調(diào)全員參與質(zhì)量管理。,4.1.3 客戶服務(wù)在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用,全面質(zhì)量管理 一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)成長期成功目的的管理途徑。 客戶服務(wù)不應(yīng)被動(dòng)等待客戶的投訴和機(jī)械式解決客戶咨詢，而應(yīng)成為一門藝術(shù)，能主動(dòng)承擔(dān)質(zhì)量過失彌補(bǔ)和商業(yè)機(jī)會(huì)挖掘與創(chuàng)造的職責(zé)。,海爾的維修服務(wù)人員接到顧客的抱怨，說他們的洗衣機(jī)不經(jīng)用，剛用沒多長時(shí)間就壞了。維修人員上門一看，原來北方的農(nóng)

26、民用洗衣機(jī)洗地瓜，地瓜的泥土太多，堵塞了排水口。維修人員并沒有指責(zé)客戶使用不當(dāng)，而是維修好洗衣機(jī)后，表示會(huì)把顧客的意見反饋給公司。公司員工就想，如何才能滿足北方農(nóng)民洗地瓜的需求呢？于是公司馬上開始研發(fā)了一種既能使北方農(nóng)民洗地瓜又可以洗衣服的洗衣機(jī)。,不滿意的顧客會(huì)給企業(yè)提供創(chuàng)新和改進(jìn)的機(jī)會(huì)，也會(huì)使企業(yè)流失客戶。企業(yè)通過滿足顧客的需求而贏得利潤，從而才能生存和發(fā)展。從上例可知，顧客不滿意的根源在于他們的需求沒有得到滿足。如果公司認(rèn)為抱怨的顧客是愛挑剔而難以討好的人，是不識(shí)貨又不會(huì)使用產(chǎn)品（服務(wù)）的人，那么這樣的公司在市場上是無法長久立足的。而海爾的做法卻不僅開拓了新的市場，還為之贏得一些忠誠顧客

27、。,1.質(zhì)量過失彌補(bǔ) （1）含義：質(zhì)量過失彌補(bǔ)是指客戶服務(wù)中心通過人性化及科學(xué)化的手段，為企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境中發(fā)生的達(dá)不到客戶要求的各種過失問題，提供彌補(bǔ)服務(wù)，以滿足客戶基本要求和特殊需求。 （2）企業(yè)的客戶流失主要由三種原因: 因價(jià)值而流失；因系統(tǒng)而流失；因員工而流失。 一位客戶從他行匯款120萬到某支行用于投標(biāo)保證金，由于對(duì)方行操作失誤把該客戶名字輸錯(cuò)，導(dǎo)致120萬進(jìn)不了賬，所以客戶打電話給該行要求退回。由于現(xiàn)場管理員請(qǐng)假，柜臺(tái)外圍滿了等待辦理業(yè)務(wù)的客戶，一旁的辦公電話一直在響，卻無人接聽。后來才知道該客戶是該行的重要客戶，就是由于無人接聽他的電話，導(dǎo)致他失去了對(duì)銀行的信心，把賬戶資金都轉(zhuǎn)到了

28、其他行。,微笑服務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)微笑，即國際微笑標(biāo)準(zhǔn)，男士要求“站如松” ，剛毅灑脫；女士則應(yīng)秀雅優(yōu)美，亭亭玉立。訓(xùn)練符合禮儀規(guī)范的站姿，是培養(yǎng)儀態(tài)美的起點(diǎn)，其動(dòng)作要領(lǐng)也是培養(yǎng)其他優(yōu)美儀態(tài)的基礎(chǔ)。 三米八/六齒：國際標(biāo)準(zhǔn)微笑，就是別人在離你三米的時(shí)就可以看到你絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)迷人的微笑。面容和祥，嘴角微微上翹，露出上齒的八/六顆牙齒。注意要保持牙齒的干凈以表示尊重。,隱蔽性觀察的應(yīng)用實(shí)例：神秘顧客檢測 神秘顧客常常也被稱為“秘密購物者”、“服務(wù)評(píng)估者”、“客戶研究員”、“客戶服務(wù)研究員”、“稽查人員”、“偵查員”、或“市場調(diào)研員/評(píng)估員”。神秘顧客是指接受過相關(guān)培訓(xùn)或指導(dǎo)的個(gè)人以匿名的潛在消費(fèi)者或真實(shí)消費(fèi)者的

29、身份對(duì)任意的一種或多種服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)過程進(jìn)行真實(shí)的體驗(yàn)和評(píng)價(jià)，最后通過不同方式（如填寫問卷、書寫報(bào)告）詳細(xì)地、客觀地反饋其消費(fèi)體驗(yàn)。,2.商業(yè)機(jī)會(huì)挖掘與創(chuàng)造 商業(yè)機(jī)會(huì)挖掘與創(chuàng)造是指客戶服務(wù)中心通過對(duì)客戶需求的采集、分析和管理，與客戶建立信賴關(guān)系，為客戶提供個(gè)性化的企業(yè)信息和關(guān)懷服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶開發(fā)和在線交易的目的。,4.2 客戶服務(wù)質(zhì)量管理分析,4.2.1 客戶服務(wù)內(nèi)部質(zhì)量管理的特點(diǎn) 4.2.2 客戶服務(wù)質(zhì)量管理的原則 4.2.3 休哈特戴明環(huán)(PDCA循環(huán)),4.2.1 客戶服務(wù)內(nèi)部質(zhì)量管理的特點(diǎn),1.主觀性強(qiáng) 主觀性較強(qiáng)是指和客戶服務(wù)中心其他管理內(nèi)容相比，服務(wù)質(zhì)量管理往往采取管理者或質(zhì)量專員

30、對(duì)客戶信息服務(wù)員話路進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)聽以及錄音回放評(píng)測的方式進(jìn)行，然后根據(jù)評(píng)測人自己的主觀意識(shí)進(jìn)行打分，對(duì)同一個(gè)客戶信息服務(wù)員同一段通話，不同的質(zhì)量專員可能會(huì)給出不同的分?jǐn)?shù)。 2.難以評(píng)估 難以評(píng)估是指服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣是一種感覺 3.成本高,4.2.2 客戶服務(wù)質(zhì)量管理的原則,1.以人為本原則 2.以客戶為中心原則 3.量化原則 （1）制訂度量指標(biāo)時(shí)要遵循以下原則簡單： 簡單；可測量；有指導(dǎo)意義；成本控制。 （2）對(duì)于確定好的度量指標(biāo)，要設(shè)專人定期對(duì)這些度量指標(biāo)進(jìn)行檢測：管理者參與原則；對(duì)服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)原則。,4.2.3 休哈特戴明環(huán)(PDCA循環(huán)),1. PDCA循環(huán)分別代表Plan(計(jì)劃)，Do(

31、執(zhí)行)，Check(檢查)和Action（處理）。這四個(gè)階段依次銜接、緊密結(jié)合形成一個(gè)循環(huán)。 2. PDCA循環(huán)分為四階段、8個(gè)步驟對(duì)流程進(jìn)行控制： （1）計(jì)劃階段 （2）執(zhí)行階段 （3）檢查階段 （4）行動(dòng)階段,4.3 客戶滿意度的衡量與測評(píng),4.3.1 客戶滿意度衡量 4.3.2 客戶滿意度測評(píng),4.3.1 客戶滿意度衡量,4.3.1.1 客戶滿意的層次 4.3.1.2 影響客戶滿意度的因素 4.3.1.3 客戶滿意度衡量的指標(biāo),4.3.1.1 客戶滿意的層次,1.橫向?qū)用?（1）企業(yè)理念滿意(MS)：企業(yè)理念滿意就是企業(yè)的精神、使命、經(jīng)營宗旨、經(jīng)營哲理、經(jīng)營方針和價(jià)值觀念等帶給企業(yè)內(nèi)部顧

32、客和外部顧客的心理滿足感。 （2）企業(yè)行為滿意(BS) ：企業(yè)行為滿意是顧客對(duì)企業(yè)“行動(dòng)”的滿意，是理念滿意訴諸計(jì)劃的行為方式，是客戶滿意戰(zhàn)略的具體執(zhí)行和運(yùn)作。強(qiáng)調(diào)的是行為的運(yùn)行和效果帶給內(nèi)外顧客的滿足狀況 （3）企業(yè)視覺滿意(VS)：企業(yè)視覺滿意是客戶對(duì)直觀可見的外在形象的滿意，是顧客認(rèn)識(shí)企業(yè)的快速、簡單的途徑，也是企業(yè)強(qiáng)化公眾印象的集中化、模式化的手段。,麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)麥當(dāng)勞的核心價(jià)值觀：以人為本，優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值。麥當(dāng)勞企業(yè)文化從更多選擇，更多歡笑，到常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞，再到如今唱滿全球的我就喜歡，短短幾年，麥當(dāng)勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。麥當(dāng)勞

33、的企業(yè)文化由三個(gè)部分組成：1、“Q、S、CV”精神：即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價(jià)值的食品”。2、麥當(dāng)勞的作風(fēng)：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。3、麥當(dāng)勞的營銷策略：麥當(dāng)勞叔叔；以情感人；連鎖經(jīng)營；知人善任,福特汽車福特公司愿景（使命）：汽車要進(jìn)入家庭；全球首屈一指的汽車制造商美國福特公司早在1920年就分別為企業(yè)和員工確立了歷八十年恒久不變的核心價(jià)值觀：“在美國普及汽車”、“建造汽車的目的是使每個(gè)家庭分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光”。正是這兩個(gè)核心價(jià)值觀引領(lǐng)福特公司以目標(biāo)作為激勵(lì)，始終保持創(chuàng)新的活力，以研發(fā)源源不斷的核心技術(shù)，使自己一步步登上“汽車王國”的寶座。核心價(jià)值

34、觀：客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車,惠普 惠普公司使命為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn) 惠普公司價(jià)值觀“我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利” 惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性,華為的標(biāo)識(shí)狀如五月盛開的花瓣， 以象征熱情、進(jìn)取、積極向上的紅色為主色調(diào)， 并加入了體現(xiàn)層次感和透明效果的光影元素，使標(biāo)識(shí)的整體感更強(qiáng)烈，