第四講 培訓(xùn)需求評估.ppt

1、培 訓(xùn) 與 開 發(fā)（Training and Development）,吳 秉 松 安徽大學(xué)商學(xué)院 聯(lián)系方式：,第四章 培訓(xùn)需求評估needs assessment,內(nèi)容： 1、組織分析、人員分析和任務(wù)分析所扮演的角色； 2、培訓(xùn)需求評估的不同方法及其優(yōu)缺點(diǎn)； 3、培訓(xùn)中不同層次的人所關(guān)心的內(nèi)容的差異性； 4、任務(wù)分析的具體操作； 5、素質(zhì)模型和開發(fā)過程。,引入案例,案例一：趙先生是某酒店的行政主管， 本來做得不錯。 但是因?yàn)閬砹艘晃活H有能力的副手，所以他感到很有壓力。 他開始考慮充電， 參加各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以圖增強(qiáng)個人競爭優(yōu)勢。他學(xué)習(xí)各種電腦知識包括編程，還學(xué)習(xí)法語。結(jié)果當(dāng)他成為初級程序員，

2、法語也有感覺的時候， 那位副手卻己經(jīng)取代了他的位置。,思考：什么原因?qū)е?趙先生的職位變遷？,案例二：企業(yè)在選擇培訓(xùn)時，對自身的需求不明確，選擇培訓(xùn)課程很盲目，很多是應(yīng)急式培訓(xùn)，常常“流行什么學(xué)什么，別的企業(yè)學(xué)什么我就學(xué)什么”。目前約有70的企業(yè)選擇了70以上不需要的培訓(xùn)課程。 這兩個案例說明了什么問題？ 培訓(xùn)需求分析的至關(guān)重要！ ！,有效培訓(xùn)系統(tǒng)模型,一、培訓(xùn)需求分析概述,1、培訓(xùn)需求評估的概念,培訓(xùn)需求評估是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門采取各種辦法和技術(shù)，對組織及成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)必要性及培訓(xùn)內(nèi)容的過程。,（1）有助于了解受訓(xùn)員工現(xiàn)

3、有的全面信息。 （2）有助于了解員工的知識、技能等需求。 （3）有助于了解員工對培訓(xùn)的態(tài)度。 （4）可以獲得管理者的支持。 （5）有助于估算培訓(xùn)成本。 （6）有利于避免浪費(fèi)。 （7）有助于使培訓(xùn)做到合理化。 （8）能夠提供測量培訓(xùn)效果的依據(jù)。,2、培訓(xùn)需求評估的意義,層次分析,對象分析,階段分析,戰(zhàn)略層次分析,工作崗位層次分析,員工個人層次分析,新員工培訓(xùn)需求分析,在職員工培訓(xùn)需求分析,目前培訓(xùn)需求分析,未來培訓(xùn)需求分析,知識、技能和態(tài)度,人力資源需求、效率、文化,能力、素質(zhì)、技能、績效,任務(wù)分析法,績效分析法,3、培訓(xùn)需求評估的分類,4、培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型,組織支持,贏得高層管理者

4、支持,與其他關(guān)鍵成員建立聯(lián)系,對外聯(lián)絡(luò)小組,組織分析,明確組織發(fā)展目標(biāo),明確外部限制條件,確定培訓(xùn)氛圍,需求分析,任務(wù)分析與KSA等要素分析,人員分析,培訓(xùn)項(xiàng)目的投入、設(shè)計(jì)和評估,不同管理者在培訓(xùn)需求中關(guān)注的重點(diǎn),二十世紀(jì)八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓(xùn)需求評價方法系統(tǒng)化，指出培訓(xùn)需求評價應(yīng)從三個方面著手，即組織分析、任務(wù)分析和人員分析。 Raymond.A.Noe雇員培訓(xùn)與開發(fā)。,二、培訓(xùn)需求分析理論,（一）Goldstein模型（本講分析重點(diǎn)）,1、美國學(xué)者湯姆W戈特 將“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“

5、差距”稱之為“缺口”。 2、該模型是通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析來確認(rèn)培訓(xùn)需求的。 隨之，以差距的形成而產(chǎn)生“培訓(xùn)需求” 即，培訓(xùn)需求理想狀態(tài)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。 企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的廣泛實(shí)踐更是證實(shí)：任何培訓(xùn)活動都旨在消除或縮小這種差距。,（二）培訓(xùn)需求差距分析模型,3、評價 培訓(xùn)需求差距分析模型較好地彌補(bǔ)了Goldstein模型在人員分析方面存在的操作性不強(qiáng)的缺陷。 該模型未能對企業(yè)戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響給予足夠的關(guān)注。其有效性依賴于一個假設(shè)前提，即“培訓(xùn)活動績效提高”。 這一假設(shè)前提又至少包括兩個命題：一是績效問題100%是因?yàn)橹R、技能與態(tài)度不逮，二是培訓(xùn)能100%學(xué)

6、以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。,1、勝任特征(competency)是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征（McClelland，1973）。 2、含義：勝任特征模型(competency model)則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和。,（三）勝任特征模型,3、勝任特征的種類 成就特征：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量，信息搜集能力。 助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識。 影響特征：影響力，權(quán)限意識，公關(guān)

7、能力。 管理特征：指揮欲望和技巧，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，培養(yǎng)下屬意識和技巧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。 認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力。 個人效能特征：自信，自我控制，靈活性，組織觀念。,（四）前瞻性培訓(xùn)需求分析模型,2、評價 該模型下的培訓(xùn)設(shè)計(jì)具有一定的“前瞻性”，在確保員工任職能力跟進(jìn)個人職業(yè)發(fā)展方面極有實(shí)用價值，而且對“不充分的員工技能”還區(qū)別具體影響因素給出相應(yīng)的培訓(xùn)方案或非培訓(xùn)方案。然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展要求的響應(yīng)，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的風(fēng)險。由于企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，如果直接依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書或經(jīng)營管理報告等企業(yè)文獻(xiàn)得出前瞻性的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，這種風(fēng)險將更大。,（

8、五）模型改進(jìn),原則： 第一，戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則。我國企業(yè)培訓(xùn)設(shè)計(jì)的主要缺陷在于忽略了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展對員工培訓(xùn)需求的影響。人力資源管理已演變到戰(zhàn)略性管理階段，戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的培訓(xùn)活動對達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保培訓(xùn)活動產(chǎn)生附加值。 第二，崗位績效導(dǎo)向原則。人力資源已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這主要體現(xiàn)在“能為顧客提供附加價值”。 第三，“以學(xué)習(xí)人為本”導(dǎo)向原則。知識經(jīng)濟(jì)條件下員工培訓(xùn)與開發(fā)成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。隨著競爭環(huán)境的急劇變化，企業(yè)需要員工學(xué)會知識共享，并能創(chuàng)造性地運(yùn)用知識來調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的最終目的是要形成一種至上而下的全員學(xué)習(xí)型文

9、化，進(jìn)而提高員工學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。員工培訓(xùn)與開發(fā)活動就是要使員工都成為“學(xué)習(xí)人”,加強(qiáng)企業(yè)人力資源開放與管理,提高企業(yè)的競爭力和環(huán)境應(yīng)變能力,三、組織分析（Organizational Analysis）,1、含義 通過對組織的目標(biāo)、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效的方法。,2、步驟 （1）組織目標(biāo)分析。明確、清晰的組織目標(biāo)既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。,（2）組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓(xùn)目標(biāo)。組織資源分析包括對組織

10、的金錢、時間、人力等資源的描述。,（3）組織特質(zhì)分析。組織特質(zhì)與環(huán)境對培訓(xùn)的成功與否也起重要的影響作用。 系統(tǒng)特質(zhì)。指組織的輸入、運(yùn)作、輸出、次級系統(tǒng)互動以及與外界環(huán)境間的交流特質(zhì)，使管理者能夠系統(tǒng)地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。 文化特質(zhì)。指組織的軟硬體設(shè)施、規(guī)章、制度、組織經(jīng)營運(yùn)作的方式、組織成員待人處事的特殊風(fēng)格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。 資訊傳播特質(zhì)。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運(yùn)作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。,（4）考慮外在環(huán)境限制,2、組織分析要考慮組織戰(zhàn)略和人力資源方面的問題,3、組織分析的信息來源 組織目標(biāo)、目的和預(yù)

11、算 人才資源儲備庫 組織氛圍指數(shù)（包含不滿情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率等） 效率指標(biāo)分析（成本、質(zhì)量、設(shè)備利用率等） 系統(tǒng)或者子系統(tǒng)的變化 管理層的要求或者指示 離職面談 目標(biāo)管理或工作規(guī)劃,麥肯錫7S模型,四、任務(wù)分析（Task Analysis）,1、含義 任務(wù)分析主要是明確雇員需要完成哪些重要任務(wù)，以確定為幫助雇員完成這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)過程中強(qiáng)調(diào)哪些方面的知識、技能和能力。,2、步驟 （1）通過工作分析，撰寫詳細(xì)的工作說明書,（2）確定工作中包含的具體任務(wù),（3）分析工作中的KSA及其其他素質(zhì)特征,（4）確認(rèn)任何相關(guān)的KSA可以通過培訓(xùn)獲得,（5）培訓(xùn)需求排序,工作的主要任務(wù) 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

12、 每日執(zhí)行的績效,4、任務(wù)分析的信息來源 工作說明書 人員的任職資格要求 績效標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行具體的工作任務(wù) 觀察抽樣 查閱相關(guān)文件 訪談 培訓(xùn)委員會或者專題討論會 分析工作中出現(xiàn)的問題,任務(wù)分析流程圖,3、分析內(nèi)容,崗位的主要活動,需要具備的知識,執(zhí)行需要的能力,執(zhí)行工作的條件,例：任務(wù)調(diào)查問卷,.,任務(wù)： 1 維修設(shè)備、工具和安全系統(tǒng) 2 監(jiān)督雇員工作績效 3 為雇員制定工作日程進(jìn)度 4 使用計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)軟件 5 監(jiān)控生產(chǎn)過程中應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法帶來的變化.,重要性 頻率 難度,重要性：4=任務(wù)對有效績效至關(guān)重要，3=任務(wù)比較重要但并非至關(guān)重要，2=任務(wù)比較重要，1=不重要，0=沒有執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù) 頻率：

13、4=每天執(zhí)行一次，3=每周執(zhí)行一次，2=幾個月執(zhí)行一次，1=1、2年執(zhí)行一次，0=沒有執(zhí)行過這項(xiàng)任務(wù) 難度：4=有效執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)需要以前有過豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)經(jīng)歷，3=有效執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)需要以前有過少量的工作經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)經(jīng)歷，2=有效執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)需要以前有過短期的工作經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)經(jīng)歷，1=有效執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)不需要以前有過豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)經(jīng)歷，0=這項(xiàng)任務(wù)沒有執(zhí)行過,四、人員分析（person Analysis）,1、含義 人員分析是為了幫助企業(yè)確定哪些雇員需要培訓(xùn)。 通過分析員工目前實(shí)際的工作績效與預(yù)期的工作績效來判斷是否有進(jìn)行培訓(xùn)的必要。,斯潘塞：素質(zhì)的冰山模型,知識與技能,社會角色,自我形象

14、,個性以及動機(jī),2、人員素質(zhì)與工作產(chǎn)出的關(guān)系,3、步驟 （1）進(jìn)行全面準(zhǔn)確的績效評估與獲取這方面的資料,（2）確定員工行為、特質(zhì)與理想績效標(biāo)準(zhǔn)的差距,（3）確定差距來源，尋找差距背后的原因,（4）選擇干預(yù)措施,3、人員分析的信息來源 員工個人歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤率、事故率、不滿情緒、客戶投訴等） 觀察工作標(biāo)準(zhǔn) 訪談 問卷調(diào)查 測驗(yàn) 態(tài)度調(diào)查 評定量表 關(guān)鍵事件法 工作日志 情景模擬 診斷量表 評價中心 輔導(dǎo) 目標(biāo)管理,案例A,張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時還常常主動

15、提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。,原因：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽； B認(rèn)為自己沒有得到晉升的機(jī)會,原因與對策,案

16、例B,小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認(rèn)真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)“管理培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是3個月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。,原因與對策,原因：A工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來； B沒能適應(yīng)崗位的變化,總結(jié)2個案例,績效下降的原因有三個方面： A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題； B.員工與上級的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等； C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識

17、或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。,五、培訓(xùn)需求分析方法,1、訪談法 優(yōu)點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題，有利于發(fā)現(xiàn)原因和解決；能發(fā)現(xiàn)未預(yù)料的問題；問題可以修改。 缺點(diǎn)：費(fèi)時；分析難度大；需高水平的訪問者；會威脅專門項(xiàng)目專家；不利于安排；內(nèi)容具有針對性。,2、觀察法 優(yōu)點(diǎn)：得到有關(guān)工作環(huán)境的數(shù)據(jù)；將評估對工作的干擾降低到最小程度。 缺點(diǎn)：需要高水平的觀察者；雇員的行為有可能受到被觀察而受影響，只有在觀察環(huán)境中才能收集到資料。,3、問卷調(diào)查法 優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低；可以從大量人員里收到數(shù)據(jù)；易于對數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和總結(jié)。 缺點(diǎn)：時間長；回收率低，答案不一定符合要求；不夠具體；只能提供與問題直接相關(guān)的信息。,4、關(guān)鍵事件法,5、

18、績效分析法缺陷分析法,7、頭腦風(fēng)暴法 （Brainstorming),8、基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法,9、任務(wù)和技能分析法,10、缺口分析法,六、培訓(xùn)需求分析的實(shí)施程序,（一）做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作 1.建立員工背景檔案 2.同各部門人員保持密切聯(lián)系 3.向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況 4.準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查,（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃 培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容： 1.培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計(jì)劃 2.確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo) 3.選擇適合的培訓(xùn)需求調(diào)查方法 4.確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容,（三）實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作 制定了培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃以后，就要按計(jì)劃規(guī)定的行動一次開展工作。實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查主要包

19、括以下步驟： 1.提出培訓(xùn)需求動議或愿望 2.調(diào)查、申報、匯總需求動議 3.分析培訓(xùn)需求 分析培訓(xùn)需求需要關(guān)注一下問題： （1）受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀。 （2）受訓(xùn)員工存在的問題。 （3）受訓(xùn)員工的期望和真實(shí)想法。 4.匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求,（四）分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果 1.對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理 2.對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié) 3.撰寫培訓(xùn)需求分析報告,課后案例,案例A公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，由于公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升，公司高層逐漸感覺到，現(xiàn)有在崗員工的綜合素質(zhì)和技能已無法滿足公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質(zhì)和

20、技能作為人力資源部長期關(guān)注的重點(diǎn)。 人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需求，重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求，同時向所有部門和員工下發(fā)了培訓(xùn)需求調(diào)查表（調(diào)查結(jié)果顯示，很少有員工提出明確的培訓(xùn)需求且大部分員工反映較為冷漠），在分析調(diào)查反饋結(jié)果和近期業(yè)績考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，提出培訓(xùn)計(jì)劃，并迅速開展了一系列的培訓(xùn)活動。 由于各部門業(yè)務(wù)非常繁忙，為保證培訓(xùn)的全面、到位，A公司做出硬性規(guī)定：除特殊原因外，所有相關(guān)員工必須全部參加培訓(xùn)。同時，配以嚴(yán)格的考勤和培訓(xùn)效果評估手段，并將員工的培訓(xùn)態(tài)度和培訓(xùn)成績與員工的月度業(yè)績考核直接掛鉤。 經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，從現(xiàn)場培訓(xùn)效果看，員工素質(zhì)和技能均有一定程度的提高，但人力資源部總感覺

21、沒有達(dá)到預(yù)期效果，而且越往后問題越多，主要表現(xiàn)為： 1.課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，請假、中途退場現(xiàn)象較為嚴(yán)重。 2.進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)效果評估時，受訓(xùn)員工的成績基本令人滿意，但在培訓(xùn)以后的工作中，其行為卻變化不大，對所學(xué)知識不能融會貫通，或者根本不按新學(xué)到的知識（技能）去做，參加培訓(xùn)僅僅是為了應(yīng)付培訓(xùn)后的考試，考試完了，所學(xué)的知識又全扔到了一邊。 經(jīng)人力資源部了解，產(chǎn)生以上現(xiàn)象的主要原因?yàn)椋簡T工對自己在素質(zhì)和技能方面所存在的短板認(rèn)識不清晰，對公司確定的培訓(xùn)內(nèi)容不甚認(rèn)同，加之工作很忙，員工對公司硬性規(guī)定必須參加有一定的抵觸情緒。因此，部分員工學(xué)習(xí)熱情不高，基本以應(yīng)付的態(tài)度對待培訓(xùn)。,案例分析A公司培訓(xùn)效果不理想的根由是員工對培訓(xùn)的重要性和自身的培訓(xùn)需求不明確。致使員工對自身所存在的“短板”認(rèn)識不足，無法充分認(rèn)識自身所存在的差距和改進(jìn)目標(biāo)，以及技能、素質(zhì)的提升所能帶來的積極作用，沒有從內(nèi)心真正產(chǎn)生培訓(xùn)需要，從而導(dǎo)致培訓(xùn)需求的結(jié)果確認(rèn)不全面或不完全真實(shí)，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)成了“無的放矢”.缺乏主觀能動性的培訓(xùn)其結(jié)果也就變成了應(yīng)付考試，加之崗位工作確實(shí)較為繁忙，參加培訓(xùn)成為一種“不得已而之”的負(fù)擔(dān)，培訓(xùn)效果自然不會理想。 從終端拉動員工的培訓(xùn)需求根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理要求，培訓(xùn)管理已不再是需求確認(rèn)、審核計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、效果評估等實(shí)際操作職能，而更多的側(cè)重于創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、激發(fā)員工的學(xué)習(xí)