華彩母子管控整合模式5.ppt

1、,落實兩個管理,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,資本計劃,制定關鍵 業(yè)績指標,制定 資本預算,完成公司 經(jīng)營預算,確定業(yè) 績目標值,簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績,程序,計劃,預算,經(jīng)營,程 序,預 算,資本,核心人員是績效管理和薪酬管理的重點，也是形成一套吸引，留住，發(fā)展核心人員機制的關鍵。,核心人員的績效管理與激勵方案,關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成,業(yè)績得分,含義 對應業(yè)績分值,100,200,0,基本 目標,挑戰(zhàn)性 目標,基本 目標,挑戰(zhàn)性 目標,正好完成對崗位 所期望的工作水平 考慮可達到性,對完成業(yè)績

2、的最高期 望值 考慮挑戰(zhàn)性 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定,100,200,業(yè)績指標 完成情況,基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小,關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合,共同點,不同點,在中糧的 應用,關鍵業(yè)績指標,工作目標設定,針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價 值驅(qū)動因素 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同,定量衡量經(jīng)營活動 量化結果 由客觀計算公式得 出 側(cè)重考察當期業(yè)績 側(cè)重考察最終成果

3、 側(cè)重考察對經(jīng)營成 果有直接控制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作,所有員工,職能部門人員,KPI與GS相互結合，實現(xiàn) 主管領導對公司價值關 鍵驅(qū)動活動的清晰了解 主管領導對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 業(yè)績管理的客觀基礎與 全面衡量標準,集團管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標,事業(yè)部,業(yè)務單元,職能/服務單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 依照協(xié)議的完成情況而定,

4、與國際 最佳做法比較,服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度成本 質(zhì)量與業(yè)績回報,與外部職能、服務 參照比較,集團與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核指標 設定權重,業(yè)績合同的制定流程,制定戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關鍵業(yè) 績指標目標值,協(xié)商簽署 業(yè)績合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,負責單位,制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 事業(yè)部和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 完成年度預 算,集團公司 事業(yè)部 業(yè)務單元,對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅(qū)動因素 根據(jù)關鍵業(yè)績驅(qū)動 因

5、素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 更新個人素質(zhì)指標 考核內(nèi)容 確定個人素質(zhì)指標 中的考核類別與評 分標準,戰(zhàn)略部（制定） 事業(yè)部（確認） 業(yè)務單元（確認）,決定四大 考核類別 之間的權 重 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關 鍵業(yè)績指 標的權重,戰(zhàn)略部（制定） 事業(yè)部（確認） 業(yè)務單元（確認）,以年度經(jīng)營 預算為根據(jù) 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標,戰(zhàn)略部 財務部,發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 達成共識并簽 署合同,人事部（組織） 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） 發(fā)約人 受約人,業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配,公司總部/ 總裁,制定集團公 司戰(zhàn)略，設 定

6、總體目標,制定事業(yè)部 戰(zhàn)略與整體 目標,制定業(yè)務單 元戰(zhàn)略與整 體目標,制定工廠 整體目標,分解集團公 司整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,制定業(yè)務單元以上 管理者的關鍵業(yè)績 合同樣板，并提供 少數(shù)廠長級經(jīng)理的 業(yè)績合同示例,分解事業(yè)部整體目標至各個關鍵業(yè)績指標,分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標,分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標,年度預算， 確定關鍵 業(yè)績指標 目標值,事業(yè)部預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值,業(yè)務單元預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值,工廠預算； 確

7、定關鍵業(yè)績 指標目標值,事業(yè)部經(jīng)理 及總部職能 部門經(jīng)理業(yè) 績合同初稿 （關鍵業(yè)績 指標與目標值）,反饋意見,制定并與業(yè)務單 元經(jīng)理及事業(yè)部 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同,制定并與廠長級 經(jīng)理及業(yè)務單元 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同,反饋意見,反饋意見,事業(yè)部,業(yè)務單元,工廠級,與事業(yè)部 經(jīng)理及總 部職能部 門經(jīng)理簽 定業(yè)績合同,有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程,貫徹,匯報,集 團 公 司,業(yè) 務 群/ 業(yè) 務 單 元,一 月,二 月,三 月,四 月,五 月,六 月,七 月,八 月,九 月,十 月,十 一 月,十 二 月,新 年 度 誓 師 啟 動 會,宣 布 新 的 戰(zhàn) 略 舉 措,月度 業(yè)

8、績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,根據(jù)上 年度的 實際業(yè) 績決定 上年度 浮動薪 酬,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,下年 度預 算業(yè) 績合 同啟 動會,下年 度質(zhì) 詢和

9、指導 會,全年業(yè)績總 結 批準下一年 財務預算 批準下一年 業(yè)績合同,中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程,董事會 高級經(jīng) 理層 總裁 人力資 源經(jīng)理 （程序領 導人） 職能部 門經(jīng)理/ 業(yè)務單 元經(jīng)理,十月 十一月 十二月 持續(xù)進行 五月 六月 七月,中高層經(jīng)理年終評估,管理潛力持續(xù)評估,中高層經(jīng)理年中評估,推動評估 準備，給 予意見,審閱評估結果 并將員工分類， 決定將采取的 行動,收集整理對比 評估結果，建立 跨單位的業(yè)績評 估分布,修改評 估結果,準備評估,將決策包括 在年終評估 結果中,增加對中高層經(jīng)理 下屬的了解,與所有中高層經(jīng)理/ 管理小組進行一對 一的會議,采取后續(xù)行動，實 施管理層的決

10、策,根據(jù)執(zhí)行管理層的決策 解聘、招聘和提升,準備評估,對比評估 結果，準備 組織結構圖,審閱評估結果并將 員工分類，決定將 采取的行動,修改、批準總結 報告,將決策包括 在年中評估 的結果中,準備提交給董事 會的總結報告,解答疑問，將 總結報告提 交董事會,集團KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務重點、KPI之間的關系,業(yè)務運轉(zhuǎn)的大反饋平臺,管理報告，下一步改善與行動計劃,管理會計報告,條線總結與考核,總結與考核,崗位職責與工作重點,各一級部門業(yè)務重點與策略目標,子公司業(yè)務重點,多層次經(jīng)營分析會，考核會,事業(yè)部業(yè)務重點,多層次經(jīng)營分析會考核會,集團業(yè)務重點,集團公司層面戰(zhàn)略地圖,專心發(fā)展冰箱、冷柜、空調(diào)

11、、壓縮機、商用及家用中央空調(diào)等制冷產(chǎn)品，致力于塑造中國的世界級品牌,愿景,使命,價值觀,成為充滿活力、人才濟濟和資金充實的世界級公司,戰(zhàn)略方向,關鍵績效指標,優(yōu)化品牌組合，提升品牌形象,品牌綜合競爭力（知名度、認知度、美譽度） 產(chǎn)品市場份額 各類產(chǎn)品銷售額,銷售、管理費用降低率 新產(chǎn)品優(yōu)化設計成本降低率 生產(chǎn)成本降低率 原材料采購成本降低率,各類產(chǎn)品的銷售額/量 產(chǎn)品市場份額 新產(chǎn)品平均利潤率 品牌綜合競爭力,新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短率 新產(chǎn)品命中率 新產(chǎn)品優(yōu)化設計成本降低率 產(chǎn)品市場份額,庫存庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 應收賬款周轉(zhuǎn)率 流動資金周轉(zhuǎn)率 凈資產(chǎn)收益率 資本市場市值,誠信、合作、學習、創(chuàng)新,核心競爭

12、力,明確的 品牌形象,緊密的市場與研發(fā)關系,良好的 團隊協(xié)作,先進的 行業(yè)技術,高效的 財務管理,強大的 營銷能力,領先的成本運作結構,降低運營成本，提高經(jīng)營效率,增強綜合技術能力，提升產(chǎn)品競爭力,加強渠道和客戶關系管理，提高營銷效率,完善財務監(jiān)控職能，提升資本運營能力,理順市場與研發(fā)關系，強化新產(chǎn)品和營銷策劃能力,塑造誠信、合作、學習、創(chuàng)新的企業(yè)文化,員工培養(yǎng)和員工滿意度 部門協(xié)作滿意度,銷售渠道覆蓋率 各渠道及各經(jīng)銷商的銷售額/量 折扣貢獻率 優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商比 經(jīng)銷商/顧客滿意度,戰(zhàn)略績效管理的學習循環(huán),有效的戰(zhàn)略績效管理是一個“雙循環(huán)”的學習方法,戰(zhàn)略,業(yè)績,戰(zhàn)略行動方案和計劃項目,吸收學習

13、的內(nèi)容,更新戰(zhàn)略,集團戰(zhàn)略地圖,投入,產(chǎn)出,戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學習 測試有關戰(zhàn)略 評估環(huán)境的變化 確定戰(zhàn)略,子集團（公司）戰(zhàn)略地圖,子公司的運作過程,產(chǎn)出,產(chǎn)出,全面客戶服務解決方案戰(zhàn)略模板,降低服務成本,“為客戶提供最佳的一體化解決方案“,財務層面,學習與成長層面,客戶層面,增加股東價值,提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,營收增長戰(zhàn)略,最大限度利用現(xiàn)有資產(chǎn),來源于新客戶的銷售收入,增加(單個)客戶的銷售額,解決方案的質(zhì)量,單位客戶的產(chǎn)品/服務量,保留客戶,客戶服務周期內(nèi)的收益率,提供廣泛的產(chǎn)品和服務,創(chuàng)造供應商網(wǎng)絡,擴大產(chǎn)品/服務能力,使產(chǎn)品/服務個性化,為客戶提供收益,個性化解決方案,找出為客戶服務的新機會

14、,預見客戶的未來需求,獲得新產(chǎn)品/服務的合法批準,對社區(qū)做出貢獻,建立運營優(yōu)勢,密切客戶關系,創(chuàng)新促進發(fā)展,做社區(qū)的好公民,幫助客戶成功的員工,客戶數(shù)據(jù)庫,客戶導向,客戶關系管理和數(shù)據(jù)挖掘能力,人力資本,信息資本,組織資本,建立一支高素質(zhì)、有動力和技術熟練的員工隊伍,內(nèi)部流程層面,建立牢固的客戶關系,積累客戶知識,向領先客戶學習,有助于客戶的廣泛的技能,系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略模板,降低入門產(chǎn)品的價格,“終端用戶“,財務層面,學習與成長層面,客戶層面,增加股東價值,提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,營收增長戰(zhàn)略,從新客戶中獲得收入,從后續(xù)產(chǎn)品或服務中收益,從第三方開發(fā)商進入客戶群中獲得收益,提供多樣化選擇,方便購買,提供廣

15、泛適用的標準,在穩(wěn)定平臺的基礎上提供創(chuàng)新性產(chǎn)品,提供便捷的分銷渠道,為兩類客戶提供可靠接入和易用的產(chǎn)品或服務,保持專有的產(chǎn)品和服務的技術,吸引新的互補品生產(chǎn)者,互補者投資與專有產(chǎn)品,提高標準的應用范圍,在兼容的基礎上提供新功能,保護專有地位,在公眾中 廣泛應用標準,運營管理,管理互補品生產(chǎn)者,創(chuàng)新促進發(fā)展,做社區(qū)的好公民,發(fā)展能夠提高專有產(chǎn)品和標準的能力,為客戶及互補者提供便捷的平臺,人力資本,信息資本,組織資本,建立一支高素質(zhì)、有動力和技術熟練的員工隊伍,內(nèi)部流程層面,為互補品者提供服務和利益,為客戶和互補者創(chuàng)造價值,拓展關于客戶行為的知識,“互補品生產(chǎn)商“,提供大規(guī)模的客戶基礎,提供易用的

16、平臺或標準,降低搜索新客戶的成本,創(chuàng)造廣泛的關注,影響客戶的轉(zhuǎn)換成本,客戶關系管理,發(fā)展并強化專有標準,降低潛在客戶的轉(zhuǎn)化成本,集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在子集團層面是經(jīng)營責任合同，而在各業(yè)務單元層面則是關鍵業(yè)績指標體系,以價值為基礎的關鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施,價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略,業(yè)務驅(qū)動指標,戰(zhàn)略規(guī)則,關鍵成功因素,關鍵考核指標,經(jīng)濟價值模型,平衡記分卡,二者統(tǒng)一,目標計劃,測試與分析,在正確的水平上,*,價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略計劃,預算指標,考核指標數(shù),財務指標,績效的三個層次,管理重點,戰(zhàn)略是否達成,為什么,下一步怎么辦?怎么評價高

17、中層在其中的貢獻?,戰(zhàn)略績效,個人績效,組織績效,各個部門的服務能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒有?,個人在公司達成績效的過程中,有那些貢獻,如何評價,如何對他進行激勵?,通過戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標體系由四個組成部分,關鍵業(yè)績指標類別,關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標權重,關鍵業(yè)績指標量化目標,效益類指標,營運類指標,組織類指標,銷售額（或利潤額） 投資資本回報率 資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)） 人均創(chuàng)利,關鍵業(yè)績指標,權重,2006年下達指標,50,新市場（產(chǎn)品）占總體比率 客戶開發(fā) 市場占有率,20,10,各種增長率,人力資源類指標,員工滿意度 繼任計劃（梯隊培養(yǎng)）,10,示例,除此之外

18、，還有定性指標，比如流程與制度建設，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設，重大技術突破與創(chuàng)新等等。,風險與收益自控的目標,時間,樂觀估計,一般估計,基本估計,利潤,重要項目商品計劃完成表,資金使用表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負債平衡表,月度業(yè)績報表和程序,月度業(yè)績報表,損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤/收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤,月度業(yè)績匯報匯總程序,工作,截止日期,各業(yè)務單元專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC),總部財務計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC),遞交總裁和各級領導月度總裁辦公會討論重大差距季度考核

19、會逐一考核,每月六號,每月十號,每季第一個月審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例,目的 討論集中在 - 不良業(yè)績的根源 -如何改善 而不是 - 誰的錯誤 -借口 -或其它,針對每位受約人,時間,評估結果 - 關鍵業(yè)績指標結果與目標對比 -新觀念/目標/行動的進展,評估中的特例并討論與目標不 一致的原因（無論是超過目 標還是未達到目標） -外部市場 - 戰(zhàn)略計劃的改變 -出乎預期的情況,討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績,為下一次評估設立預期結果或 目標，包括預期的全年結果,十分鐘,十分鐘,二十分鐘,五分鐘,每人總計時間 四十五分鐘,每季第二個月進程匯報及指導會的內(nèi)容安排,目的 討論集中在 - 改進業(yè)

20、績的措施 -經(jīng)驗教訓 -未來提高的手段 而不是 -借口 -抱怨 -或其它,針對每位受約人,時間,二十分鐘,二十分鐘,十分鐘,三十分鐘,總計時間 九十分鐘,匯報上一次會后所采取的重要舉措,根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷 提出改進業(yè)績的行動方案 有關的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題,十分鐘,季度末/年度末業(yè)績考核會-會議議程及目的,會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務單元的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考 核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營/預算計劃的實現(xiàn)，或必要時 修訂經(jīng)營/預算計劃，以適應處部市場的變化,參加人員： 總裁、財務總

21、監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負責人，財務部相關 人員（列席）。各業(yè)務 群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè) 務單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計劃時列席）,時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六八小時 年度考核：一月下旬，一天半,會議議程： 議題 時間 （小時） 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源 逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務單元 的上季度計劃完成情況進行考 核，揭示問題，責成解決 財務總監(jiān)總結會議達成的需解 決的問題，明確改進目標 總裁總結，宣布閉會,1,1X5,0.5,0.5,7小時,風險管理體系,競爭者敏感性股東關系資金充足性 金融市場,災難性損失獨立政治法律行政管

22、理行業(yè),環(huán)境風險,信息技術風險 使用權 完整性相關性 可得到性 基礎設施,財務風險 貨幣利率 流動性結算 再投資信用 雙邊關系 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉政風險 管理欺詐雇員欺詐 非法行為無授權使用商譽,授權風險 領導力權力 限制 表現(xiàn)激勵 溝通,營運風險 客戶滿意人力資源 產(chǎn)品開發(fā)效率 能力表現(xiàn)差異 循環(huán)時間資源 商品定價過失或損失 符合性業(yè)務中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕,流程風險,營運 價格合同投入衡量 結盟完整性和精確性 管理報告,決策信息風險,財務 預算和計劃完整性和精確性 會計信息財務報告評價 稅收養(yǎng)老基金 投資評估管理報告,戰(zhàn)略 環(huán)境檢視業(yè)務組合 價值衡量組

23、織結構 資源分配計劃 生命周期,整合效應越大，風險越大，管理損耗越大,審計與稽核管理,子公司監(jiān)事會,財務總監(jiān),與總公司共享資源專項管理,常態(tài)審計,常態(tài)管理 指標稽核,業(yè)績偏差及整改點,非常態(tài)稽核,介入管理,偏差介入管理點,子公司業(yè)績達成管理，偏差分析及管理,預算點、整改點、介入管理點的指標確定,整體戰(zhàn)略的調(diào)整 企業(yè)診斷、年度經(jīng)營目標的制定,舉報,異常,重點對象,稽查及檢核管理,SDA預警管理,總公司制定 的子公司 運作基本模式,推模小組,收并購策略,子 公 司 管 理 能 力 評 級 達 標,子 公 司 業(yè) 務 能 力 評 級 達 標,子 公 司 人 力 資 源 評 級 改 善 方 案,財 務

24、 安 全 性,年 度 、 季 、 月 度 目 標,管 理 會 計 職 能,共 享 資 源 的 利 用 及 市 場 化,流 程 的 合 理 性,企 業(yè) 策 略 的 個 性 化 調(diào) 整,控制結構框架圖,控制環(huán)境,效果分析,工作內(nèi)容,信息，文檔查實,現(xiàn)場，會議追蹤,國際稽核與督導新趨勢,工作方法,內(nèi)外部訪談，研討,整改建議,已決議事項,預警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施,上限,自控標準,下限,自控標準,偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改,偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改,偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專

25、門小組駐點協(xié)助整改,偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，并限期整改,偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改,偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施,注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。,預警管理,課程回顧和應用！,定律一：一個企業(yè)的母子公司管控制度取決于該國戰(zhàn)略取向。 發(fā)達國家的跨國公司傾向于表達軍事金融帝國主義制度（指通過軍事和核威懾獲得戰(zhàn)略主動性，通過金融工程鞏固競爭優(yōu)勢，通過知識產(chǎn)權和產(chǎn)業(yè)標準等有利于先發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮的一系列實施手段，構筑其在全球的政治，經(jīng)濟統(tǒng)治地位的一套制度），事實上他們也是該體制的重點執(zhí)行單元。發(fā)展中

26、國家的企業(yè)傾向于表達產(chǎn)業(yè)鏈分工原理。 定律二：國際企業(yè)間的競爭的終極是母子公司管控的競爭 從國家，產(chǎn)業(yè)，各種組織等角度，同時發(fā)生著母子公司型的管控，所以區(qū)域，國家，產(chǎn)業(yè)和各種組織之間的競爭，歸根結底是管控體系之間的競爭 定律三：母子公司管控體系的本質(zhì)是一套簡化和可復制的管控制度。 不能簡化，不能復制的任何看起來很美的管控，都不能滿足安全，擴張，持續(xù)，高效的內(nèi)在要求。 定律四：母子公司管控體系會持續(xù)的變得更復雜。 一方面是發(fā)展的必然。一方面是人為的片斷式思考和決策的產(chǎn)物。對于前者，企業(yè)必須發(fā)展它的組織智商進行駕馭，對于后者，企業(yè)必須定期用突變的手法加以破壞和簡化。 定律五：缺乏控制和非體系性的“

27、母子公司的管理和協(xié)調(diào)”，不可能解決母子公司最內(nèi)在的安全，擴張，持續(xù)，高效等要求。必須管理控制，必須形成一套制度。,定律六：母子公司管控的架構可以超越其法律架構 法律架構是保障其出資人權益的架構，而管控架構更多考慮的是出資人與代理人之間的關系，考慮多個產(chǎn)業(yè)之間的組合與協(xié)同。 定律七：母子公司的層級越多，內(nèi)部交易的設計和整合，駕馭空間就越大。 對于這個空間，企業(yè)的駕馭能力越高，就越能倍增的獲得優(yōu)勢和運營效益。反則反之。 定律八：兩層級的母子公司管控會多種模式混用，而多層級的母子公司中，越往下走，母子公司管控的模式越應該單一； 在多層級的管控結構下，下層的業(yè)務執(zhí)行單位需要一套簡化的、可復制的機制 定

28、律九：母公司的投資組合戰(zhàn)略決定了產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，一個集團型公司必須擁有一個相對完整的投資組合戰(zhàn)略。 目前，自稱投融資主體的母公司很多，但缺乏相應的投資組合戰(zhàn)略，結果變成了資金分配和調(diào)度主體，而不能像把握命運一樣從根本上把握公司產(chǎn)業(yè)組合按規(guī)律和預設完成，結果因事實而形成戰(zhàn)略，母公司的駕馭和管控空間被壓縮。 定律十：母子公司層級越多，母公司的功能就越趨于宏觀調(diào)控和制度設計。 很多母子公司也因此越容易空心化，文職化。而這時最重要的是母公司的專業(yè)能力和管控運作的實體化和深入。,定律十一：一個母公司的管控能力是設計出來，而非沉淀出來的。 一個公司的管控能力越對商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈有影響，管控能力就越強，但是，這種能力必須對其產(chǎn)業(yè)組合都有支持和增強效應，所以，它一定是一個很整體的規(guī)劃，雖然實施中有動態(tài)調(diào)整，但它的完整，系統(tǒng)性不可能會從局部中組合而出，它必須是個清晰，自覺的思考的產(chǎn)物。當其超出一般強度的管控能力之后，就會呈現(xiàn)遞增的邊界效應。反則反之。 定律十二：母