變革管理課件--GYJ020.ppt

1、1,變革管理,2,歡迎大家來參加本課程的學習！,3,學習目標,理解什么是變革管理 描述變革經(jīng)理的作用和責任 比較變革管理的各種方法 理解促進變革的內(nèi)部和外部力量 掌握如何建立和執(zhí)行變革戰(zhàn)略 解釋個人對變革的反應 描述文化變革的方法 能夠掌握和駕馭公司變革的機制,4,時間安排,5,引起變革的力量,6,變革與變革管理,組織獲得生存和發(fā)展而做的一系列劇變 變革不可避免地會帶來抵觸和沖突 解決抵觸和沖突，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的過程稱為變革管理,7,IBM變革的例子,8,變革的來源,公司的一個趨勢就是變得官僚、懶散和自滿 環(huán)境快速的變化要求新的技能和策略,9,變革方案,10,案例討論,安全元件公司原先為銀行提供

2、產(chǎn)品，公司想發(fā)展成為一個更專業(yè)的電子元件制造商，把目標用戶擴展到電信工業(yè)。 盡管業(yè)務取得顯著進展，但內(nèi)部業(yè)績并不佳：生產(chǎn)線上存在很高的廢品率；承諾的發(fā)貨日期得不到執(zhí)行。 尼爾最近加入到該公司，他有變革項目管理的經(jīng)驗，公司高層正考慮讓他領導一個變革管理。,業(yè)績惡化的情形是否還能使公司滿足市場需求？ 客戶對很差的發(fā)貨狀況還能忍受多久？,11,所有的變革,12,變革的短暫歷史,技術的快速進步 產(chǎn)品、市場和競爭的全球化 交通和通訊的發(fā)展 政府干預的減少,為什么要變革,競爭加劇,并購加劇,13,變革失敗的原因,沒有充分的準備工作 機械地看待變革的過程 轉(zhuǎn)變狀態(tài)過程中的失敗,14,變革管理箴言,無論對什么

3、情況都自稱有同樣變革方案的人不是天真，就是吹牛。 變化可能是長久的，但是變化不會一直相同。不同類型的變化需要不同的應對措施。 Paul Strebel（1997）,15,持續(xù)改進,變革的壓力現(xiàn)在如此頻繁 建立一個能適應持續(xù)變革和進步的文化,16,案例討論,安全元件公司業(yè)績和服務質(zhì)量方面的問題困擾著公司的發(fā)展。 盡管公司提出過一系列的改進措施，從質(zhì)量計劃到公司改組，但這些措施除了引起普遍的抵觸外，沒有改變?nèi)魏问虑椤?尼爾剛到公司不久，一個高層管理者告訴他“是的，他們試驗TOM已經(jīng)多年了，但是它當然不會持續(xù)很長時間。這不過是管理層某些人的狂熱而已。它曾經(jīng)那么重要，但開始發(fā)生混亂后，公司照舊回到原來

4、的狀態(tài)?！?尼爾被要求制定一個變革計劃來根本改善公司業(yè)績并調(diào)整文化以適應快速變化的市場。他知道這并不是一件容易的事。,從高級管理者的評論和先前變革措施的失敗中能夠得出什么結(jié)論？ 在業(yè)績改善和文化變革兩者之間，哪一個可能是尼爾面臨的更大挑戰(zhàn)？,17,變革管理者,18,穩(wěn)定情況下管理者的職能,19,變革時期的管理,冷靜地分析公司運做的缺點 對發(fā)展方向和應該采取的措施提出建議 使高級管理者接受你的建議 最終使公司員工接受你的建設.,20,管理變革的能力,21,兩種類型對比,22,作為領導者的變革管理者,23,任命主持變革的人,由公司的高級管理者主持變革 用內(nèi)部的變革經(jīng)理 引進外面的變革經(jīng)理 讓一個職

5、能部門的領導者負責,24,案例討論,電信公司的需求為安全元件公司創(chuàng)造了空前的增長空間。公司已經(jīng)采購了新的設備并招募了臨時員工，繼續(xù)從事著擴張計劃 公司的元器件壽命非常短，非常高的廢品率也被整個行業(yè)所接受 公司比較強調(diào)對質(zhì)量的檢查，但為了滿足大量的需求，管理層的精力都集中在重新設計質(zhì)量標準通俗一點說也就是降低質(zhì)量標準以減少廢品率 盡管管理層做了很多努力，但公司的業(yè)績?nèi)耘f非常差。尼爾的任務使提高業(yè)績，但他知道業(yè)績的惡化僅是一個更為嚴重問題的征兆,重新制定質(zhì)量標準是顧客可以長遠接受的方法嗎？ 重新制定質(zhì)量標準是管理者或領導的正確反應嗎？,25,休息一下吧！,26,變革的推動力,27,變革的類型,28

6、,變革的外因,商業(yè)環(huán)境的變化是變革最顯著的動因 管理者需要不斷審視環(huán)境的變化 管理者需要密切關注競爭對手,29,變革的內(nèi)因,新的市場戰(zhàn)略或客戶交流模式 引進先進的制造流程 建立一個不同的組織結(jié)構,30,先發(fā)制人的變革,在預期的變化發(fā)生之前采取行動 走出去積極地改變商業(yè)環(huán)境 拋棄固有的運做方式 改變組織結(jié)構獲引進新激勵機制,31,先發(fā)制人的例子,環(huán)保設備公司游說政府通過新的環(huán)保法規(guī) 石油公司加強宣傳樹立在公眾面前的形象 某公司為了抵消地區(qū)經(jīng)濟下滑而加快業(yè)務在全球的擴展 惠普發(fā)展新技術和拓展市場,32,案例討論,電信市場的快速需求使客戶能夠容忍差的供獲方式。如果市場低迷，安全元件公司必將遭遇危機。

7、 現(xiàn)在的業(yè)務業(yè)績的惡化只是一個征兆。必須有變革措施來改進業(yè)績和效率。 首先需要一個象征性的變革，但不能使員工認為同往常的所有行動一樣，至少應該傳達“這次變革是認真的”信息。 尼爾如何讓董事會相信他的建議是適合可行的呢？,如不能打破，就不要處理的觀點何時不適合？ 在此公司，什么類型的動因在起作用？,33,變革的環(huán)境動因,34,戰(zhàn)略范圍,Johnson Scholes，1999,35,環(huán)境變化,36,外部環(huán)境的PESTLE分析,37,競爭行為發(fā)展循環(huán),斷點,斷點,供應收斂,供應發(fā)散,創(chuàng)新 各種創(chuàng)造,效率 適者生存,38,發(fā)展循環(huán)的特點,新的商業(yè)機會,降低成本 基礎上的競爭,成本削減的 機會枯竭,確

8、定新機會,第二個斷點,引進新產(chǎn)品 基礎上的競爭,創(chuàng)新機會枯竭 競爭者互相學習,第一個斷點,39,發(fā)散和收斂的前導信號,40,案例討論,尼爾經(jīng)過對市場分析后認為安全元器件公司將對市場的低迷時期非常敏感，他相信先發(fā)制人的策略能夠降低商業(yè)風險 詳細的環(huán)境分析揭示了公司特有的技術處在收斂階段。嚴格定義的行業(yè)標準限制了產(chǎn)品的創(chuàng)新機會 當前的競爭大部分是基于供應的能力。新的供應商正在進入，移動電話的市場正在飽和 尼爾需要評估公司的優(yōu)勢和劣勢，需要對資源和能力進行分析,面對戰(zhàn)略成本，環(huán)境風險的性質(zhì)是什么？ 設計變革計劃時，什么樣的外部信息可能有用？,41,內(nèi)部分析,42,內(nèi)部分析的范圍,規(guī)模經(jīng)濟 勞動力成本

9、 產(chǎn)出水平 質(zhì)量 創(chuàng)新能力 勞工關系 技術和技能,43,資源評估,44,得出結(jié)論,核心能力 變化的承受能力 變化的資源,45,變革的障礙,誰反對你的建議,為什么? 誰可能沒公開反對但會阻撓變革? 誰將在你的建議中損失最多? 反對者有什么樣的權力來阻撓你的建議？,46,案例討論,尼爾需要對公司的資源和核心能力進行內(nèi)部分析 他把公司分成研發(fā)和生產(chǎn)兩個部門。研發(fā)部門通過技術革新，而生產(chǎn)部門通過效率和降低成本提高業(yè)績。公司的核心能力是技術創(chuàng)新而非業(yè)務 尼爾認為業(yè)務部門需要進行全面的變革，但他應該采用什么樣的戰(zhàn)略選擇？,變革的關鍵障礙是什么？ 如何評價組織的變革能力？,47,繼續(xù)前進,48,戰(zhàn)略選擇,在

10、可供選擇的方案之間進行選擇 每一個選擇都有它們的優(yōu)點和缺點 必須考慮失敗的風險 選擇的前提是對公司更有利,49,評估建議的過程,50,案例討論,51,獲得批準,從領導推進的變革轉(zhuǎn)變?yōu)榄h(huán)境和組織需要的變革 向關鍵的決策人兜售你的建議 強調(diào)當前狀況的痛苦和未來前景的光明 提供具有說服力的無可爭議的證據(jù) 廣泛咨詢和征求意見 說服團隊或其他成員，獲得廣泛支持,52,案例討論,尼爾把對內(nèi)外因素的分析結(jié)合起來作為向高層提交建議的基礎。在分析和選擇方案的過程中使中層管理人員參與進來。 他建議對業(yè)務問題正面處理：第一，重新定義關鍵的目標，如用“以客戶為中心”、“我們要賺錢”代替“客戶滿意”和“收益率”等；第二

11、，要求業(yè)務部門提高協(xié)作和溝通，對自己的工作負責；第三，組織一次重要的變革事件清楚地表明“變革的時期已經(jīng)真正來臨” 他認為應該重新調(diào)節(jié)公司的組成，建立一個專門的機構代替以往的質(zhì)量控制部門，對這個機構加強授權，明確其責任和義務 他認為良好的市場環(huán)境和中層管理者的支持已經(jīng)可以保證領導層能夠接受他的建議了,對業(yè)務問題處理的三個行動中是否有某個更重要？ 中層管理人員有“變革殺手”的“美譽”，尼爾是如何獲得他們的支持的？,53,過程中評測,題目內(nèi)容：,54,休息一下吧！,55,發(fā)展變革戰(zhàn)略,56,基本前提,在各個方面達成高度一致 成為服務和支持人員 充分發(fā)揮號召、協(xié)商和傾聽能力 忍受行動中的弱點和暫時的挫

12、敗感,57,目標的多樣性,文化的變革可能是最重要的方面之一 文化也可能是最難計劃的領域 文化變革的目標可能是溫和的 必須確定引起變革應采取的行動,58,資源與承諾,高級承諾的一方面就是提供資源支持 所有的決策必須同變革計劃相一致 必須使所有的員工都參與到變革中 真正的幫助是變革成功的保證,59,案例討論,尼爾需要首先確定變革涉及的范圍，然后他需要獲得高級管理者的承諾：承諾必須體現(xiàn)出強力的支持和公開的證據(jù)。 承諾包括資金和人力資源，而且在出現(xiàn)沖突時能夠持續(xù)保持 他知道如果建立一個可靠的變革計劃，并有效同關鍵利益涉及者溝通后能夠產(chǎn)生一種自信，而自信可以抵制早期極可能遭遇的挫折 好的開始是非常重要的

13、，尼爾需要一個好的開始并且提高自信水平，這將會使變革進行得更好,尼爾如何在整個計劃中確保資源的有效性？ 管理層對變革行動支持的切實證據(jù)是什么？,60,使組織發(fā)展,61,盧因模型,62,解凍,置疑和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 象征性地與過去斷交 戲劇性措施和震撼性的策略 交流、教育和培訓,63,發(fā)展,64,重新凍結(jié),慶祝成功并表達他們對員工的感謝 通過行動表明他們將只根據(jù)新的方式做事 支持在新角色下的員工并相應的獎勵他們 鼓勵員工對變革計劃進行思考,65,模型的限制,盧因的三步驟模型可能對于先發(fā)制人的變革，或者變革的環(huán)境足夠穩(wěn)定更加有效 在動蕩的環(huán)境中，當外部對公司的業(yè)績甚至它生存的壓力更為明顯時，這個模型就沒有

14、什么用處了,66,需要考慮的關鍵問題,公司是否有一致和共享的戰(zhàn)略？ 是否有組織結(jié)構和體制支持？ 變革的動因是否足夠？ 變革的設計是否包括了“早期的勝利”？ 是否調(diào)整了日常的活動？ 是否能夠有效排除障礙？ 是否有象征性的活動支持變革？ 溝通是否成為變革過程不可缺少的組成部分？,67,案例討論,尼爾決定他需要把人們對變革不確定性的關注轉(zhuǎn)移到對未來狀態(tài)的關注上。他設計了一個愿景：我們需要通過學習把工作做得更好，成為滿足客戶需要的行業(yè)內(nèi)最好的公司 尼爾認為必須打破變革和失敗之間根深蒂固的聯(lián)系。她需要實施一個行動提供象征性和強有力的證明“這次真的不同” 他利用一系列的車間交談、短會、正式報告、通訊和布告

15、牌等手段來提高溝通水平 他利用電信市場當前的低迷時期，安排把所有的資源集中在具有戰(zhàn)略意義的重要客戶上,人們會擔心變革對其影響，如何轉(zhuǎn)移他們的想法？ 需要做什么事情加強這樣的信念：公司進入一個嶄新的階段，不再“一切照?！?？,68,改變個人,69,對變革的反應,人們不容易看出變革的需要 即使認識到需要，人們也不會很輕易地轉(zhuǎn)變 根本原因是擔心變革對自己帶來不利影響,70,變化的路徑,71,適應循環(huán),72,力場分析,73,案例討論,尼爾知道最終的變革使人的變革。員工一般不會同主管一樣對變革充滿熱情 他計劃采取一個公開、誠實和面對面的交流，將對內(nèi)外分析的結(jié)果揭示出來以加強大家對變革的認識，并使變革個人化

16、。他將再次重申變革的積極結(jié)果，并與拒絕變革的負面結(jié)果比較 他號召大家對可能出現(xiàn)的情況公開討論并得到廣泛響應。尼爾相信變革計劃最重要的是廣泛的參與，而且必須參與到被授權的團隊中,尼爾計劃如何幫助員工參與到變革中？ 參與和授權能夠怎樣影響到公司的業(yè)績？,74,改變文化,75,文化的理解,組織成員共有的基本設想和深層次信仰 文化在不知不覺地起作用 決定了在企業(yè)中行為和做事的方式 文化在組織中處于核心地位,76,文化的要素,77,改變公司的文化,圍繞文化進行管理 改變文化以適應戰(zhàn)略 改變戰(zhàn)略以適應文化 忽略文化,78,學習型組織,把學習融入到公司的文化中 廣泛的定義學習 把學習看作是一個創(chuàng)新的過程 把

17、學習作為持續(xù)轉(zhuǎn)變的一個手段,79,案例討論,尼爾并不知道如何改變公司的文化，但他知道這是變革成功的關鍵 他使用業(yè)績管理的技巧加強與關鍵文化標準一致的行為。他認為需要建立的關鍵文化標準應該是：關注客戶和客戶滿意；團隊職能交叉并相互溝通；授權和責任 尼爾花費了相當長的時間使員工把這些概念內(nèi)化，在整個過程中他都把變革的計劃同這個文化標準聯(lián)系起來考慮,什么樣的工具可以有效改變公司的文化？ 文化變革能夠被內(nèi)化嗎？,80,休息一下吧！,81,執(zhí)行戰(zhàn)略,82,成功的開端,告訴更多的人公司正在永久地改變運作方式 表明變革是可能的，并會有一個更好的明天 能夠使員工一往無前、沒有退路 能夠增加公司、變革團隊和公司

18、員工的自信,83,變革管理箴言,變革失敗的一個原因是人們厭煩了對變革付出的努力，他們對早期的結(jié)果很失望，想回到他們原來的心理模型中。 在一些小方面的早期成功對增強員工的信心很重要。變革經(jīng)理的一個重要的作用就是做出承諾把變革從開始一直執(zhí)行到完成 Black（2001）,84,如何更好地定義變革,85,選擇執(zhí)行團隊,執(zhí)行團隊要招募最適合的人 盡量使所有的成員參與進來 盡量包括組織中不同領域的代表 把最有名的批評者包括進來,86,案例討論,尼爾確信變革計劃將會成功地開始，并且會因為自信水平的上升而向前發(fā)展 他決定做一個重要和明確的聲明，即這個計劃與公司曾經(jīng)經(jīng)歷過的計劃完全不同，這個計劃將會非常順利，

19、這個計劃將會非常成功 他需要關鍵的利益相關者參與進來，他需要在公司的所有布告牌上突出給出“變革倒計時”牌。他需要使人們在某天一上班立即發(fā)現(xiàn)所有的一切都已經(jīng)不同：變革不是將要發(fā)生，而是已經(jīng)開始了,象征性的成功有多重要？ 執(zhí)行階段的象征性的失敗將會有什么后果？,87,變革管理的風格,88,不同的管理風格,89,影響領導風格的因素,組織所擁有的時間 組織中員工特征 組織產(chǎn)品的特征,90,案例討論,尼爾知道他必須采用一種適合計劃完成的管理風格 在向高級管理層兜售計劃以獲得支持時，他突出了民主/協(xié)作的風格 在工廠重新部署時，他使用了命令式的風格，隨著部署的深入，逐漸從命令式向協(xié)作式風格轉(zhuǎn)變 同事們驚訝的是在快速變化的時期，協(xié)作式的風格并沒有浪費時間,為什么不同的風格適合變革的不同階段？ 快速變革時期，使用什么風格來適應公司運做？,91,以變革為目標,92,把集團作為目標,公司是由正式的結(jié)構和非正式的集團構成的 變革經(jīng)理需要與不同的集團相協(xié)調(diào) 這些集團可區(qū)分為：高級管理層、中級管理層和員工層,93,高級管理層,向變革管理團隊提供職權和權力 支持和保護變革過程、應付政治問題 促進計劃并幫助消除障礙 需要知道變革管理者是代表他們的 不能讓變革管理者濫用其信任,94,中層管理者,在變革中失去的最多，得到的最少 一