如何評估和選擇供應(yīng)商(ppt 71頁).ppt

1、2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,2,術(shù)語和定義 供應(yīng)商評估 -合同前 供應(yīng)商等級評定 -合同后 供應(yīng)商開發(fā) -培訓(xùn)使符合要求,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,3,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,4,2.9供應(yīng)商評估,5,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,6,2.9供應(yīng)商評估,7,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,8,供應(yīng)商評估過程,計劃過程,供應(yīng)市場 調(diào)查和目標(biāo),評審、決定、反饋 下面的步驟,現(xiàn)場評估,計劃現(xiàn)場評估,問卷調(diào)查,權(quán)衡分領(lǐng)域 設(shè)立評分機制,確定分領(lǐng)域,確定每個領(lǐng)域 重要性,確定評估范圍,2.9供應(yīng)商評估,9,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,10,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,11,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,1

2、2,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,13,2.9如何評估和選擇供應(yīng)商,內(nèi)部供應(yīng)商對供應(yīng)商選擇和評估過程的影響,14,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,15,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,16,采購進行供應(yīng)商評估的成果 （一）有力的證據(jù) 統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明自己可以按客戶要求生產(chǎn) 曾經(jīng)的客戶 以往交付的準(zhǔn)時準(zhǔn)確率 年銷售額 庫存狀況,17,（二）對目前績效的感覺 服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)水平可看出此供應(yīng)商能提供服務(wù)的水平 與人交談的感覺 供應(yīng)商內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)方式 供應(yīng)商的采購團隊,可了解他們與供應(yīng)商關(guān)系 其它客戶評價 （三）對未來可能發(fā)生的績效的感覺 投資方案 人員培訓(xùn),繼承人等 人員態(tài)度,18,2.10評價供應(yīng)商評估的成

3、果,19,供應(yīng)商對供應(yīng)商評估的看法,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,20,供應(yīng)商對供應(yīng)商評估的看法 影響供應(yīng)商對評估看法的因素 獲得業(yè)務(wù)多少及把握 了解整個供應(yīng)商評估程序 對采購組織與人員的了解 評估時間的安排 (廣交會的時候不合適) 用于評估的成本 必須分享的機密的范圍,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,21,供應(yīng)商在評估后的感覺 如何看自己表現(xiàn) 是否有公平的機會表現(xiàn)自己 哪些地方可以做得更好 采購組織如何對待自己 是否想得到這個業(yè)務(wù) 是否清楚采購組織需要什么 是否能得到這個業(yè)務(wù) 下一次評估有何改進,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,22,供應(yīng)商在收到反饋后的感覺 滿意不滿意 有機會結(jié)識潛在客戶反饋全

4、是負(fù)面的和譴責(zé)性的 了解如何最大限度地滿足客戶的需求他們被利用了 收到的反饋等于免費咨詢他們參加評估只是為了湊數(shù) 將所學(xué)知識用于與客戶的談判中采購組織通過程序濫用權(quán)利 意見得到傾聽采購組織只是追求降低價格的信息 收到的反饋使他們能夠降低成本，運用他們沒有得到公平的機會來展示自己的才能 所獲得的知識來滿足所有客戶的要求，采購組織沒有做好傾聽的準(zhǔn)備 無需將降低的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶他們?yōu)槲茨茏詈玫亟榻B他們的組織和人員而感到失望,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,23,2.10評價供應(yīng)商評估的成果,供應(yīng)商評估對關(guān)系發(fā)展的影響 雙方有必要認(rèn)識到供應(yīng)商評估是為了各自的利益而競爭,轉(zhuǎn)向為了一起工作而協(xié)作 如果供應(yīng)商

5、評估做得不好,雙方關(guān)系無法緊密,供應(yīng)商只會為滿足客戶需要付出最小的努力 如果供應(yīng)商評估做得好,買賣雙方會為了共同利益而通力合作,2.11公共部門采購的過程限制,2.11公共部門采購的過程限制,公共部門與私營部門的對比,公共部門 包括政府部門和當(dāng)?shù)卣?，英國國民健康和信?與歐盟采購規(guī)定合法捆 綁，公平考慮所有歐盟供應(yīng)商 國家或地方政府征收的納稅人的錢,私營部門 包括有限責(zé)任公司、合伙人公司、個人經(jīng)營公司、慈善機構(gòu) 沒有與歐盟采購規(guī)定合法捆綁，根據(jù)供應(yīng)商的意愿自由捆綁或去除 從財務(wù)股東籌集的資金,2.11公共部門采購的過程限制,歐盟立法的基本概念,內(nèi)部自由市場，競標(biāo)機會均等 招標(biāo)和投標(biāo)的最短期限

6、 低于閾值，公開、透明、公平待遇 高于閾值，遵循程序,2.11公共部門采購的過程限制,公共部門和私營部門實踐對照,2.11公共部門采購的過程限制,采購?fù)緩?四種程序和四種工具,2.11公共部門采購的過程限制,幾個基本概念,閾值：即單項或單次采購的金額門限值 歐盟官方公告(OJEU notice) 合同授予標(biāo)準(zhǔn)（MEAT原則-最具經(jīng)濟優(yōu)勢） 選擇投標(biāo)人：不同程序，投標(biāo)者數(shù)量限制不同，有過濾,2.11公共部門采購的過程限制,2.11公共部門采購的過程限制,2.11公共部門采購的過程限制,歐盟采購法規(guī)的益處,透明 所用的時間和整個過程確保供應(yīng)商的選擇，是通過預(yù)先并深思熟慮的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行 對需求廣而告之

7、，供應(yīng)商均有機會進行投訴 采購組織可用幾種不同的方式 供應(yīng)商將保持信息暢通，可以獲知參加投標(biāo)并了解要求，配置其最好資源以提供報價。不會出現(xiàn)突襲 預(yù)先做好計劃和組織的公共部門組織不會臨陣慌亂 此過程為道德的，并將環(huán)境問題列入評估標(biāo)準(zhǔn) 此過程有助于道德關(guān)系,2.11公共部門采購的過程限制,歐盟采購法規(guī)的缺點,時間可能延長 人力和系統(tǒng)資源方面可能成本更高 不能構(gòu)成緊密的使雙方受益的發(fā)展性、長期性關(guān)系 會對中小企業(yè)構(gòu)成限制 靈活性有限 無優(yōu)先權(quán)（對供應(yīng)商來說，緊密關(guān)系的私人部門更優(yōu)先）,2.12 對等貿(mào)易,2.12 對等貿(mào)易,對等貿(mào)易定義(reciprocal trading), 對等貿(mào)易是兩個組織互

8、相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況 例如：一家商業(yè)銀行為一家租車公司提供信貸服務(wù)，另外也從該公司租用車輛 它在什么樣的情形下是可以被接受的？ 沒有強迫 雙方同意 且雙方獲益透明,2.12 對等貿(mào)易,對等貿(mào)易(reciprocal trading),2.12 對等貿(mào)易,對等貿(mào)易舉例,委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯日前表示，委內(nèi)瑞拉政府目前正在與中國國家開發(fā)銀行商談簽署一份新的貸款換石油協(xié)議，據(jù)此中國將向委內(nèi)瑞拉基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域提供40億美元貸款以換取更多石油出口。這將是中國政府與委內(nèi)瑞拉簽署的第三份貸款換石油協(xié)議。,2.12 對等貿(mào)易,對等貿(mào)易對采購過程的影響,是否帶來利益？ 是否是自由選擇？（MEAT原則:總

9、擁有成本或最具經(jīng)濟 優(yōu)勢的投標(biāo)） 有強制因素嗎？ 兩利相權(quán)取其重 （書上P244下面舉例）,2.12 對等貿(mào)易,對等貿(mào)易政策,保留對供應(yīng)商的自由選擇（即不接受） 進行嘗試以求得自身的最大利益 更好的關(guān)系，最大的利益，交付成本、質(zhì)量和技術(shù) 確保無違反反競爭條例 如中華人民共和國反不正當(dāng)競爭法,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,更換供應(yīng)商的風(fēng)險,1、組織的核心活動陷于停頓 根本無法交付 交付質(zhì)量無法達到相應(yīng)水平 無法將貨發(fā)至正確的地點 無法以滿足我們需求的方式發(fā)貨,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,更換供應(yīng)商的風(fēng)險,2、組織之間接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障 例如：新

10、的Internet供應(yīng)商發(fā)送軟件更新補丁，采購組織網(wǎng)關(guān)不允許新供應(yīng)商進入 3、 學(xué)習(xí)曲線,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,更換供應(yīng)商的風(fēng)險,4、關(guān)系問題 新供應(yīng)商不清楚之前雙方達成的非正式默契 5、成本 無法達成承諾 6、總擁有成本,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,更換供應(yīng)商的成本,1、采購過程成本 2、引入/淘汰成本 3、交易成本 4、學(xué)習(xí)曲線成本,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,引入/淘汰成本, 存貨、工具和設(shè)備庫存 完成已訂購的批次 處理剩余產(chǎn)品及隨后的被拒產(chǎn)品 正在進行項目的詳細移交 更換系統(tǒng)和接口 會見并建立新關(guān)系，非常專業(yè)地結(jié)束舊關(guān)系,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,減少更

11、換供應(yīng)商的影響,全面了解現(xiàn)有的合同與關(guān)系的詳情 識別成本和風(fēng)險，并尋求將他們轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 就如何分擔(dān)風(fēng)險進行談判并做出安排， 過渡階段的KPI KPIs: Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標(biāo) 制訂相應(yīng)的應(yīng)急計劃 與利益相關(guān)者進行有效溝通,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,應(yīng)急計劃范例,供應(yīng)商必須建立為保證準(zhǔn)時交付的應(yīng)急計劃并實行演練，應(yīng)急計劃應(yīng)至少包括人員、設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸、通信、原材料采購、質(zhì)量異常等方面的考慮 供應(yīng)商必須在24小時內(nèi)將組織生產(chǎn)中斷的信息通知客戶公司計劃與物流部相關(guān)人員，問題的真實情況必須傳達給客戶公司，并且采取緊急的行動以保證對客戶公司的產(chǎn)品

12、供應(yīng)。 子供應(yīng)商 供應(yīng)商必須對子供應(yīng)商的符合性做預(yù)防性評價，以保證子供應(yīng)商按照上述的要求執(zhí)行，并采用相同的質(zhì)量控制體系。 不論使用哪一種方法，供應(yīng)商應(yīng)保證對不合格產(chǎn)品與子供應(yīng)商一起立即采取糾正措施，且應(yīng)將評估準(zhǔn)則和采取的措施通知客戶公司。 只要當(dāng)子供應(yīng)商在供貨時所作的更改可能涉及生產(chǎn)過程周期和/或材料更改時，必須將這些更改通知客戶公司。,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,供應(yīng)商退出規(guī)則范例,客戶公司就產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)以及雙方資產(chǎn)（模具）等問題達成一致意見并簽 訂協(xié)議。 客戶公司完成供應(yīng)商圖紙等技術(shù)資料的回收。 客戶公司倉儲保管員對目前供應(yīng)商產(chǎn)品實際庫存情況進行統(tǒng)計，有產(chǎn)品庫存 時轉(zhuǎn)辦客戶公司采購

13、部積待物資處理專員處理積待。 客戶公司售后服務(wù)部三包費用結(jié)算員審核供應(yīng)商的三包費用和二次結(jié)算費 用，在審批意見中填寫該供應(yīng)商是否有未結(jié)算情況，若有，則通知供應(yīng)商提 供“同意在貨款中扣除”的證明，收到證明后通知客戶公司財務(wù)中心核算部扣 除供應(yīng)商等額應(yīng)付賬款并出具憑證。 客戶公司采購部索賠管理員對供應(yīng)商的索賠情況進行審查，如果供應(yīng)商有尚未執(zhí)行的索賠，通知供應(yīng)商提供“同意在貨款中扣除”的證明，收到證明后通知客戶公司財務(wù)核算部扣除供應(yīng)商等額應(yīng)付賬款并出具憑證。,2.13 更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本,小結(jié),與更換供應(yīng)商活動相關(guān)的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險是采購活動的基本組成部分 風(fēng)險來自于數(shù)量眾多的不同的源頭，其中包括

14、采購過程成本、淘汰成本、引入成本、交易成本和學(xué)習(xí)曲線成本 采購組織必須識別成本和風(fēng)險，并尋求將它們轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，就如何共同分擔(dān)它們進行談判并做出安排，同時制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃,2.14 外包過程,2.14 外包過程,作為中國制造的領(lǐng)軍企業(yè)以及中國品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由“制造型”向“營銷服務(wù)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并試圖讓營銷和服務(wù)成為重塑核心競爭力的兩大利器 海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)低利潤率的危機，并且也做出了應(yīng)對的舉措。在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實現(xiàn)從制造型

15、企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。 目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團建立了長期合作關(guān)系。,海爾制造業(yè)務(wù)外包案例,2.14 外包過程,服務(wù)合同、轉(zhuǎn)包和外包,服務(wù)合同（service contract）：賣方在特定時間向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同。 轉(zhuǎn)包或分包（subcontracting）：A組織要求B組織在較短時間內(nèi)代表A組織完成其自身也能勝任的工作。 外包（outsourcing）：一個組織保留提供服務(wù)的責(zé)任，但與一個外部組織簽訂包含雙方同意的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條件的合同，把日常服務(wù)的提供轉(zhuǎn)移給

16、外部組織。 內(nèi)包（insourcing）：外包服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹少徑M織內(nèi)部資源提供服務(wù)的過程。,2.14 外包過程,什么使外包不同于其他業(yè)務(wù)？,1、采購組織保留提供服務(wù)的責(zé)任 2、外包移交的是服務(wù)和服務(wù)人員的日常管理 3、接受報酬的是供應(yīng)商 4、具有法律約束力的合同至關(guān)重要 5、合同重點圍繞改進成本、績效和交付 一般期限較長，供應(yīng)商完成任務(wù)的自主權(quán)較高，轉(zhuǎn)為內(nèi)包有一定難度，關(guān)系較為密切,2.14 外包過程,組織為什么要外包？,1、供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。 2、該領(lǐng)域是我們的非核心領(lǐng)域 3、提高凈資產(chǎn)回報率（RONA高） 凈資產(chǎn)回報率： Return on net assets 簡稱R

17、ONA 4、技術(shù)的快速更新使采購組織更喜歡 5、我們需要更好的服務(wù) 6、提供一站式的全面解決方案 7、我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的必要技能 口訣：省錢非核回報高 技術(shù)更新服務(wù)好 一站解決難做到,2.14 外包過程,組織一般外包什么業(yè)務(wù)？,1、典型的非核心業(yè)務(wù)是：餐飲、安全、IT、現(xiàn)場維修、內(nèi)部郵件服務(wù)、旅行、文具、車輛和貨運。法律、人力資源、財務(wù)和采購 2、許多組織都簽署了將現(xiàn)場服務(wù)外包出去的合同。 3、采購組織只需要一份合同和一個供應(yīng)商，但該供應(yīng)商需要管理很多個分布在各地的供應(yīng)商（分支供應(yīng)商）。,2.14 外包過程,外包過程,2.14 外包過程,外包過程,1、戰(zhàn)略分析 區(qū)分核心業(yè)務(wù)

18、與非核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該包括主要利益相關(guān)者和董事會或管理團隊甚至是組織所有者。 2、選擇外包目標(biāo)領(lǐng)域 供應(yīng)定位分析 內(nèi)外的投資回報率比較 明確目標(biāo)，如何測量，指標(biāo)和細則 清晰的項目計劃 與核心過程如何對接,2.14 外包過程,外包過程,3、需求的規(guī)格 規(guī)格必須： 清楚明確； 包括主要績效指標(biāo)的測量標(biāo)準(zhǔn)； 認(rèn)識到現(xiàn)存問題并予以強調(diào)； 描述擬與供應(yīng)商建立的關(guān)系； 反映機密和安全問題； 確定組成外包合同所必須的許可證問題和合同轉(zhuǎn)讓； 考慮合同的條款的條件。,2.14 外包過程,外包過程,4、供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商感受矩陣分析和市場管理矩陣分析； 市場對我們的需求是否感興趣？ 與潛在供應(yīng)商分享懸而未決的問題領(lǐng)域

19、； 評估兩個組織之間的文化； 與供應(yīng)商分享足夠的信息，使之為我們提供最佳服務(wù)：現(xiàn)有成本和需求的可變性； 供應(yīng)商進行現(xiàn)場考察，與用戶和現(xiàn)有的服務(wù)提供者溝通； 供應(yīng)商與自身供應(yīng)商的關(guān)系； 挑選標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)簡單地以價格為基礎(chǔ) MEAT最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標(biāo) 與供應(yīng)商討論起正常的績效測量指標(biāo)； 適當(dāng)?shù)臈l款，包括終止方法。,2.14 外包過程,外包過程,5、執(zhí)行與回顧 合同管理過程； 移交計劃； 工作實踐的變更； 程序的變更； 跨越外包期限的項目情況； 與其他業(yè)務(wù)和供應(yīng)商的聯(lián)系； 雇員問題 6、實施過程中關(guān)系的管理 是一個供應(yīng)商而不是一個部門,2.14 外包過程,內(nèi)包,內(nèi)包是終止外包合同，由雇員而不是供應(yīng)商向組

20、織提供服務(wù)。 基本原因是：不管理由如何，特定的外包協(xié)議并沒有帶來所承諾的收益。 一、情況包括： 采購組織提供了拙劣的需求規(guī)格； 采購組織談判的合同的條款和條件較為拙劣； 供應(yīng)商所承諾的成本降低沒有實現(xiàn)； 關(guān)系中斷； 供應(yīng)商或采購組織不夠靈活； 糾紛內(nèi)容不屬于合同范圍。,2.14 外包過程,內(nèi)包,二、外包不如意時的應(yīng)對步驟： 1、依照合同評估目前的狀況（詢問不滿意的事例，評估供應(yīng)商的績效，回顧合同，了解績效是否有令人不滿的原因） 2、與供應(yīng)商公開探討目前的情況，了解供應(yīng)商的立場 3、與供應(yīng)商就改進步驟達成一致，甚至就合同的關(guān)鍵內(nèi)容進行談判。評估進展和變化 4、如果不能達成協(xié)議，采購組織可以使用解除合同的條款,2.15 管理和維持外包關(guān)系,2.15 管理和維持外包關(guān)系,外包部門之間關(guān)系的不同,當(dāng)組織中的一部分職能外包時，它將會變成組織的供應(yīng)方，那么此職能的管理和關(guān)系也就隨之改變了。 原來是內(nèi)部職能部門人員，可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況，直接下達指示 不再是內(nèi)部雇員后，須按既定程序要求對方滿足你的需求并按既定價格向其支付報酬 有必要尊重供應(yīng)商提供外包服務(wù)的專業(yè)性并與之達成合理的可操作的業(yè)務(wù)程序,2.15 管理和維持外包關(guān)系,1、需求者起草需求規(guī)格大綱 2、合同經(jīng)理對大綱進行審核，決定它符合哪一種類型，然后再把它轉(zhuǎn)到供應(yīng)團隊的聯(lián)絡(luò)處 3、供應(yīng)商對需求進行評估，估計開始日期，是否同意分類 4、供應(yīng)