人力資源管理專題.ppt

1、一、人力資源管理主題、北京大學光華管理學院培訓中心、一、綱要、浮動工資和固定工資的晉升激勵、一、三、浮動工資和固定工資，交替緩和如何定義生產？ 按生產支付工資會產生員工的錯誤勞動目標嗎？ 如何調整工資制度以確保員工的正確行為？ 按照生產的工資制服，員工是否犧牲了企業(yè)的長期利益？根據生產決定工資的是員工個人的生產還是集團的生產，依賴于一些結果性的指標，而不是員工的報酬是投入還是產出，投入的時間和勞力。 農業(yè)工人的記錄工資制由領取傭金的銷售人員持有股票期權的高級管理人員投入工資制，員工的報酬取決于員工在工作中支付的時間和努力的程度。 時薪、月薪、年薪。一、六、產出工資制、員工甄選效果激勵效果人員分

2、類效果、一、七、Q0產出、工資、W0、記錄制企業(yè)、記錄制企業(yè)、員工甄選效果、一、八、激勵效果、出租車司機的工資制度：比例分配制1994年，公司將玻璃裝配工的時間工資制改革為記錄工資制。 公司用于庫存管理的MIS有助于測量安裝者的產量。 結果：人均玻璃安裝片數由改革前的2.6片/日提高到改革后的3.1片/日，工資僅上漲9%。 發(fā)現(xiàn)生產率提高的2/3來自激勵效應，1/3來自選擇效應。YiChi ZHANG、11、最佳傭金率的確定、銷售員工資修訂畫的設定原理：加盟費傭金率*銷售=替代工資。 其中，銷售額和替代工資參照市場標準。 最適傭金比率=(價格生產成本) /價格最適傭金比率為貢獻毛益的100%。

3、 在確定最佳傭金比率后，企業(yè)再次確定員工的“加盟費”水平。頤池張、12、最適傭金比率的應用，對員工設定績效標準，符合標準后，獲得固定工資提取傭金。 只錄用能達成的員工。 管理層可以操縱利潤，傭金的基礎應該是銷售額，而不是利潤。 傭金比率越高，銷售人員獲得的獎勵就越強。頤指揮，13、防止資本扭曲、將資本出售給員工根據資本折舊和損失接受租賃給員工的企業(yè)，與員工簽訂長期合同，提供更多的培訓資料，頤指揮，14、棘輪效應強弱、產出工資制會導致棘輪效應棘輪效應的強弱取決于員工離職成本的高低。 離職成本越小棘輪效應越弱。 離職成本越大棘輪效應越強。 員工的離職成本，員工現(xiàn)在的企業(yè)的關系型資產企業(yè)的特殊人力資

4、本業(yè)務的檢索成本，投入工資制的原因，產量的測定成本高的產品的質量測定困難的員工的風險回避優(yōu)先生產由于噪音干擾而變動在一池張、十七、風險規(guī)避、產出工資制(記錄)下，員工承擔的風險高，激勵強，最終得到的報酬也高。 投入工資制(記時)，員工負擔的風險低，激勵弱，最終得到的報酬也低。企業(yè)承擔風險的能力與員工個人的多個項目的組合相比，通過資本市場向第三方的高生產率員工轉移風險的能力與低生產率員工的高生產率員工相比，更容易執(zhí)行鼓勵性工資訂正計劃的低生產率員工更容易執(zhí)行固定工資訂正計劃，YiChi ZHANG，18，企業(yè)中介企業(yè)作為中介，按照訂裝工資制從市場獲得報酬，再按照記錄時工資制在員工之間進行二次分配

5、。 例如通用電氣公司、法律事務所。頤池章，19、短期激勵和長期激勵，企業(yè)所有者尋求企業(yè)長期價值最大化理論依據：資本市場效率理論認為企業(yè)股價是企業(yè)未來理論的資產修訂上。 企業(yè)管理人員要求企業(yè)短期利潤最大化，依法張揚，克服管理人員的短期行為，管理人員的報酬必須通過企業(yè)股份增值函數固定薪金足夠高來補償風險溢價，現(xiàn)在的最好辦法是管理人員通過促進企業(yè)長期業(yè)績的行為來支付報酬行為。 實行工資制，督促管理人員注重長期業(yè)績，監(jiān)督管理人員，依奇張，21、練習問題、訴訟中原告和被告都向律師出售案件，從激勵的角度看會有什么結果？ 一、二、二、晉升激勵、緩和、一、二、三、晉升中的問題、晉升如何影響員工的努力程度？ 晉

6、升應該按照什么標準進行？如何設定與晉升相對應的工資增幅？ 內部升級和外部補充如何調整？ 一、一、二十四、晉升競爭模式，備選題：員工追求晉升的努力有助于企業(yè)利潤的增加。 職位是預先規(guī)定好的。 晉升的決定取決于員工的相對績效。 與晉升相對應的工資增加幅度，會影響員工追求晉升的努力程度的大小。 不同層次的職位之間的工資差距應該受到限制。 比較大的工資差距是提高企業(yè)吸引人才的平均工資水平員工的最佳努力程度不是無限大，而是一張張、二十五、工資的增幅和激勵、晉升后的工資和現(xiàn)在地位的工資差距越大，員工追求晉升的努力就越大。 高職位工資的作用彌補了任職者在追求這個職位時的努力，激勵了低職位的員工，一枝章，26

7、，企業(yè)和員工的目標沖突：工資，其他條件相同，員工喜歡高工資水平，企業(yè)喜歡低工資水平。 在其他條件相同的情況下，員工喜歡低激勵的工資結構，企業(yè)喜歡高激勵的工資結構。頤指揮、二十七、頤指揮、二十八、頤指揮、二十九、噪音和最佳工資結構，最常見的噪音：客觀不確定性和人為測量誤差。 噪音越大，員工業(yè)績提升的可能性越低，員工的努力水平越低。 噪音無限大，努力走向0。 很大的工資差距有助于抵消噪音導致的員工努力度的下降。 一、一、三十、工資結構：日本和美國、日本企業(yè)的工資差距小于美國企業(yè)的工資差距。 美國企業(yè)的經營風險比較高，晉升決定中的隨機因素很多。 員工的晉升等待時間短員工的流動率高日本企業(yè)的經營風險比

8、較低，晉升決定中的隨機因素少。 推論員工升級等待時間長，員工流動率低：新興行業(yè)/企業(yè)的工資差距必須比傳統(tǒng)行業(yè)/企業(yè)高。 一、一、三、一、IBM新產品開發(fā)，高新技術企業(yè)如何評價自己產品開發(fā)團隊的業(yè)績，就是將自己產品與競爭對手產品進行比較。 由于IBM在壟斷計算機行業(yè)期間，無法評價深藍開發(fā)集團的工作質量，因此兩個競爭性的集團分別設立、修訂開發(fā)。 IBM在開發(fā)4300主機時，設立了兩個組，在不同的地方同時開發(fā)。 結果雙方部分高。 最后，一個方案用于4341計算機(高端產品)，另一個用于4331計算機(低端產品)。頤池章，32、競爭與組織結構、組織結構對應于工資結構。 員工提升收入提升導致工資增加下一

9、個提升機會的“期權”價值隨著員工水平的上升，期權價值下降。 推論：首席執(zhí)行官的工資應該足夠高。一郎、三三、工資、一郎、三十四工資水平、一郎、三十五、經驗證據、二郎(1990 ) :在高爾夫比賽中，如果勝負獎金差別較大，則運動員在同一比賽中得到的分數比較Knoeber(1989 ) :美國養(yǎng)雞場的雞農工資符合競爭模式。 他們因為相對的業(yè)績拿到了工資。 噪音是天氣。 Drago和Garvey(1997 ) :晉升帶來的工資增長幅度增大，員工的努力度上升，就業(yè)率下降。 Bull，Schotter和Weigelt(1987 ) :大學生參加的實驗顯示，比賽間的獎金差距越大，學生們支付的“努力”就越多。

10、頤和章、36、律師競賽的發(fā)展，大部分律師事務所的晉升都采取了“不晉升”的政策。 激勵因素：指定數量的高級職位、高成功報酬和大的失敗成本。 Chicago的Winston and Strawn律師事務所在1990年代中期追加了“收入伙伴”。 收入合作伙伴的水平在普通律師和初級合作伙伴之間，他們可以承擔意見和業(yè)務談判等很多全職合作伙伴可以做的工作，但他們只收工資，不共享利益。頤指揮、37、律師競賽發(fā)展(續(xù))、激勵機制：事先確定有限的收入伙伴數量。 工資大幅增加。 增加責任、提高聲譽、將來升級為全職合作伙伴的可選價值。 激勵效應：沒能晉升為合作伙伴的律師有機會成為收入合作伙伴。 削弱了激勵結構。 頤

11、池章，38、晉升激勵的優(yōu)點，根據相對業(yè)績容易觀察，測量成本低。 和公司的信息系統(tǒng)部門一樣，生產難以測量，適合取得晉升獎勵。 一般受到噪聲的影響，測量誤差小。 易受經理的主觀判斷干擾，易受易受益張，39、晉升激勵的缺點。 克服方法在采用強制排名的同時，上級確定晉升數量的員工共謀克服方法上級保持外部補充的權限增加參加競爭的人數增加競爭，破壞合作。 克服方法？儀張，40、競技人員分類功能原理1、人員分類重要時，等待晉升的時間越長，能力最強者獲得晉升的可能性越大。 但是，存在能力最強的員工在非最佳位置工作的時間多的缺點。 如果個人分類不重要，則提升主要是高級顧問等激勵功能。 在職工風險規(guī)避明顯的情況下

12、是有價值的。頤指揮，41、競賽人員分類功能原理2、企業(yè)內根據相對比較決定晉升的職位級別越多，最高職位的員工與最低職位的員工之間的能力差異就越大。 推論1 :扁平化組織中，各階層的員工能力類似。 推論2 :大管理層和基層員工的能力差距很大。頤指揮，42、異質性員工團隊，備選題：參與者能力越接近，努力水平對獲勝概率的影響越大。 異質員工相互競爭，將損害努力的程度。 低能員工因絕望而放棄努力，高能員工因沒有競爭而不需要努力。 建議：至少在起點上，讓員工感到與競爭對手的能力相等。 方法：設定若干中間級別，使不同稱號和不同級別的員工做同樣的工作。 目的是在下一次晉升中向員工展示競爭對手是誰。描述了頤指揮

13、，43、工作頭銜的作用，工作任務劃分的工資水平表示在組織中的地位和等級，頤指揮，44、異質員工團隊和工資結構的傾向，在同一工資水平下員工之間的同質性越高，激勵效果越好。 在晉升的各個階段必須提供充分的財務獎勵，目的是鼓勵努力晉升只能晉升一個階段但沒有期權價值的員工。 職工隊伍的異質性越高，越應該設置轉移型報酬等級，工資結構的傾向應該越低。儀張、45、員工篩選和同質性，通過嚴格的錄用篩選，企業(yè)可以對員工進行分類，在各工作水平上提高員工的同質性。 推論：招聘中或雇傭初期的篩選是統(tǒng)一工資結構的替代。 未經嚴格篩選的企業(yè)會加大企業(yè)內同級員工的異質性。頤池章、46、招聘政策和工資結構、同質性高的企業(yè)，傾斜工資結構的激勵效應大于均勻工資結構。 推論：嚴格篩選的企業(yè)很可能采取