12種經(jīng)典管理工具

1、12種管理工具,這些產(chǎn)生于不同時(shí)代的管理工具為社會(huì)創(chuàng)造了巨大 的財(cái)富，有的甚至引起了深刻的社會(huì)變革。這些經(jīng)典的 管理工具準(zhǔn)確地把握了管理的規(guī)律，把先進(jìn)的管理理念 轉(zhuǎn)化為可操作的程式和方法，讓我們得以穿過復(fù)雜，走 向簡單。無論對(duì)普通員工，還是商界精英，靈活掌握并 運(yùn)用這些管理工具已經(jīng)成為一種必備的商業(yè)素質(zhì)，同時(shí) 也必將大大提高你的管理水平和經(jīng)營業(yè)績。 此書的意義并不在于給管理者提供高深的管理理論， 它只是想給管理者提供思考、解決管理問題的方法和工 具，給讀者開啟一個(gè)全新的管理視角。,方法一 ：ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù),ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個(gè)字。這一分析方法的核心思想

2、是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較小的次要因素，目的是加強(qiáng)對(duì)重要的A類重點(diǎn)事物的管理。 該方法多用于庫存與質(zhì)量、營銷管理的分析上,ABC分類法,1、分類與分析 情景： 少數(shù)客戶給公司大多數(shù)的訂單 少數(shù)部門構(gòu)成制造作業(yè)的大部分工作 少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物料中的延誤 ABC分析表： A類因素通常占累計(jì)因素目的5%-15%. B類因素通常占累計(jì)因素目的20%-30%. C類因素通常占累計(jì)因素目的60%-80%. 根據(jù)ABC分類與分析的結(jié)果，制定區(qū)別對(duì)待的管理措施，也就是80/20法則，即從抓住關(guān)鍵的少數(shù)開始；從點(diǎn) 線 面中整體提升

3、企業(yè)的管理水平。,ABC分類法,2、各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié) ABC分類法之所以成為經(jīng)營管理非常使用的方法，是因?yàn)樗軌蜃プ栴}（矛盾）的實(shí)質(zhì)，靈活的解決現(xiàn)實(shí)關(guān)系。而且，科協(xié)調(diào)各主次問題，把握各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)并逐一解決。 企業(yè)管理過程的環(huán)節(jié)，也就是工作流程圖中的關(guān)鍵部分。如今的“細(xì)節(jié)管理”正是抓住實(shí)處，從專、細(xì)、透中使工作執(zhí)行到位。,ABC分類的一般步驟,1、收集數(shù)據(jù) 2、處理數(shù)據(jù) 3、制ABC分析表 4、根據(jù)ABC分析表確定分類 5、繪ABC分析圖 6、根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對(duì)ABC三類商品采取不同的管理策略,ABC分類法的應(yīng)用,1、在庫存管理上的應(yīng)用 在企業(yè)以降低庫存為主要目的的情況下，具體的方法使，針對(duì)

4、品種很少卻占用大多數(shù)庫存金額的產(chǎn)品，重點(diǎn)地加強(qiáng)管理。在進(jìn)一步分析A類產(chǎn)品庫存產(chǎn)生的原因后，可以有下列方法： （1）采用對(duì)平均困存偏緊的庫存模型或其變種； （2）減少庫存檢查和計(jì)劃的時(shí)間間隔； （3）減少貨物補(bǔ)足的前置時(shí)間以及供應(yīng)的穩(wěn)定性； （4）加強(qiáng)對(duì)需求預(yù)測(cè)的管理； （5）加強(qiáng)庫存盤點(diǎn)的頻次，提高庫存的準(zhǔn)確度； （6）重點(diǎn)應(yīng)用其他的一些策略。,ABC分類法的應(yīng)用,2、ABC分析在采購方式上的應(yīng)用 應(yīng)用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。 根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大

5、，數(shù)量所占比重最笑，應(yīng)加強(qiáng)管理，按時(shí)訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；而消費(fèi)金額較小，數(shù)量比重較大的B類商品，應(yīng)按照經(jīng)營方針，適時(shí)調(diào)節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約訂貨費(fèi)用，采取訂貨點(diǎn)的訂貨方式并科按照大類商品進(jìn)行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進(jìn)貨，以較高的庫存來借閱訂貨費(fèi)用。,ABC分類法的應(yīng)用,3、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用 通常人們認(rèn)為，售價(jià)高的商品毛利率貢獻(xiàn)也大。但如果應(yīng)用ABC分析法的原理來分析調(diào)查各類商品的毛利潤貢獻(xiàn)度差異，可以看出實(shí)際上售價(jià)低的商品利潤貢獻(xiàn)率大。這是因?yàn)槭蹆r(jià)高的商品購買

6、頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率隨高但因?yàn)橹苻D(zhuǎn)速度的緣故實(shí)際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于低售價(jià)品種。 根據(jù)上訴原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格、供應(yīng)商一一作對(duì)應(yīng)分析，比較那些供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)商品采購貢獻(xiàn)大，從而決定供應(yīng)商的選擇，進(jìn)而對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同要求的重點(diǎn)管理。,ABC分類法的延伸,ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點(diǎn)管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理，其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領(lǐng)域都能適用。 我們?cè)谄綍r(shí)處理身邊事務(wù)時(shí)也可以運(yùn)用ABC分析法，把自己從繁瑣的工作中解脫出來，用ABC

7、法選擇最緊要，最關(guān)鍵的工作先做，再逐個(gè)解決。,80/20思想,在商業(yè)中運(yùn)用最多的頂尖領(lǐng)域： 1、戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細(xì)觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費(fèi)太多精力。“這個(gè)原則對(duì)確定事業(yè)發(fā)展方向具有極大價(jià)值。” 2、質(zhì)量：很小比例的質(zhì)量缺陷往往造成最頻繁的質(zhì)量問題。如果你彌補(bǔ)了最關(guān)鍵的20%的質(zhì)量缺口，你將獲得80%的利益。僅僅靠糾正20%的起因，你就可排除80%的客戶投訴。 3、降低成本：所有降低成本的有效技術(shù)都采用80/20法則的三個(gè)洞察力：一是簡化，排除無益活動(dòng)；二是集中，改進(jìn)幾個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)力；三是和業(yè)績比較。降低成本是一項(xiàng)昂貴的業(yè)務(wù)，請(qǐng)集中

8、你的80%的精力花在那些最有潛力降低成本的地方。 4、市場(chǎng)：營銷應(yīng)致力于提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的20%創(chuàng)造了80%的利潤。應(yīng)該盡最大努力留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。 5、銷售：監(jiān)管銷售業(yè)績的關(guān)鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20法則。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個(gè)人都能采用取得投入、產(chǎn)出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，并把握那些能做成80%生意和創(chuàng)造80%利潤的客戶。,80/20思想,6、信息技術(shù)：投資的回報(bào)通常遵循80/20法則：所得利益的80%源自最簡單系統(tǒng)的20%。大多數(shù)軟件用80%的時(shí)間僅僅完成20%的有效指令。 7、決策和分析

9、：收集80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的20%的時(shí)間內(nèi)作出80%的相關(guān)分析。 8、庫存管理：大約80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的20%。 9、管理：任何工程的80%的價(jià)值源自20%的行為。 10、協(xié)商：問題的20%貨更少將包含爭議部分的80%的價(jià)值；在最后20%的有效時(shí)間內(nèi)將會(huì)出現(xiàn)80%的讓步。,方法2：SWOT分析,SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件 各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括， 進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、 面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 該分析法是市場(chǎng)營銷管理中經(jīng)常使用 的功能強(qiáng)大的分析工具， 常常被用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和 分析競(jìng)爭對(duì)手情況。,SWOT分析要素,SWOT分析步驟,行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析,SWOT矩陣

10、綜合比較,分析自己在行業(yè)種的優(yōu)/劣,羅列出自己的資源和能力,識(shí)別行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素,尋找行業(yè)中的機(jī)會(huì)與威脅,方法3：波特五力分析模型最銳利的競(jìng)爭戰(zhàn)略工具,波特五力模型：,供應(yīng)者 討價(jià)還價(jià),新進(jìn)入者 的威脅,行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭,買方 討價(jià)還價(jià),替代產(chǎn)品 的威脅,五力模型,波特五力模型及影響因素,行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手 現(xiàn)有競(jìng)爭者的實(shí)力,潛在進(jìn)入者,替代品,供方,買方,影響潛在進(jìn)入者的因素：價(jià)格優(yōu)勢(shì)、獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線、資金投入、政府政策保護(hù)、解決規(guī)模大、要求資本規(guī)模大、品牌影響力、轉(zhuǎn)換成本高、專有分銷渠道、報(bào)復(fù)性對(duì)抗、獨(dú)家占有產(chǎn)品,影響供方能力的因素：供方的集中度、產(chǎn)品數(shù)量對(duì)供方的重要性、投入的差異化、

11、投入對(duì)成本和差異化的影響、替代品投入的存在、前向一體化的威脅、相對(duì)行業(yè)購買力中的成本,影響競(jìng)爭程度的因素：退出障礙、行業(yè)集中度、固定成本附加值的多少、行業(yè)增長速度、端緒的產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品差異度、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn)知度、對(duì)手差異度、公司利益關(guān)聯(lián)度,影響替代品的因素：轉(zhuǎn)換成本、買方對(duì)替代品的偏好、替代品的性能價(jià)格比及替換關(guān)系,影響買方能力的因素：侃價(jià)能力、購買規(guī)模、掌握信息、品牌認(rèn)同度、價(jià)格敏感度、后向一體化、行業(yè)內(nèi)買家的集中度、有替代品選擇、有激勵(lì)制度如政府補(bǔ)貼,三大競(jìng)爭戰(zhàn)略選擇,波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系,方法4：麥肯錫7S模型“軟”“硬”結(jié)合之道,麥肯錫7S模型,7S模型要素分析,一、硬件要素

12、分析 (一)戰(zhàn)略 (二)結(jié)構(gòu) (三)制度 二、軟件要素分析 (一)風(fēng)格 (二)共同的價(jià)值觀 (三)人員 (四)技能,經(jīng)典案例：惠普之道以核心價(jià)值觀凝聚人心,惠普之道可概括為以下幾方面： 1、依靠利潤進(jìn)行發(fā)展 2、致力于創(chuàng)新 3、傾聽顧客的意見 4、對(duì)人的信任 5、組織的擴(kuò)展 6、組織的管理 7、對(duì)社會(huì)的責(zé)任,新7S,新7S的涵義 1、更高的股東滿意度 2、戰(zhàn)略預(yù)測(cè) 3、速度的定位 4、出其不意的定位 5、改變競(jìng)爭規(guī)則 6、告示戰(zhàn)略意圖 7、同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊 新7S的結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 1、破壞現(xiàn)狀 2、創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì) 3、掌握先機(jī) 4、維持動(dòng)能,方法5：波士頓分析矩陣公司戰(zhàn)略方向指南針,波士頓矩

13、陣在企業(yè)經(jīng)營 實(shí)踐應(yīng)用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。 首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型， 在矩陣中標(biāo)出客戶公司業(yè)務(wù)所在的 位置，使客戶公司的管理層迅速看到 該業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，從而制定出 整個(gè)公司未來發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。其次， 在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了 需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的 商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。,波士頓矩陣分析表,波士頓4象限定義與對(duì)策分析,(1)明星業(yè)務(wù)(star)。指處于高增長率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)品，需要投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭地位

14、。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由隊(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 (2)金牛業(yè)務(wù)(cash now)，又稱厚利業(yè)務(wù)。它是指處于低增長率高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。是企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。戰(zhàn)略：所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。盡量壓縮設(shè)備投資和其他投資；采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。 對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好式市場(chǎng)營銷型人物。,波士頓4象限定義與對(duì)策

15、分析,(3)問題業(yè)務(wù)(question mark)。指處于高增長率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。市場(chǎng)機(jī)會(huì)打，前景好，但是市場(chǎng)營銷上存在問題。財(cái)務(wù)特點(diǎn)式利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。戰(zhàn)略：選擇性投資。首先確定隊(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；隊(duì)其他將來油希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，隊(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。 (4)瘦狗業(yè)務(wù)(dogs)，也稱衰退類業(yè)務(wù)。指處在低增長率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)式利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。戰(zhàn)略：撤

16、退戰(zhàn)略首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次式將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會(huì)產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查“有問題的孩子”，并確定是否賣掉“瘦狗”。,戰(zhàn)略分析,一、穩(wěn)定性戰(zhàn)略 特征： (1)企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。 (2)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。穩(wěn)定型發(fā)展可

17、以指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，隨著宗的市場(chǎng)容量及企業(yè)的銷售額來發(fā)展，這種情況則并不能算典型的發(fā)展型戰(zhàn)略。 (3)實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭地位。 (4)企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。,戰(zhàn)略分析,二、增長型戰(zhàn)略 特征： (1)實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)發(fā)展得快。市場(chǎng)占有率的發(fā)展可以說是衡量發(fā)展的一個(gè)重要指標(biāo)。 (2)實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會(huì)平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，

18、從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤。 (3)采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段來同競(jìng)爭者抗衡。由于采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場(chǎng)上下工夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢(shì)，因而其賴以作為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的并不是會(huì)損傷自身利益的價(jià)格戰(zhàn)，而一般說賴宗是以相對(duì)更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)及管理上的高效率作為競(jìng)爭手段。 (4)增長型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新來謀求發(fā)展。這些企業(yè)經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝和舊產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，謀求更大的回報(bào)。 (5)不是簡單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事項(xiàng)來改變外部環(huán)境使之適合于自身。,戰(zhàn)略分析,三、緊

19、縮型戰(zhàn)略 特征： (1)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小，同時(shí)一些效益指標(biāo)，比如利潤和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降 (2)對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用指出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源，因而緊縮戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨大量員工的裁減，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。 (3)緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，二是為了今后發(fā)展積聚力量。,波士頓分析矩陣,波士頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管

20、理人員的分析能力和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系，加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，即使調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強(qiáng)在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中投資。 局限性：由于評(píng)分登記過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于同一象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同事，這種方法也難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡。因此在使用這種方法時(shí)要?jiǎng)帕δ眠^占有更多資料，審謹(jǐn)分析，避免因方法的誤差造成決策的失誤。,方法6：德爾菲法一種高效的預(yù)測(cè)方法,本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。依據(jù)一定的程序，

21、采用匿 名或背靠背的方式，使每一位專家獨(dú)立自由地做出自己的判斷； 專家之間不得相互討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與組織人員 發(fā)生性地將結(jié)果反饋給各位專家，供他們作進(jìn)一步的分析判斷。 德爾菲法的做法是：在對(duì)所要預(yù)測(cè)的問題征得專家的意見之后， 進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)、再匿名反饋給各專家，再次征求意見， 再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。 其過程簡單圖示如下：匿名征求專家意見歸納、統(tǒng)計(jì) 匿名反饋歸納、統(tǒng)計(jì)若干輪后，停止。 特點(diǎn)： 1、專業(yè)型 2、匿名法 3、收斂性,德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn),德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、專家會(huì)議法等既有聯(lián)系，又有區(qū)別。與其他各種方法相比，德爾菲法優(yōu)劣并存： 優(yōu)點(diǎn)：

22、 (1)參與論證的專家們互不見面，不會(huì)產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此他們可以自由而充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的評(píng)價(jià)。 (2)能更加充分地發(fā)揮各位專家的長處，集思廣益，準(zhǔn)確性高。既可以避免面對(duì)面討論帶來的缺陷，又可以避免個(gè)人一次性表態(tài)的局限。 (3)能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，有利于發(fā)現(xiàn)新的問題 缺點(diǎn)： (1)德爾菲法雖然能集眾人之長，但主要是憑借專家主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，尤其是那些不具備相應(yīng)專業(yè)只是人的意見很難從總體意見中剔除出來。 (2)由于次數(shù)較多，反饋時(shí)間較長，有的專家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影響策劃的準(zhǔn)確性。 (3)在第二輪、第三輪和第四輪反饋過程中，權(quán)威人士的意見可

23、能會(huì)影響他人的判斷。 (4)由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別，以及其他社會(huì)原因，又可能使其中一些人不愿批評(píng)或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。 (5)一些專家處于自尊心而不愿意修改自己最初的意見。 (6)因各專家在封閉狀態(tài)下思考，往往無法考慮到突發(fā)事件。專家之間不能相互交流意見，共同討論問題，也不易取得共識(shí)，縮短評(píng)價(jià)時(shí)間。 (7)有些咨詢意見缺乏深刻論證，又的專家由于一些主客觀原因，對(duì)表格的填寫未經(jīng)過很深入的調(diào)查和思考，從而影響到評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。,一般工作程序,1、預(yù)測(cè)籌劃 (1)確定預(yù)測(cè)的課題及預(yù)測(cè)項(xiàng)目，并且根據(jù)項(xiàng)目提出含義十分明確的征詢問題。 (2)設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)組織工作的臨

24、時(shí)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)工作的組織、協(xié)調(diào)和管理。 (3)選擇若干名熟悉所預(yù)測(cè)課題的專家，組成專家小組。按照課題設(shè)計(jì)的知識(shí)范圍，確定專家人選。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過20人 2、專家預(yù)測(cè) (1)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把預(yù)測(cè)項(xiàng)目表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，并附上有關(guān)問題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。應(yīng)為專家提供充分的信息，使其又足夠的依據(jù)作出判斷。 (2)各專家根據(jù)他們所收到的材料，以匿名方式獨(dú)立對(duì)問題作出判斷或預(yù)測(cè) (3)各個(gè)專家以無記名方式提出自己的預(yù)測(cè)意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預(yù)測(cè)值的。,一般工作程序,3、統(tǒng)計(jì)分析 (1)工作人員將第一

25、組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、加工和復(fù)制、對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)歸納。 (2)將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并且綜合成新的預(yù)測(cè)表。 4、逐輪咨詢 (1)將新的預(yù)測(cè)表再分別寄送給各位專家，每個(gè)專家根據(jù)這個(gè)統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果，了解其他人的意見，然后提出自己的意見。 (2)第二此收集征詢意見表，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、整理，然后再將統(tǒng)計(jì)、整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，請(qǐng)他們?cè)僖淮翁顚懻髟円庖姳恚绱朔磸?fù)多次。 (3)逐輪收集意見并反饋給專家是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)，經(jīng)過舵輪反復(fù)征詢意見，并讓每位專家都知道現(xiàn)已存在的各種不同意見，從而重新考慮自己的意見。 5、表述預(yù)測(cè)結(jié)果 (1)對(duì)幾輪專家意見進(jìn)行處理。可以用算

26、術(shù)平均值來代表專家們的意見 (2)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測(cè)而形成的結(jié)果以文字圖標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。,方法7：6西格瑪管理：企業(yè)世界級(jí)道路上的制勝武器,6西格瑪管理正是一種減少業(yè)務(wù)與縮短運(yùn)作周期的 系統(tǒng)化方法。它使企業(yè)“更高、更快、更強(qiáng)”的管理 理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。6西格瑪管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則 的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關(guān)注和 重視。 6西格瑪可以定義為： (1)過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量； (2)業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)； (3)能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng)。,6西格瑪管理,西格瑪值對(duì)照表 6西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的

27、優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的隊(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。,6西格瑪管理的六個(gè)主題,主題一：注重“以顧客為中心”，實(shí)行對(duì)顧客的真正關(guān)注。強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音(Voice of Customer-VOC)”。 主題二：注重統(tǒng)計(jì)工具的運(yùn)用，依據(jù)數(shù)據(jù)來決策。 主題三：注重業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注“過程管理”。 主題四：注重質(zhì)量改進(jìn)的效益，實(shí)施零缺陷管理。 主題五：注重主動(dòng)管理，實(shí)施無界限的合作。 主題六：力求完美，容忍失敗。,5步循環(huán)改進(jìn)法,企業(yè)開展6西格瑪管理，一般采用定義、評(píng)估、分析、改進(jìn)、控制5步循環(huán)法，其工作步驟如下： 1

28、.定義顧客需求。 首先，條查和辨別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵顧客，對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程中影響顧客滿意度的因素進(jìn)行細(xì)致、完整地描述，根據(jù)實(shí)際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以此評(píng)估流程的效率和能力，預(yù)測(cè)顧客的滿意度。 其次，條查和辨別顧客在與企業(yè)相互作用中提出的“服務(wù)要求”，按照不斷更新的“顧客反饋”數(shù)據(jù)確立改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略的思路。 2.績效評(píng)估。 首先，根據(jù)已定義的顧客需求，精確地評(píng)估每個(gè)工作流程的績效，建立起評(píng)估關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)特征的指標(biāo)體系。(1)對(duì)當(dāng)前和近期流程績效的評(píng)估；(2)對(duì)按要求設(shè)置的生產(chǎn)流程或服務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)能力或服務(wù)能力的評(píng)估，確定每個(gè)流程的西格瑪值；(3)按照顧客關(guān)注的績效要

29、求，利用新的或改進(jìn)的方法持續(xù)地進(jìn)行評(píng)估。 其次，根據(jù)顧客要求滿足狀況對(duì)公司績效進(jìn)行的準(zhǔn)確評(píng)估具有重要作用，主要表現(xiàn)在(1)有助于創(chuàng)造一種內(nèi)部評(píng)估機(jī)制，以跟蹤流程績效變化，作出敏捷反應(yīng)，為6西格瑪管理積累數(shù)據(jù)；(2)根據(jù)這些評(píng)估獲得的數(shù)據(jù)安排6西格瑪管理工作的重點(diǎn)和資源配置，從而使企業(yè)對(duì)流程設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)或流程改進(jìn)方案的投資獲得更大收益；(3)根據(jù)準(zhǔn)確的流程績效評(píng)估，選擇最好的改進(jìn)戰(zhàn)略，使企業(yè)對(duì)顧客的承諾與能力相適應(yīng)。,5步循環(huán)改進(jìn)法,3.對(duì)影響績效改進(jìn)之根本原因進(jìn)行分析 包括(1)進(jìn)行數(shù)據(jù)和流程分析；(2)建立事件發(fā)生原因的假設(shè)或模型；(3)再次進(jìn)行數(shù)據(jù)和流程分析；(4)修正假設(shè)或模型；(5)確

30、認(rèn)并選擇幾個(gè)關(guān)鍵原因。 4.改進(jìn) (1)尋找真正具有創(chuàng)新的績效改進(jìn)方案；(2)把解決方案指向績效改進(jìn)目標(biāo)，每時(shí)每刻記住目標(biāo)并使之不受影響；(3)事先做好認(rèn)真細(xì)致的方案實(shí)施計(jì)劃，確保改進(jìn)工作取得成功；(4)不要一開始就全面實(shí)施解決方案，要經(jīng)過試驗(yàn)，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面鋪開；(5)對(duì)方案的實(shí)施要及時(shí)予以評(píng)估，以檢驗(yàn)和調(diào)整方案。 5.控制 (1)要加強(qiáng)流程控制、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理，利用準(zhǔn)確暢通的“顧客反饋系統(tǒng)”、“市場(chǎng)反饋系統(tǒng)”和“流程評(píng)估系統(tǒng)”，跨部門地監(jiān)管業(yè)務(wù)流程，以確?？冃У玫礁纳?。(2)對(duì)改進(jìn)的績效進(jìn)行確認(rèn)，將結(jié)果與改進(jìn)的目標(biāo)進(jìn)行比較，對(duì)那些已確認(rèn)的影響績效改進(jìn)的關(guān)鍵因素，要建立長期的流程控制系統(tǒng)

31、，執(zhí)行控制設(shè)計(jì)，確認(rèn)長期流程能力，對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。(3)建立快速反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)關(guān)鍵信息的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)和流程。(4)構(gòu)建6西格瑪管理文化，建立持續(xù)推進(jìn)6西格瑪管理的組織機(jī)構(gòu)。,實(shí)施6西格瑪?shù)?大障礙,6西格瑪管理是保持企業(yè)再經(jīng)營上取得成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的成長和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。包括：顧客滿意度提高；市場(chǎng)占有率提高；缺陷率降低；運(yùn)營成本降低；生產(chǎn)周期降低；資本周轉(zhuǎn)速度加快；產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)速度加快；投資回報(bào)率大幅提高；企業(yè)文化得到改善和優(yōu)化。 企業(yè)在實(shí)施6西格瑪時(shí)有8大障礙： (1)缺少激勵(lì)機(jī)制；(2)評(píng)審與授權(quán)不足；(3)只有推動(dòng)

32、與沒有拉動(dòng)；(4)缺乏財(cái)務(wù)支持和科學(xué)的財(cái)務(wù)評(píng)估；(5)形式主義或者僅僅使用6西格瑪?shù)囊恍┕ぞ撸?6)來自部門間的壁壘或人為抵觸；(7)只關(guān)注節(jié)流，忽略開源；(8)缺乏必要的投資意識(shí)和科學(xué)的外腦選擇。,方法8：平衡計(jì)分卡激活戰(zhàn)略管理,平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有 機(jī)整體，它既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和 成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng) 因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使 企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使 企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭

33、中取勝的“軟件” 指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的 核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與 變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”， 使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4因素互動(dòng)互連，渾然一體。利用 平衡計(jì)分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造 價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長期的價(jià) 值和競(jìng)爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng) 反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。,平衡計(jì)分卡的5個(gè)平衡,平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求以下指標(biāo)之間的平衡： 第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)

34、和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。 第二，企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。 第三，結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 第四，企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。 第五，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。 平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在運(yùn)行過程中所涉及人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 平衡計(jì)分卡不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。并解決了傳統(tǒng)管理體系中的一大缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來。一個(gè)形象的比

35、喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)架勢(shì)艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各項(xiàng)指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。從而使公司能夠及時(shí)財(cái)務(wù)行動(dòng)解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。,平衡計(jì)分卡的4項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)分解,平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部流程 (Internal Business Progress)、學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(cause and effect links)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)

36、以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖：從四個(gè)角度定義的戰(zhàn)略目標(biāo) 1.財(cái)務(wù)指標(biāo)：(1)收入增長指標(biāo)；(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。 2.客戶指標(biāo)：(1)市場(chǎng)份額；(2)客戶保留度；(3)客戶獲取率；(4)客戶滿意度；(5)客戶利潤貢獻(xiàn)率。 3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：(1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；(3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。 4.學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)： (1)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)；(3)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。,價(jià)值樹模型圖財(cái)務(wù)類示例,提高資產(chǎn)利用率,總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收賬款 管理流程,

37、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,過期應(yīng)收賬款比率,壞賬比率,每位銷售員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,材料周轉(zhuǎn)率,產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率,在建工程按期完工指標(biāo),固定資產(chǎn)利用率,存貨管理 流程,固定資產(chǎn) 管理流程,價(jià)值樹模型圖客戶類示例,提高最終客戶 滿意度,最終客戶 滿意度,大客戶管理流程,經(jīng)銷商管理流程,產(chǎn)品開發(fā)流程,質(zhì)量管理流程,對(duì)沖貨進(jìn)行制止 反應(yīng)速度,市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商 造成沖貨次數(shù),大客戶滿意度,價(jià)格管理流程,售后服務(wù)流程,客戶意見反饋流程,客戶滿意度調(diào)研流程,價(jià)格變化周期 價(jià)格變化幅度,產(chǎn)品退貨,最終客戶評(píng)分,客戶滿意度調(diào)研 次數(shù)/質(zhì)量,客戶意見反饋達(dá)成率,售后服務(wù)客戶滿意度,價(jià)值樹模型內(nèi)部運(yùn)營類示例,提高企業(yè)

38、創(chuàng)新能力,新產(chǎn)品上市 周期,市場(chǎng)資訊 收集流程,科技資訊 收集流程,研發(fā) 管理流程,中試 管理流程,市場(chǎng)資訊及時(shí)率 市場(chǎng)資訊有效率,科技資訊及時(shí)率 科技資訊有效率,研發(fā)周期 研發(fā)樣品一次 交驗(yàn)合格率 研發(fā)樣品 交驗(yàn)合格率,中試周期 中試樣品一次 交驗(yàn)合格率 中試樣品 交驗(yàn)合格率,價(jià)值樹模型圖學(xué)習(xí)發(fā)展類示例,持續(xù)提高 員工 技能水平,任職資格 達(dá)標(biāo)率,培訓(xùn)體系 評(píng)估指數(shù),培訓(xùn)計(jì)劃 流程,培訓(xùn)實(shí)施 流程,培訓(xùn)反饋與 評(píng)估流程,培訓(xùn)計(jì)劃制訂 及時(shí)性和質(zhì)量 每個(gè)員工每年 平均培訓(xùn)時(shí)間,培訓(xùn)參加率 培訓(xùn)滿意度,培訓(xùn)滿意度 調(diào)查頻率,平衡計(jì)分卡的實(shí)施障礙,中國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中存在以下障礙： (

39、1)溝通與共識(shí)上的障礙； (2)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙； (3)信息交流方面的障礙； (4)對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙。,平衡計(jì)分卡的實(shí)施要點(diǎn),首先要處理好的問題： 第一，必須量身定做。 第二，堅(jiān)持全員參加。 第三，做到反復(fù)溝通。 第四，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。 實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)： (1)成立BSC項(xiàng)目小組。 (2)系統(tǒng)規(guī)劃，分步實(shí)施，在平衡計(jì)分卡考核體系的實(shí)施過程中，要基于整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面進(jìn)行規(guī)劃，自上而下分解，同時(shí)，著重考慮那些某一階段公司要重點(diǎn)予以解決的問題。 (3)遵循簡單化設(shè)計(jì)原則。 (4)建立規(guī)范的管理制度和評(píng)估體系。 (5)構(gòu)造公司內(nèi)部的開放性工作氛圍，讓所有員工一起幫助組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)

40、。 (6)緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，橫向縱向協(xié)調(diào)統(tǒng)一。采用平衡計(jì)分卡作為公司的戰(zhàn)略實(shí)施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失橫。,方法9：客戶關(guān)系管理創(chuàng)造客戶價(jià)值的奧秘,CRM( Customer Relationship Management )，即客戶關(guān)系管理。是指通過對(duì)客戶詳細(xì)資料的深入分析，來提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭力的一種手段，主要包含7P： (1)客戶概況分析(Profiling)包括客戶的層次、風(fēng)險(xiǎn)、愛好、習(xí)慣等； (2)客戶忠誠度分析(Persistency)指客戶對(duì)某個(gè)產(chǎn)品或商業(yè)機(jī)構(gòu)的忠實(shí)程度、持久性、變動(dòng)情況； (3)客戶利潤分析(Profitability)指不同

41、客戶所消費(fèi)的產(chǎn)品的邊緣利潤、總利潤額、凈利潤等； (4)客戶性能分析(Performance)指不同客戶所消費(fèi)的產(chǎn)品按種類、渠道、銷售地點(diǎn)等指標(biāo)劃分的銷售額； (5)客戶未來分析(Prospecting)包括客戶數(shù)量、類別等情況的未來發(fā)展趨勢(shì)、爭取客戶的手段等； (6)客戶產(chǎn)品分析(Product)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、關(guān)聯(lián)性、供應(yīng)鏈等； (7)客戶促銷分析(Promotion)包括廣告、宣傳等促銷活動(dòng)的管理。,客戶管理關(guān)系的內(nèi)涵,客戶關(guān)系管理包含以下幾個(gè)方面： 1、客戶資源是公司最重要的資產(chǎn)。 2、以客戶為中心是客戶關(guān)系管理的最高原則。 3、建立客戶忠誠是企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略所追求的根本目標(biāo)。

42、4、客戶關(guān)系具有生命周期，客戶忠誠的建立需要經(jīng)歷一個(gè)進(jìn)化過程。 一個(gè)完整的生命周期包括考察期、形成期、穩(wěn)定期和退化期4階段。滿意、信任、行為忠誠及精神忠誠和可持續(xù)忠誠代表了不同的客戶忠誠水平。 5、識(shí)別和保持有價(jià)值客戶是客戶關(guān)系管理的兩項(xiàng)基本任務(wù)。 主要從三方面來保持客戶關(guān)系：(1)促進(jìn)客戶關(guān)系盡快進(jìn)入穩(wěn)定期；(2)持續(xù)延長穩(wěn)定期；(3)客戶關(guān)系的修復(fù)。 6、客戶全生命周期利潤(CLP)是客戶價(jià)值的判別依據(jù)。 7、客戶認(rèn)知價(jià)值、客戶滿意、客戶信任和轉(zhuǎn)移成本共同決定客戶忠誠，但在生命周期不同階段，它們的作用不盡相同。,方法10：標(biāo)桿管理搭成功企業(yè)便車的成長捷徑,標(biāo)桿管理法為企業(yè) 提供了優(yōu)秀的管理

43、方法和管理工具， 為企業(yè)提供了追求不斷改進(jìn)的思路， 是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)已經(jīng)尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段和工具， 具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理嚴(yán)密的， 受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、 質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。 它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起 并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。,標(biāo)桿管理的方法理念,標(biāo)桿管理法是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居于領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的資訊。具體來說，標(biāo)桿管理法是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領(lǐng)袖型企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，從而提高競(jìng)爭力，追趕或

44、超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過學(xué)習(xí)企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐模式，這實(shí)際上是模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。 標(biāo)桿管理法的基本原理就是將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)對(duì)手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)績效的形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略。 標(biāo)桿管理法主要應(yīng)用在：戰(zhàn)略制定、庫存控制、品質(zhì)管制、市場(chǎng)營銷、成本控制、人力資源管理和新產(chǎn)品開發(fā)等方面得到了廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。,內(nèi)外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法對(duì)比,標(biāo)桿管理法的優(yōu)勢(shì),標(biāo)桿管理改善績效的機(jī)理,標(biāo)桿管理的實(shí)施階段與步驟,標(biāo)桿管理

45、活動(dòng)劃分為5階段： (1)計(jì)劃：確認(rèn)對(duì)那個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理，確定用于作比較的公司，決定收集資料的方法并收集資料。 (2)分析：確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，擬定未來的績效水準(zhǔn)； (3)整合：就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)； (4)行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)其進(jìn)展情況； (5)完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種活動(dòng)，重新調(diào)整標(biāo)桿。 標(biāo)桿管理法的實(shí)施步驟： (1)確定標(biāo)桿內(nèi)容。 (2)制定具體計(jì)劃與策略。 (3)比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)。 (4)效果評(píng)估與改進(jìn)。,標(biāo)桿管理經(jīng)典范本,(一)明確標(biāo)桿管理目標(biāo) 1.是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理； 2.是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)

46、桿管理。 (二)組建標(biāo)桿管理小組 1.成立標(biāo)桿管理小組； 2.標(biāo)桿管理小組。 (三)形成標(biāo)桿管理計(jì)劃 (四)確定標(biāo)桿管理的范圍 1.戰(zhàn)略標(biāo)桿； 2.運(yùn)營標(biāo)桿； (五)確定內(nèi)外部標(biāo)桿 (六)確定標(biāo)桿資訊源 (七)資訊的收整 1.資訊收整的顧客導(dǎo)向； 2.了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐； 3.研究最佳實(shí)踐公司；,標(biāo)桿管理經(jīng)典范本,(八)確定標(biāo)桿管理指標(biāo) 1.確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則； 2.利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)； (九)確定績效差距 1.綜合績效差距； 2.關(guān)鍵績效差距； (十)績效差距成因分析 (十一)擬定未來的最佳實(shí)踐 (十二)構(gòu)建KPI體系 1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特征； 2.設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則； 3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的3各層次：公司層，部門層，職位層； (十三)制定改革計(jì)劃并實(shí)施 (十四)評(píng)估與重新校標(biāo) (十五)標(biāo)桿管理備忘,實(shí)施5項(xiàng)忠告,以下是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)注點(diǎn),重視資訊管理,員工是最終實(shí)踐者,模仿與創(chuàng)新并舉,費(fèi)用問題,實(shí)施偏差,標(biāo)桿管理 實(shí)施忠告,標(biāo)桿管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的基本要求,(1)高層管理人員的興趣與支援； (2)對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程