管理學-組織(ppt 33頁).ppt

1、第四章 組織工作,教學重點,1 組織的含義，正式組織與非正式組織； 2 職權(quán)與職責，集權(quán)與分權(quán)，授權(quán)，直線與參謀，組織層次與管理幅度，部門化； 3 組織設計的基本形式：直線制，直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制； 4 影響組織結(jié)構(gòu)的因素； 5 組織變革應考慮的因素； 6 企業(yè)再造,一、組織含義,德魯克“該是企業(yè)探索根本問題的時候了。你的事業(yè)是什么樣的？誰是你的顧客？你對顧客提供什么樣的價值？你的事業(yè)將何去何從？你的事業(yè)應該變成什么樣？” 一、組織 1、組織的概念 作為實體（Entity）的組織（Organization）:為一個共同目標而一起工作的、形成一定正式關系的一群人。 作為管理基本職能的組織

2、（Organizing）:為有效實現(xiàn)共同目標，合理進行組織結(jié)構(gòu)設計與職務設計，并配備人員，確定各自職責職權(quán)，及組織內(nèi)成員間相互關系的過程。,二、正式與非正式組織,（一）正式組織 1、定義：為了實現(xiàn)一定目標，有意形成的職務結(jié)構(gòu) 2、特點：非一成不變 承認個人喜好，且個人努力朝向集體目標,二、正式與非正式組織,（二）非正式組織 1、定義： 沒有自覺的共同目的的共同個人活動 2、優(yōu)缺點 正面作用（優(yōu)） 負面作用（缺）,三、職權(quán)與職責,（一）定義： 職責：完成任務必須履行的義務 你該做的 職權(quán)：上級發(fā)布命令要求下級執(zhí)行的權(quán)利 你擁有的 （二）區(qū)別： 職權(quán)是合法權(quán)力，是影響決策的手段 職責 （三）權(quán)力責

3、任對等 （四）最終權(quán)力不可下放，執(zhí)行權(quán)力可下放,四、集權(quán)與分權(quán),（一）定義 集權(quán)：權(quán)力集中于較高管理層 分權(quán)：權(quán)力分散的較低層各部門 （二）優(yōu)缺點,五、組織授權(quán),1、概念： 指上級把職權(quán)委托給下級的組織過程 2、區(qū)別于分權(quán)： 分權(quán)是組織的管理思想而授權(quán)則是慎重選擇。 授權(quán)是分權(quán)的一種，可以授出也可以收回。 3、好處： 減輕負擔 發(fā)揮專長 培養(yǎng)人才 改善關系 提高效率 4、過程：分任建 5、原則： 統(tǒng)一指揮，責權(quán)對等 責任不可委任，授權(quán)要明確,案例,家電營銷集權(quán)還是分權(quán)？ TCL模式 1999年，TCL彩電銷量突然大幅上升，幾乎翻了個倍。究其原因，原來TCL改變了營銷策略，實行分公司制，加大資金

4、投入和庫存，使全國庫存點達到200個以上，庫存保持在近80萬臺，同時其銷售網(wǎng)絡大幅擴張，各分公司對市場運作有很大的自主權(quán)。,案例,家電營銷集權(quán)還是分權(quán)？ 創(chuàng)維模式 創(chuàng)維推行的運作模式是高度集權(quán)制，總部在庫存、資金管理方面實行嚴格控制，分公司的自主空間較小。 創(chuàng)維董事長黃宏生希望:照搬TCL的模式 銷售負責拒絕.,TCL模式存在較大風險： 一是網(wǎng)絡擴張?zhí)?，編制失控，使銷售費用大幅提升； 二是大量庫存極易導致經(jīng)營失控，產(chǎn)生虧損； 三是分公司經(jīng)營自主權(quán)過大，潛伏著壞賬的危機。,沒有一種模式是沒有缺點的，對家電企業(yè)而言，眼下是集權(quán)和分權(quán)兩種營銷模式共存的階段，談不上孰優(yōu)孰劣 家電制造企業(yè)不論采用哪種

5、模式，最關鍵的是不要忽左忽右走極端，需依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，自身人員結(jié)構(gòu)的不同，采用不同的方式，最好是兩條腿走路,索尼常務董事：“金字塔式”管理不適合網(wǎng)絡時代,金字塔式的等級制度并不能很好地發(fā)揮應有的作用。 摩托羅拉鼓勵自下而上對公司目標的承諾和行動，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門與個人的贏利沖動和創(chuàng)新沖動。,六、直線與參謀,1、概念： 直線：命令與服從關系 參謀：提供咨詢和服務 2、關系：,七、組織層次與管理幅度,管理幅度/管理跨度 一個管理人員有效指揮下屬的數(shù)量 經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8-15人。 組織層次與管理跨

6、度的權(quán)衡 管理層次越多，管理成本也就上升越快 管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾 使計劃與控制復雜化,（一）與組織結(jié)構(gòu)相關的基本概念,組織層次 指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩

7、西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。 （資料來源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。）,組織層次與管理幅度呈反向變化. 窄幅度組織結(jié)構(gòu):層次多,管理幅度小。通常稱為：塔型結(jié)構(gòu) 寬幅度組織結(jié)構(gòu)；層次少，幅度寬 通常成為：扁平結(jié)構(gòu) 目前： 組織結(jié)構(gòu)有扁平化發(fā)展的趨勢,窄跨度與寬跨度組織比較,（二）部門化 1、職能部門化 2、產(chǎn)品部門化 3、地區(qū)部門化 4、用戶部門化 5、過程部門化,（三）組織結(jié)構(gòu)的基本類型,事業(yè)部制 復雜的外部環(huán)境,矩陣制 復雜而具有多變需求的環(huán)境,混合式結(jié)構(gòu) （1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項目組

8、 （2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關鍵職能部門 尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟帶來的利益,模擬分權(quán)制 適用于連續(xù)作業(yè)的大型企業(yè),直線職能制 穩(wěn)定的外部環(huán)境,直線制（簡單結(jié)構(gòu)）,組織中，從最高層到基層一線以縱向直接指揮鏈相連，上下級是直線關系。 適用：剛成立，雇員少，環(huán)境簡單多變 特點 命令服從。 無參謀部門 重大決策集中于高層 高層任務繁重 優(yōu)點 組織關系簡明 目標明確 組織靈活 成倍低 問題 權(quán)力集中 易決策失誤,直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）,杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的雛形。 直線與參謀相結(jié)合 適合 標準化生產(chǎn) 外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形 優(yōu)點 高效率標準化開展 有助于實現(xiàn)規(guī)模

9、效應 問題 職能部門只關心自己的目標 部門間缺乏溝通 易產(chǎn)生沖突,事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點 以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應于變動著的環(huán)境 問題 “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用,矩陣式組織結(jié)構(gòu),垂直領導+水平橫向領導形成雙重

10、指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)。員工同時接受兩者的雙重領導。 例：項目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術人員 打破統(tǒng)一指揮的組織原理 發(fā)揮職能部門化和項目部門化的雙重優(yōu)勢 適用條件 外界環(huán)境具有較大的復雜性和不確定性 公司在職能與產(chǎn)品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力 公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性 合作精神和文化氛圍 問題 權(quán)責關系的界定常常不易于明確，存在權(quán)力爭斗 管理人員野心膨脹,案例,索尼公司將原有的日本、美國、歐洲三大區(qū)調(diào)整為亞洲、歐洲、美洲三大運營中心，并采用區(qū)域代表管理制，強調(diào)區(qū)域特色，建立地區(qū)總部，其實是將原控于總部的部分決策權(quán)利下移，這樣便于地區(qū)總部及時根據(jù)環(huán)境與資源做出靈活的市場反應，

11、是分權(quán)的過程。 加強總部在戰(zhàn)略上的調(diào)控，本質(zhì)上是對跨國公司業(yè)務最為核心的戰(zhàn)略資產(chǎn)、資源、責任以及決定的集權(quán)。這樣，地區(qū)總部能保證地區(qū)市場的快速反應，而全球總部又能在地區(qū)總部的有效信息中做出戰(zhàn)略上的調(diào)控，保證全球效率。,案例,松下(中國)的角色置換與索尼對區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整基本上是如出一轍。 IBM公司在應對當前全球化市場競爭的戰(zhàn)略制定與結(jié)構(gòu)調(diào)整中，除保留原有的矩陣結(jié)構(gòu)外，在組織結(jié)構(gòu)的金字塔的層級之間進行扁平式設計，變分支機構(gòu)為利潤中心，來保證地區(qū)市場的反應速度，同時，組織扁平保證信息的有效上傳，便為總部對戰(zhàn)略資產(chǎn)、資源、責任以及決定的戰(zhàn)略調(diào)控，最終實現(xiàn)總部對全球的總體部署。,案例,GE實現(xiàn)了從最初

12、的職能制向“分權(quán)式的事業(yè)部制”再到“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的加入，之后走向相對的集權(quán)制即“執(zhí)行部制”，再到現(xiàn)在的網(wǎng)絡系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。 杜邦公司由最早的單人決策制到集團式經(jīng)營體制再到充分適應市場的多分部體制到最后發(fā)展成三頭馬車式的管理體制。杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構(gòu)，就是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下適應需要而建立的。,任務小組,以任務為中心，集合不同人才，完成任務則解散。如：攝制組，技術革新小組，課題組。 臨時性組織 優(yōu)點：靈活，適應性強 缺點：缺乏穩(wěn)定性,網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),通過合作關系，依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能的小的核心組織。 強調(diào)企業(yè)間聯(lián)合，資源共享 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，組織靈活，適應動

13、態(tài)環(huán)境 缺點：缺乏對職能部門控制,八、影響組織結(jié)構(gòu)的因素,1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)機密相連 結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略 戰(zhàn)略調(diào)整后要修改組織結(jié)構(gòu)，以適應戰(zhàn)略變革 2、規(guī)模與結(jié)構(gòu) 組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu) 大規(guī)模組織比小規(guī)模組織更趨向于高程度專業(yè)化和縱橫向的分化 3、技術與結(jié)構(gòu) 4、環(huán)境與結(jié)構(gòu),九、組織變革應考慮的因素,變革獲得成功,變革推動者,決定應做哪些方面變革,個人對變革的影響,評價變革,十、企業(yè)再造,(一)推動環(huán)境變化的三力量 1、(1)顧客（Customer）買賣雙方關系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。顧客對各種產(chǎn)品和服務有了更高的要求。 (2)競爭（Competition）技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 (3)變化（Change）市場需求日趨多變，技術進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。,十、企業(yè)再造,(二)涵義: 1、定義