管理學-組織(ppt 33頁).ppt

1、第四章 組織工作,教學重點,1 組織的含義，正式組織與非正式組織； 2 職權與職責，集權與分權，授權，直線與參謀，組織層次與管理幅度，部門化； 3 組織設計的基本形式：直線制，直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制； 4 影響組織結構的因素； 5 組織變革應考慮的因素； 6 企業(yè)再造,一、組織含義,德魯克“該是企業(yè)探索根本問題的時候了。你的事業(yè)是什么樣的？誰是你的顧客？你對顧客提供什么樣的價值？你的事業(yè)將何去何從？你的事業(yè)應該變成什么樣？” 一、組織 1、組織的概念 作為實體（Entity）的組織（Organization）:為一個共同目標而一起工作的、形成一定正式關系的一群人。 作為管理基本職能的組織

2、（Organizing）:為有效實現共同目標，合理進行組織結構設計與職務設計，并配備人員，確定各自職責職權，及組織內成員間相互關系的過程。,二、正式與非正式組織,（一）正式組織 1、定義：為了實現一定目標，有意形成的職務結構 2、特點：非一成不變 承認個人喜好，且個人努力朝向集體目標,二、正式與非正式組織,（二）非正式組織 1、定義： 沒有自覺的共同目的的共同個人活動 2、優(yōu)缺點 正面作用（優(yōu)） 負面作用（缺）,三、職權與職責,（一）定義： 職責：完成任務必須履行的義務 你該做的 職權：上級發(fā)布命令要求下級執(zhí)行的權利 你擁有的 （二）區(qū)別： 職權是合法權力，是影響決策的手段 職責 （三）權力責

3、任對等 （四）最終權力不可下放，執(zhí)行權力可下放,四、集權與分權,（一）定義 集權：權力集中于較高管理層 分權：權力分散的較低層各部門 （二）優(yōu)缺點,五、組織授權,1、概念： 指上級把職權委托給下級的組織過程 2、區(qū)別于分權： 分權是組織的管理思想而授權則是慎重選擇。 授權是分權的一種，可以授出也可以收回。 3、好處： 減輕負擔 發(fā)揮專長 培養(yǎng)人才 改善關系 提高效率 4、過程：分任建 5、原則： 統(tǒng)一指揮，責權對等 責任不可委任，授權要明確,案例,家電營銷集權還是分權？ TCL模式 1999年，TCL彩電銷量突然大幅上升，幾乎翻了個倍。究其原因，原來TCL改變了營銷策略，實行分公司制，加大資金

4、投入和庫存，使全國庫存點達到200個以上，庫存保持在近80萬臺，同時其銷售網絡大幅擴張，各分公司對市場運作有很大的自主權。,案例,家電營銷集權還是分權？ 創(chuàng)維模式 創(chuàng)維推行的運作模式是高度集權制，總部在庫存、資金管理方面實行嚴格控制，分公司的自主空間較小。 創(chuàng)維董事長黃宏生希望:照搬TCL的模式 銷售負責拒絕.,TCL模式存在較大風險： 一是網絡擴張?zhí)?，編制失控，使銷售費用大幅提升； 二是大量庫存極易導致經營失控，產生虧損； 三是分公司經營自主權過大，潛伏著壞賬的危機。,沒有一種模式是沒有缺點的，對家電企業(yè)而言，眼下是集權和分權兩種營銷模式共存的階段，談不上孰優(yōu)孰劣 家電制造企業(yè)不論采用哪種

5、模式，最關鍵的是不要忽左忽右走極端，需依據企業(yè)發(fā)展階段的不同，自身人員結構的不同，采用不同的方式，最好是兩條腿走路,索尼常務董事：“金字塔式”管理不適合網絡時代,金字塔式的等級制度并不能很好地發(fā)揮應有的作用。 摩托羅拉鼓勵自下而上對公司目標的承諾和行動，這種分權思想能夠大大地剌激部門與個人的贏利沖動和創(chuàng)新沖動。,六、直線與參謀,1、概念： 直線：命令與服從關系 參謀：提供咨詢和服務 2、關系：,七、組織層次與管理幅度,管理幅度/管理跨度 一個管理人員有效指揮下屬的數量 經驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8-15人。 組織層次與管理跨

6、度的權衡 管理層次越多，管理成本也就上升越快 管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾 使計劃與控制復雜化,（一）與組織結構相關的基本概念,組織層次 指組織內部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩

7、西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。 （資料來源：圣經舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。）,組織層次與管理幅度呈反向變化. 窄幅度組織結構:層次多,管理幅度小。通常稱為：塔型結構 寬幅度組織結構；層次少，幅度寬 通常成為：扁平結構 目前： 組織結構有扁平化發(fā)展的趨勢,窄跨度與寬跨度組織比較,（二）部門化 1、職能部門化 2、產品部門化 3、地區(qū)部門化 4、用戶部門化 5、過程部門化,（三）組織結構的基本類型,事業(yè)部制 復雜的外部環(huán)境,矩陣制 復雜而具有多變需求的環(huán)境,混合式結構 （1）職能式結構為主的混合結構+跨職能產品組/項目組

8、 （2）事業(yè)部制為主的混合結構+總部層次的關鍵職能部門 尋求專業(yè)化、規(guī)模經濟和范圍經濟帶來的利益,模擬分權制 適用于連續(xù)作業(yè)的大型企業(yè),直線職能制 穩(wěn)定的外部環(huán)境,直線制（簡單結構）,組織中，從最高層到基層一線以縱向直接指揮鏈相連，上下級是直線關系。 適用：剛成立，雇員少，環(huán)境簡單多變 特點 命令服從。 無參謀部門 重大決策集中于高層 高層任務繁重 優(yōu)點 組織關系簡明 目標明確 組織靈活 成倍低 問題 權力集中 易決策失誤,直線職能制（U型結構）,杜邦公司奠定了現代工業(yè)的多部門職能式結構的雛形。 直線與參謀相結合 適合 標準化生產 外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形 優(yōu)點 高效率標準化開展 有助于實現規(guī)模

9、效應 問題 職能部門只關心自己的目標 部門間缺乏溝通 易產生沖突,事業(yè)部制（M型結構）(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點 以產品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結構 公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責 與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環(huán)境 問題 “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用,矩陣式組織結構,垂直領導+水平橫向領導形成雙重

10、指揮鏈的組織結構。員工同時接受兩者的雙重領導。 例：項目經理與部門經理：技術人員 打破統(tǒng)一指揮的組織原理 發(fā)揮職能部門化和項目部門化的雙重優(yōu)勢 適用條件 外界環(huán)境具有較大的復雜性和不確定性 公司在職能與產品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調壓力 公司內部各職能部門和產品分部之間存在著高度的依賴性 合作精神和文化氛圍 問題 權責關系的界定常常不易于明確，存在權力爭斗 管理人員野心膨脹,案例,索尼公司將原有的日本、美國、歐洲三大區(qū)調整為亞洲、歐洲、美洲三大運營中心，并采用區(qū)域代表管理制，強調區(qū)域特色，建立地區(qū)總部，其實是將原控于總部的部分決策權利下移，這樣便于地區(qū)總部及時根據環(huán)境與資源做出靈活的市場反應，

11、是分權的過程。 加強總部在戰(zhàn)略上的調控，本質上是對跨國公司業(yè)務最為核心的戰(zhàn)略資產、資源、責任以及決定的集權。這樣，地區(qū)總部能保證地區(qū)市場的快速反應，而全球總部又能在地區(qū)總部的有效信息中做出戰(zhàn)略上的調控，保證全球效率。,案例,松下(中國)的角色置換與索尼對區(qū)域結構的調整基本上是如出一轍。 IBM公司在應對當前全球化市場競爭的戰(zhàn)略制定與結構調整中，除保留原有的矩陣結構外，在組織結構的金字塔的層級之間進行扁平式設計，變分支機構為利潤中心，來保證地區(qū)市場的反應速度，同時，組織扁平保證信息的有效上傳，便為總部對戰(zhàn)略資產、資源、責任以及決定的戰(zhàn)略調控，最終實現總部對全球的總體部署。,案例,GE實現了從最初

12、的職能制向“分權式的事業(yè)部制”再到“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的加入，之后走向相對的集權制即“執(zhí)行部制”，再到現在的網絡系統(tǒng)結構。 杜邦公司由最早的單人決策制到集團式經營體制再到充分適應市場的多分部體制到最后發(fā)展成三頭馬車式的管理體制。杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構，就是在不斷對集權和分權進行調整的情況下適應需要而建立的。,任務小組,以任務為中心，集合不同人才，完成任務則解散。如：攝制組，技術革新小組，課題組。 臨時性組織 優(yōu)點：靈活，適應性強 缺點：缺乏穩(wěn)定性,網絡結構,通過合作關系，依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經營功能的小的核心組織。 強調企業(yè)間聯(lián)合，資源共享 優(yōu)點：結構簡單，組織靈活，適應動

13、態(tài)環(huán)境 缺點：缺乏對職能部門控制,八、影響組織結構的因素,1、戰(zhàn)略與結構 組織結構與戰(zhàn)略結構機密相連 結構要服從戰(zhàn)略 戰(zhàn)略調整后要修改組織結構，以適應戰(zhàn)略變革 2、規(guī)模與結構 組織規(guī)模影響組織結構 大規(guī)模組織比小規(guī)模組織更趨向于高程度專業(yè)化和縱橫向的分化 3、技術與結構 4、環(huán)境與結構,九、組織變革應考慮的因素,變革獲得成功,變革推動者,決定應做哪些方面變革,個人對變革的影響,評價變革,十、企業(yè)再造,(一)推動環(huán)境變化的三力量 1、(1)顧客（Customer）買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。顧客對各種產品和服務有了更高的要求。 (2)競爭（Competition）技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 (3)變化（Change）市場需求日趨多變，技術進步使企業(yè)的生產、服務系統(tǒng)經常變化，在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經營管理模式已無法適應快速變化的市場。,十、企業(yè)再造,(二)涵義: 1、定義