XXX熱動力的供應鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流再造部分.ppt

1、,XXX熱動力(中國)的供應鏈管理規(guī)劃 企業(yè)物流體系再造部分,演講人: PennQu,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,目 錄,第一部分 : 公司簡介,第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介,第三部分 : 項目簡介,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,第六部分 : 項目總結(jié),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司簡介,1

2、.1 公司歷史和發(fā)展,(略),工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。我們還加工制造用來保護散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務、定制設(shè)計、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。,第一部分 : 公司簡介,1.1 公司歷史和發(fā)展,公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設(shè)有全資子公司或合資公司.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司簡介,1.1 公司歷史和發(fā)展,XXX (Shanghai) Company, L

3、td.,第一部分 : 公司簡介,1.2 公司組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,財務部,物控部,工程部,銷售部,技術(shù)部,設(shè)備工藝部,總經(jīng)理助理,人事行政部,采購部,倉 庫,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司簡介,1.3 公司產(chǎn)品圖片展示,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介,2.1 行業(yè)總體情況概述,通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動機散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競

4、爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。在南方，有4家較有實力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國內(nèi)都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。 該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實力。但市場在逐漸萎縮。 產(chǎn)品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進入成熟期。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介,2.1 行業(yè)總體情況概述,和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標是XX的機車散熱設(shè)備，但其在中國暫

5、時沒有大的生產(chǎn)工廠。 對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應商。 和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第三部分 : 項目簡介,3.1 項目背景概述,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第三部分 : 項目簡介,3.1 項目背景概述,面對日趨激烈的市場競爭，以前那種以單個企業(yè)資源利用為中心，結(jié)構(gòu)大而全的“縱向一體化”企業(yè)管理模式已不能適應響應快速、服務客戶化、產(chǎn)品多樣化、成本最小化的市場要求，由于“縱向一體化”企業(yè)管理模式的種種弊端，企業(yè)管理逐漸向能有效利

6、用外部資源快速響應市場需求、有利于提高企業(yè)核心競爭力的“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)化，并在此過程中逐漸形成一條從供應商到制造商再到分銷商的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應關(guān)系，將其連接起來就形成了供應鏈，再向復雜方向發(fā)展就形成了供應鏈網(wǎng)絡。以最好的方式協(xié)調(diào)供應鏈網(wǎng)絡上的各個節(jié)點企業(yè)并使之受益是在供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)管理的最重要任務之一，供應鏈是物流、資金流、信息流三流的統(tǒng)一，由于物流運轉(zhuǎn)不暢而導致的供應鏈高成本運作則是影響價值鏈增值的主要原因，因此要保證企業(yè)物流管理能夠適應供應鏈管理環(huán)境并高效運轉(zhuǎn)，物流體系就顯的格外重要，據(jù)統(tǒng)計76%以上成功的企業(yè)供應鏈管理案例在很大程度上得益于其優(yōu)秀的物

7、流體系。XXX(中國)有限公司在剛進入中國市場時不可避免的帶上了濃厚的中國典型中小企業(yè)的特征，但是其后，在ERP系統(tǒng)的輔助下，XXX(中國)有限公司開始認識到需要認真規(guī)劃其供應鏈管理.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,4.2 企業(yè)供應鏈管理需求分析,4.1.2 企業(yè)原有供應鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心),4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析

8、簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)能力差距分析 產(chǎn)品質(zhì)量差距分析 生產(chǎn)成本差距分析 生產(chǎn)周期差距分析 服務水平差距分析 ,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)能力問題,設(shè)備利用率低,人工利用率低,設(shè)備閑置,建設(shè)初期對需求估計過于樂觀,經(jīng)驗不足,技術(shù)工藝要求高,物料問題,計劃不準確,物料供應不及時,資金流不能及時跟進,計劃和預測不足,物料交貨期長,供應件質(zhì)量不高,缺乏和供應商的溝通,供應商重視不足,沒有有效的供應商評價方法,前工

9、段操作量過大,自制件多,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,產(chǎn)品質(zhì)量問題,部分產(chǎn)品不成熟,產(chǎn)品設(shè)計不足,供應件質(zhì)量不高,供應商重視不足,沒能和供應商進行有效的技術(shù)溝通,人工利用率低,經(jīng)驗不足,技術(shù)工藝要求高,前工段操作量過大,自制件多,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)成本問題,管理成本過高,手工操作過多,供應件質(zhì)量不高,缺乏有

10、效的物流預測,計劃不周,管理流程存在問題,缺乏有效的管理信息系統(tǒng),缺乏技術(shù)手段,市場不確定因素多,缺乏技術(shù)手段,認識不足,非消耗品增長,管理不嚴,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)周期問題,生產(chǎn)計劃粗,產(chǎn)品工藝問題處理緩慢,生產(chǎn)準備計劃粗,物料供應周期長,經(jīng)驗不足,技術(shù)工藝要求高,物料問題,計劃不準確,物料供應不及時,資金流不能及時跟進,計劃和預測不足,物料交貨期長,供應件質(zhì)量不高,缺乏和供應商的溝通,供應商重視不足,沒有有效的供應商評價方法,XXX (Sh

11、anghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,服務水平問題,服務水平定義不清楚,缺乏和用戶的溝通,缺乏相關(guān)意識和知識,缺少相關(guān)的信息系統(tǒng)支持,準時交貨率低,生產(chǎn)周期過長,部分產(chǎn)品需求不確定,供應鏈追蹤反饋機制不完善,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.2 企業(yè)原有供應鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心),公司原企業(yè)物流管理的核心職能由物控部負責（庫存、倉儲和采購），所以物流管理以物

12、控部為主，而市場部（包括合并過的客服部門）、財務部、工程部也都涉及物流管理的其它職能，如計劃、預測、盤點等工作由工程、財務、市場和物控部共同完成。運輸、采購、倉管基本由物控部管理，同時物控部接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導，許多單據(jù)和申請需要財務總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和批示。原物控部門的組織結(jié)構(gòu)圖如下：,總經(jīng)理,物控部,采購部,倉 庫,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.2 企業(yè)原有供應鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心),原物流管理模式下的XX庫和XX庫都儲存有物料和產(chǎn)品，XX庫不僅擔負向俄羅斯、

13、韓國、日本、美國的出口任務，還負責向國內(nèi)的襄樊、長沙、廣州等地的產(chǎn)品運輸，以及提供運往XX庫產(chǎn)品的貨物暫存，運輸方式以公路運輸為主。而XX庫則儲存有少量物料和部分銷往上海、新德里（印度）、廣州的產(chǎn)品，當XX庫庫存不能滿足訂單時，會由XX庫負責補充余額。由于產(chǎn)品采用了大量通用件設(shè)計，僅在散熱量和部分零件規(guī)格上有差異，所以當發(fā)生不能滿足某個訂單的情況下，可以在短時間內(nèi)對其同系列產(chǎn)品進行零件更換，并同同一訂單的貨物一起運輸。物料采購和運輸都外包給第三方物流完成，但第三方物流并不承擔相關(guān)訂單單據(jù)的填寫和轉(zhuǎn)移工作，需要由公司的代理商或辦事處自行完成。 雖然公司的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是其原有物流管理模式存在有

14、許多問題，這些問題已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的正常運營，甚至阻礙了企業(yè)的進一步成長，導致企業(yè)產(chǎn)品贏利能力下降，市場動搖。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,利用率的計算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月 季度庫存利用率中，0表示本季度沒有出庫量，1表示曾經(jīng)發(fā)生缺貨（因為即使該產(chǎn)品所有庫存都被利用也未能完全滿足訂單） 季度庫存利用率=本季銷售出庫量/本季庫存量,XXX (Shanghai) Co

15、mpany, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,周轉(zhuǎn)率的計算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月 季度庫存周轉(zhuǎn)率=本季銷售出庫量/平均季庫存量,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分

16、 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,公司的產(chǎn)品庫存自2000年起就持續(xù)偏高，占用了大量的流動資金，但是其產(chǎn)品庫存在某些時段上又表現(xiàn)出不均勻狀態(tài)，即在某些時段偏高而某些時段上則缺貨，制造成本持續(xù)上升。 可以明顯看出即使是編號為2002和1502的兩

17、種主打產(chǎn)品的平均庫存利用率也未能達到95%，而余下的六種市場導入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導入期的產(chǎn)品而言是非常危險的，A類產(chǎn)品存貨可得率只有0.75（該公司將存貨可得率定為客戶服務水平），B類為0.63，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)品的客戶服務水平只有0.44（0.44=0.750.630.93），遠低于0.95的自定標準。8種統(tǒng)計樣本的庫存利用率普遍偏低，XX庫的庫存負荷增大，加上企業(yè)多層負債關(guān)系，導致整個供應鏈內(nèi)的資金流動緩慢，變現(xiàn)率極低。 通過研究發(fā)現(xiàn)造成上述問題的主要原因是由于沒有很好的對需求穩(wěn)定型（成熟型）產(chǎn)品和市場導入型產(chǎn)品在庫存計劃上進

18、行區(qū)別對待，兩個倉庫之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)和互補，缺少有效的計劃和預測手段，信息相對閉塞等原因引起的。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),2. 物料供應不及時，供應件質(zhì)量不高,物料跟進不及時、供應件質(zhì)量沒保證、信息反饋遲鈍等問題極大的影響著企業(yè)的正常運作。由于供應件質(zhì)量問題導致產(chǎn)品質(zhì)量的西格瑪評價很低，同時，ABC三類物料的可得率分別為0.41、0.63和0.98，關(guān)鍵的A類物料的可得率非常低，而且一旦物料檢驗不合格就需要重新下訂單并退貨，這些原因都

19、導致物料的供應不及時并影響到周生產(chǎn)計劃的完成。據(jù)統(tǒng)計，周生產(chǎn)計劃的平均完成率只有88%，遠低于98%的集團標準。 導致上述問題的主要原因是和供應商缺乏有效的信息溝通，導致相互不了解庫存情況，進而無法及時制訂生產(chǎn)和配送計劃，同時，和供應商缺乏溝通也導致在供應件質(zhì)量標準上存在分歧，影響了供應件質(zhì)量。而由于物料和相關(guān)單據(jù)并非同時到達，所以采購員需要在物料和單椐同時到達后才能從車站或碼頭領(lǐng)回物料。因為第三方物流服務商并不將物料直接送到倉庫，所以還需要采購人員在相關(guān)地點辦理交接手續(xù)后再領(lǐng)回倉庫，程序繁瑣，流程流轉(zhuǎn)時間長。此外，由于在確定采購時機時過于主觀，沒有和供應商生產(chǎn)和配送活動保持一致也是引起物料供

20、應不及時的一大原因。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),3. 物流活動成本過高，流程流轉(zhuǎn)時間長,企業(yè)整體物流活動成本過高，相關(guān)補貼抵減了很多利潤，而且流程流轉(zhuǎn)時間過長，導致工作積壓和訂單配送時間過長。引起上述問題的主要原因是物流職能部門沒有有效的進行統(tǒng)一管理，物流活動涉及部門過多，間接增加了物流活動成本。而且運輸路線重復，跨多省運輸仍然采用公路運輸方式，高運輸成本也直接增加了物流活動成本。而由于流程復雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)的幫助，導致縱

21、橫兩向都無法實現(xiàn)信息的有效流動，主管掌握著大量信息，而下級人員由于信息缺乏而無法做出決策，致使主管不得不承擔大量工作，流程活動過多，效率很低。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),4. 市場價格混亂，供應鏈“長鞭”效應明顯,由于產(chǎn)品銷路很好并有高利潤回報，所以眾多代理公司紛紛經(jīng)營其產(chǎn)品代理權(quán)，導致多級代理現(xiàn)象的發(fā)生，甚至在某一市場出現(xiàn)公司辦事處、代理商還有總公司銷售人員相互競爭的場面，以至于到達一級客戶手中的產(chǎn)品價格參差不齊，作為全美著名的跨國公司，卻

22、表現(xiàn)出了典型中國民營中小企業(yè)的缺點。而且其所在供應鏈內(nèi)的“長鞭”效應明顯，導致企業(yè)物流預測平均高于實際市場需求18個百分點，供應鏈內(nèi)的物流、資金流和信息流不能協(xié)同運作，物流和資金流運作脫節(jié)問題嚴重，導致公司在財務信用的評估中處于不利地位，直接影響到銀行貸款的發(fā)放。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應鏈網(wǎng)絡太復雜，嚴重制約了物流活動，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡相當混亂，產(chǎn)品代理過多，市場運作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時網(wǎng)絡層次的復雜也導致需求被歪曲放大，導致明顯的“長鞭”效應。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.2

23、企業(yè)供應鏈管理需求分析,物流工作客戶評價（%）,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.2 企業(yè)供應鏈管理需求分析,由于企業(yè)物流管理是供應鏈管理的核心,而原有物流管理模式下并沒有產(chǎn)生一個完整和科學的物流體系，所以需要根據(jù)供應鏈管理思想的要求和實際情況再造一套新的企業(yè)物流體系，其再造的企業(yè)物流體系將需要實現(xiàn)供應鏈同步效應，讓其同上下游企業(yè)共同受益。,結(jié)合客戶評價，發(fā)現(xiàn)客戶對庫存最小化能力、產(chǎn)品缺貨通知和24小時產(chǎn)品可得率的評價最低，尤其是庫存最小化能力，而針對前文所述的原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)的問題來看，客戶評價是符合企業(yè)

24、原有物流管理模式狀況的。因此，將所有問題綜合考慮，為了實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)共同受益，新的企業(yè)物流體系應該把重點放在庫存的降低和物料供應上，并以供應鏈同步為實現(xiàn)前提。而實現(xiàn)供應鏈同步就需要對供應鏈網(wǎng)絡進行清理，在相關(guān)流程上進行整合和提升，對相關(guān)機構(gòu)進行調(diào)整和崗位設(shè)置，實現(xiàn)信息共享。企業(yè)物流體系的關(guān)鍵是物流流程，因為供應鏈管理要求流程創(chuàng)造價值，流程的設(shè)置也會影響崗位和機構(gòu)的設(shè)置，而流程同步又是實現(xiàn)供應鏈同步的關(guān)鍵，所以企業(yè)物流體系再造的重點將放在流程優(yōu)化方面。流程優(yōu)化需要將預測、計劃和采購流程更緊密的聯(lián)系在一起，將倉儲和配送聯(lián)系在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進行控制，實現(xiàn)流程

25、一體化效果。同時，也需要在流程的指導下對物流管理的職能機構(gòu)進行重新規(guī)劃，并和流程相輔相成。將物流管理設(shè)計成不同小組分配不同職能，建設(shè)一體化機構(gòu)，并在相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃下對物流活動進行管理。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述,4.2 企業(yè)供應鏈管理需求分析,根據(jù)目前情況判斷,企業(yè)的供應鏈管理首要進行的工作是對企業(yè)物流體系進行再造,提升企業(yè)物流管理水平.因此，新物流體系建設(shè)的基本思路中將以流程為根本、庫存為核心、基礎(chǔ)架構(gòu)為支撐的基本方針為指導進行工作。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 :

26、企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.1 總體解決方案,XXX公司有必要對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供應鏈網(wǎng)絡內(nèi)所處位置進行分析.類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進行調(diào)整,并且對市場需求做出判斷.,按照XXX公司已有戰(zhàn)略,即轉(zhuǎn)向和跨國公司巨頭合作,并通過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對產(chǎn)品更新的要求.將產(chǎn)品線劃分為機車類、工程類、代理類三大塊。,在機車類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要還是和XXXX系統(tǒng)合作，并提供部分產(chǎn)品給XX。,在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和XX、XXX、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。,在代理類這塊，主要是代理德國分公司產(chǎn)品（主要是些換熱元件而非整體散熱設(shè)備），并主動融入集團全球分銷網(wǎng)絡中。,5.1

27、.1 供應鏈戰(zhàn)略,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.1 總體解決方案,在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和xx、xxx、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。,最終客戶,xx卡車制造,xxxxxxxxxxx,XX車橋公司,xxxxxxxxxx,xxxxxxxxx,其他,代理商,其他,其他,.,5.1.1 供應鏈戰(zhàn)略,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,協(xié) 調(diào),第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.1 總體解決方案,企業(yè)物流管理體系,基礎(chǔ)架構(gòu),流 程,供應鏈網(wǎng)絡,物流中心,虛擬職能部門,物流預測/計劃/采

28、購,倉儲/物流配送,反饋/逆向物流,其他相關(guān)流程,控制回路,5.1.2 企業(yè)物流管理體系設(shè)計,支 撐,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,供應鏈網(wǎng)絡的優(yōu)化是基礎(chǔ)架構(gòu)部分的重點。根據(jù)減少供應鏈網(wǎng)絡層次、減少分銷端代理、重新篩選供應商等要求，需要對供應鏈網(wǎng)絡進行改造，改造的主要目的是保證其和整個企業(yè)體系的適應性，保證市場穩(wěn)定，并減少網(wǎng)絡內(nèi)庫存和“長鞭”效應的影響。,（1） 供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,xxxxxxx,地區(qū)倉庫 (1)

29、分公司 (3),地區(qū)代理商 (3),一級客戶 (6),一級供應商 (10),二級供應商,二級供應商,一級客戶 (X),最終客戶,一級客戶 (X),最終客戶,物流,資金流,信息流,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,由于庫存控制和運輸控制在整個供應鏈網(wǎng)絡中的重要地位，根據(jù)供應鏈整體控制與協(xié)作的要求，在優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡時需要對倉庫級別和容量，以及運輸路線和方式進行重新規(guī)劃：首先，考慮到南方市場占有國內(nèi)市場70%的份額，因此需要將倉庫級別有所調(diào)整，將xx生產(chǎn)基地倉庫設(shè)計成為物料存放和

30、市場導入型產(chǎn)品倉庫，以及對沈陽、基輔（俄羅斯）、福岡（日本）、哈爾濱、釜山（韓國）的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫和給xx庫補貨的需求穩(wěn)定型產(chǎn)品暫存庫。同時，將xx庫改為專為襄樊、長沙、廣州、新德里（印度）、上?？蛻籼峁┴浳锏漠a(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫，這樣有利于將物料放在xx庫統(tǒng)一管理和國內(nèi)訂單的庫存調(diào)配。然后，考慮到配合庫存調(diào)整和降低運費的要求，取消了從xx到襄樊、長沙、廣州的運輸路線，改為由xx庫先通過鐵路運輸向xx庫補貨（跨省運輸中，鐵路運輸比公路運輸更經(jīng)濟,即使其運輸時間波動很大,仍然是一種很好的選擇），然后再由xx庫通過公路向南方客戶運輸，而且由于企業(yè)產(chǎn)品零件通用性極強，可以迅速更換產(chǎn)品部件，而且臨時調(diào)整庫存并不會影

31、響客戶訂單配送。再次，取消了從xx向xxxx（美國）的海運路線，改向日本增加供貨物的批量（為xx公司生產(chǎn)），然后由日本分公司進行進一步加工，并和日本分公司的產(chǎn)品一起通過海運到美國市場。,（1） 供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,重新設(shè)計后的效果非常明顯，以在途庫存的時間變化統(tǒng)計為例，如果按照新確定的模式,產(chǎn)品在途庫存總時間將從重新設(shè)計前的554755天/年減少到目前設(shè)計完成后的340610天/年(保守估計)，在途庫存時間上的縮短不僅提高了服務質(zhì)量、降低了運費

32、，也方便了庫存控制，是新物流體系績效表現(xiàn)的重要方面。而后面將提到的相關(guān)流程優(yōu)化也配合了運輸模式、頻率、批量的變化。 根據(jù)后來統(tǒng)計的資料,xxx的確采納了規(guī)劃中關(guān)于分銷網(wǎng)絡的清理建議,并付之實施.由于網(wǎng)絡層次的減少,尤其是分銷網(wǎng)絡的清理,使得企業(yè)對某系列四種主導產(chǎn)品的組合季度預測標準差由220降低到33，效果非常明顯，在渠道庫存的降低上也同樣取得了出色的成績。而且壓縮供應鏈也有利于供應鏈同步，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫存的減少最為突出）。,（1） 供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1

33、基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,建設(shè)物流中心的主要思路是根據(jù)供應鏈管理環(huán)境下的要求，按照一體化物流組織模式要求通過統(tǒng)一管理物流活動，克服過去各地倉庫和辦事處分散物流管理力量的現(xiàn)象。物流中心的設(shè)置數(shù)量為一個，定期派出代表對各地客戶、供應商和分公司進行走訪，保持和各地倉庫以及分公司的充分溝通。物流中心的主要工作是進行供應鏈內(nèi)的物流活動管理，物流中心的管理受總經(jīng)理直接領(lǐng)導，其組織級別和財務部平齊，中心經(jīng)理是中國區(qū)副總經(jīng)理級別，這樣才能保證授權(quán)的充分和溝通的及時性，但物流中心還是以公司的一個下屬部門存在的。其職能被分為核心職能和邊緣職能，劃分標準是根據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個以上部門協(xié)作，如不是則為核心

34、職能，否則為邊緣職能。但職能劃分并不絕對，只是項目設(shè)計時的參考。核心職能舉例：運輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預測、制訂物料需求計劃、采購定價等。,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,總經(jīng)理,物流中心,采購管理小組,倉儲與庫存管理小組,訂單配送管理小組,控制與協(xié)調(diào)小組,決策小組,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1

35、 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,物流中心的組織結(jié)構(gòu)和流程相對應，由不同小組負責不同職能，結(jié)構(gòu)緊湊便于控制。同時，在建設(shè)物流中心時還對其人力資源、業(yè)務外包、管理模式都進行了詳細的設(shè)計和規(guī)劃，保證了在對未來戰(zhàn)略的適應性。其中，采購管理小組需要管理全公司上下的國內(nèi)采購任務，配合全球采購組進行海外采購，并根據(jù)整個供應鏈內(nèi)庫存和生產(chǎn)需要等信息安排采購工作。倉儲與庫存管理小組需要對整個公司各地和生產(chǎn)基地的收發(fā)貨、盤點、安排、計劃等做出統(tǒng)一決策。訂單配送管理小組主要對各種訂單完成結(jié)果進行配送和運輸安排等，同時要對物流在整個供應鏈渠道中的情況進行監(jiān)控，包括采購訂單在供應商處的履行情況，并且要和第三方物流服務商進行

36、聯(lián)系和溝通。而控制協(xié)調(diào)小組則需要對各個小組之間、物流中心和其它部門協(xié)作的情況進行協(xié)調(diào)和控制。決策小組則是由部分高層組成，主要負責整個企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略分析，對供應商關(guān)系和協(xié)作工作進行管理，并為總經(jīng)理提供決策服務。,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細解決方案,對于崗位設(shè)置，采購管理小組由采購經(jīng)理、采購計劃員、采購員和采購技術(shù)專員組成。采購經(jīng)理的主要職責是負責審核采購申請、領(lǐng)導采購管理小組、負責協(xié)調(diào)采購業(yè)務和其它業(yè)務的協(xié)作等，采購計劃員的職責是需要根據(jù)各種信息安排

37、采購計劃并及時通知各個部門，采購員的職責是負責采購材料、負責和供應商的溝通、搜集市場信息、為上游供應商提供咨詢等，采購技術(shù)專員是從研發(fā)人員中調(diào)用的，其主要職責是與供應商就技術(shù)問題進行溝通，并合力開發(fā)新標準，共同提出新規(guī)格。倉儲與庫存管理小組由倉管員、庫存計劃員組成，倉管員的職責是進行庫存物資清理、盤點、入庫、出庫、報表等職責，而庫存計劃員要對ABC三類的產(chǎn)品和物料庫存量進行安排，并協(xié)調(diào)XX庫和XX庫的庫存。訂單配送管理小組由協(xié)作員組成，其主要職責是負責產(chǎn)品配送工作和與第三方物流服務商的溝通?？刂婆c協(xié)調(diào)小組負責物料和產(chǎn)品在途庫存的監(jiān)視情況、負責各個業(yè)務活動的協(xié)調(diào)。,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XX

38、X (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,(略),（1）流程存在的問題舉例簡析（采購流程為例）,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,(略),（1）流程存在的問題舉例簡析（收貨與出入庫流程為例）,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,a. 配合ERP項目進行BPI,

39、而非BPR.充分利用管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢構(gòu)建流程企業(yè).充分共享信息資源,實現(xiàn)決策權(quán)利位于決策點,實現(xiàn)分散決策,并保持集中效應.,b. 以流程定崗位,而非以崗位定流程.,c. 設(shè)立特別流程,處理特別訂單、采購或退貨.,d. 流程單點接觸顧客和供應商,指明崗位責任.,e. 提高流程利用效率,盡可能一次性獲取相關(guān)信息.在處理過程中處理信息.,f. 聯(lián)系流程產(chǎn)出,而非任務.依照扁平化組織模式構(gòu)建.,g. 讓需要得到流程產(chǎn)出的人執(zhí)行流程.,（2）本項目流程管理的幾個原則,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分

40、詳細解決方案,a. 采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.,b. 對產(chǎn)品和物料均進行多類別的ABC分類.,c. 對產(chǎn)品和物料均進行標準編碼,并重新設(shè)計BOM.,e. 進行培訓,明確流程同步的概念和重要性.,f. 發(fā)放調(diào)查問卷.,.,d. 做好基礎(chǔ)資料的保存工作,并養(yǎng)成良好的分析習慣.,（3）基礎(chǔ)工作部分,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,a.采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.(舉例),ROP,S,ROP1,Lead-time,Lead-time1,（3）基礎(chǔ)工作部分,XXX

41、 (Shanghai) Company, Ltd.,綜合生產(chǎn)計劃,MPS,MRP,CRP,實施能力計劃,完成物料計劃,可行否?,Y,N,不滿足能力計劃,未完成計劃,調(diào)整能力,調(diào)整需求,調(diào)整綜合生產(chǎn)計劃,調(diào)整主生產(chǎn)計劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,指數(shù)平滑法 回歸分析法(考慮季節(jié)和趨勢) 加權(quán)平均法 無論使用何種方法,都需要參考ABC分類,并且結(jié)合主觀判斷和信息進行確認. 建議,幾種方法聯(lián)合使用,并加權(quán)平均.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,將每年

42、35月定為第1季度，68月為第2季度，911月為第3季度，122月為第4季度，因為第4季度基本是海內(nèi)外市場的淡季（因為各國節(jié)日），所以并非按自然季節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)指數(shù)是通過對2000年、2001年、2002年三年同時期季節(jié)指數(shù)進行加權(quán)平均以后得到的（2000年到2002年的權(quán)重為分別1/6、2/6、3/6，加權(quán)平均為：1.151/6+1.182/6+1.23/6=1.185，而各年同時期季節(jié)指數(shù)均值為1.18，所以2003年第2季度人為取值為1.19，這樣做的目的主要是在未知季節(jié)指數(shù)的情況下以最合適的季度數(shù)據(jù)為參考）。通過對趨勢值的把握，得出趨勢模型Tt=8282.5-37t，

43、呈現(xiàn)出下降趨勢，這和目前國內(nèi)外市場的實際狀況比較吻合（今年第1、2季度銷量都不如去年）。通過預測發(fā)現(xiàn)30系列的三個產(chǎn)品在第2季度的銷售預測值是9240件，而實際觀測值為9267件，相差27件，此模型比較可靠，但絕對不能直接作為計劃量，需要結(jié)合市場情況再定。還可以使用的模型有考慮趨勢和季節(jié)因素的平滑指數(shù)模型，但經(jīng)典時間序列分解模型更適合樣本空間偏小的情況。,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.(舉例),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,在獲得的可靠預測數(shù)

44、據(jù)后,XXX公司可以在其供應鏈管理中對產(chǎn)品同時應用兩種不同的庫存控制辦法:拉動式和推動式.這是在先前的管理模式下沒有的. 對于可以獲得可靠預測數(shù)據(jù),且產(chǎn)品需求穩(wěn)定的產(chǎn)品,可以采用推動的辦法,合理安排生產(chǎn)計劃,并逐一分配產(chǎn)品庫存到XX和XX倉庫.此方法被證明比較可靠,可以積極采納.但要注意矯正誤差.,對于需求不穩(wěn)定的產(chǎn)品,預測比較困難,就需要生產(chǎn)上能夠更好的配合能力計劃和物料需求計劃.能夠更柔性的進行生產(chǎn).需要和供應商更加密切協(xié)同,盡可能地壓縮供應鏈時間.在此方面的工作會更困難.因此協(xié)同就變的非常重要.,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.(舉例),XXX (Shang

45、hai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,再訂購點(數(shù)量)=安全庫存量+采購提前期*日均消耗量,一般是不隨意改變,因此是決定庫存量和再訂購點數(shù)量的關(guān)鍵,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.(舉例),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,再訂購點(數(shù)量)=安全庫存量+采購提前期*日均消耗量,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.(舉例),XXX

46、(Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計算方法配合預測和計劃流程.(關(guān)于計劃的方式),在獲得的可靠預測數(shù)據(jù)后,可以做周滾動計劃.比如每次做8周的計劃,首先要對這8周中前4周做細化到產(chǎn)品型號的計劃.后4周則可以做的粗一些,以備調(diào)整.而后4周中的前2周可以做的較后2周更細。 比如在第5周末通知供應商備貨800套,分別在后面4周到達,并且按照到達批量付款.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳

47、細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,對產(chǎn)品進行ABC分類的好處是可以更好的從戰(zhàn)略規(guī)劃高度進行分類管理,而且也有利于從財務上更精確的計算.從操作層面上看,進行ABC分類也方便了計算工作,明確了不同產(chǎn)品和物料的管理應用方法.,就目前來看,很多企業(yè)對ABC分類認識不足,雖然ERP系統(tǒng)能夠提供比較科學的ABC分類模式,但是仍舊需要企業(yè)管理者自己根據(jù)實際情況進行多樣類別的ABC分類.,（3）基礎(chǔ)工作部分,b.對產(chǎn)品和物料均進行多類別的ABC分類.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方

48、案,對產(chǎn)品進行ABC分類,可以從很多角度考慮,從供應鏈管理的角度考慮,最關(guān)注的就是庫存管理. 為了方便庫存管理,大類建議XXX公司分推動和拉動式.但要從估計平均庫存投資的角度,就需要通過對數(shù)據(jù)的分析進行分類.基于80-20原則的ABC分類可以作為很好的選擇.通過累計銷售比例和累計產(chǎn)品比例,以及得出的待定系數(shù),就可以比較準確對對平均庫存投資額進行估算了. 而且根據(jù)產(chǎn)品的特性也可以劃分成為工程散熱設(shè)備、機車散熱設(shè)備、軍用裝備散熱設(shè)備和其他類別,并配合確定的產(chǎn)品線或業(yè)務群進行工作.,（3）基礎(chǔ)工作部分,b.對產(chǎn)品和物料均進行多類別的ABC分類.,XXX (Shanghai) Company, Ltd

49、.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,對物料進行ABC分類,最主要的就是方便制定MRP并配合能力需求計劃,制定外協(xié)方案. 對物料進行ABC分類,對于XXX公司而言,其產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)簡單,主要的可以從緊缺、一般、暫緩等需求急迫感考慮.從技術(shù)上可以考慮成為輔料、消耗件、包裝類.同時,也可以對物料按照BOM擴展后的工藝段劃分,如前工段、后工段等工藝裝配順序劃分. 值得注意的是,在該項目中,采購件、自制件和委外件的劃分不納入ABC分類,主要是考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已有相關(guān)設(shè)置.,（3）基礎(chǔ)工作部分,b.對產(chǎn)品和物料均進行多類別的ABC分類.,XX

50、X (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,對物料進行編碼是企業(yè)供應鏈管理或企業(yè)物流管理,以及企業(yè)ERP的基本要求,要求是一件一碼,一人一碼,以及客戶和供應商都對應唯一編碼. 編碼的方法可以直接參考相關(guān)資料,只需要按照順序編制即可.,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進行標準編碼,并重新設(shè)計BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流

51、程部分詳細解決方案,考慮到企業(yè)核心技術(shù)、工藝路線、庫存管理、采購限制和外協(xié)能力，以及本企業(yè)的能力需求。建議將部分產(chǎn)品的BOM進行改造，對BOM的改造也觸發(fā)了對工藝路線、設(shè)計方案、采購計劃和供應商級別的改變。同時增加了對外協(xié)能力的需求，而且應加強和供應商的合作和技術(shù)工藝指導。,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進行標準編碼,并重新設(shè)計BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,A,A1,A2,A21,A22,A23,A321,A322,A323,A,A1,A2,A21,A22

52、,轉(zhuǎn)化為委外件,改造前,改造后,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進行標準編碼,并重新設(shè)計BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,提升了供應商級別，不僅成為底層物料的供應商，同時也是委外加工考慮的協(xié)作商。減少了采購物料的質(zhì)檢工作. 配合了供應鏈網(wǎng)絡中對供應商的篩選和清理。 方便了采購計劃，不需要過多地考慮底層物料采購。使該產(chǎn)品基本實現(xiàn)了配件采購。有效的轉(zhuǎn)移了部分庫存壓力. 方便了MRP計劃的制訂，減少了對底層物料的計算量。 改變了生產(chǎn)工藝順序，工人更多的集中于脹接工藝技

53、術(shù)(后工段)，而把消耗在自制件上的時間大大減少。同時也提高了人工利用率和操作準確性. ,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進行標準編碼,并重新設(shè)計BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,d. 進行培訓,明確流程同步的概念和重要性.,e. 發(fā)放調(diào)查問卷. ,按照要求對供應商關(guān)系、客戶關(guān)系、第三方物流關(guān)系、內(nèi)部各種關(guān)系、競爭對手情況的相關(guān)資料進行清理。而完善原始數(shù)據(jù)則是要求重要對生產(chǎn)計劃、市場計劃、財務計劃、MRP的方式進行清理，并繪制相關(guān)的流程圖。并且，需要補全原物控部忽

54、略的歷史數(shù)據(jù)，因為歷史數(shù)據(jù)是企業(yè)管理的寶貴財富，物流管理的許多方法是基于歷史數(shù)據(jù)進行的，具體需要得到：平均庫存量（月度、季度、年度）、庫存周轉(zhuǎn)率（月度、季度、年度）、具體庫存量和銷售量（月度、季度、年度）、每次采購量和采購頻率統(tǒng)計（月度、季度、年度）、生產(chǎn)提前量和采購提前量統(tǒng)計（月度、季度、年度）、采購訂單下達時與收到貨物的時間間隔、再訂貨點、缺物料統(tǒng)計（月度、季度、年度）、訂單履行率、計劃完成率（月度、季度、年度）、存貨可得率等數(shù)據(jù)統(tǒng)計，具體明細需要根據(jù)具體情況再制訂。,（3）基礎(chǔ)工作部分,d.做好基礎(chǔ)資料的保存工作,并養(yǎng)成良好的分析習慣.,XXX (Shanghai) Company, L

55、td.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,5.2.2 流程部分詳細解決方案,其后，他們更利用了XX地保稅區(qū)的優(yōu)勢,及時進行了全球供應鏈系統(tǒng)內(nèi)物資的調(diào)配和分揀.簡單的順序調(diào)整也可能帶來非常好的結(jié)果.,（3）基礎(chǔ)工作部分,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案,5.2 詳細解決方案,2. 加強供應商拜訪和技術(shù)支持.由于對部分產(chǎn)品的BOM做了改變,需要XXX的技術(shù)人員和財務人員給予供應商更多的技術(shù)協(xié)助,比如確定標準、確定物料用量、確定成本限制、確定成本分攤方法等等。,3. 加強供應商、代理商的評價管理，確立切實可行的評

56、價體系和標準。嚴厲處罰，違反公司規(guī)定的價格競爭現(xiàn)象。保持和以撤消的供應點聯(lián)系。,4. 加強與客戶的聯(lián)系，加強聯(lián)系，并爭取和XX簽訂協(xié)議價格，重點完成XX對XX型產(chǎn)品的聯(lián)合設(shè)計任務。,1. 配合集團全球供應鏈管理.強化中國區(qū)作為全球供應鏈的采購重點區(qū)域,加派人手參與集團全球供應鏈建設(shè),尤其是加強和全球采購組的配合.爭取將大部分AB類物料實現(xiàn)集團化全球采購,合并采購批量,實現(xiàn)經(jīng)濟批量采購.承擔部分貨物的分銷工作。,5.2.2 其它工作和規(guī)劃簡述,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第六部分 : 項目總結(jié),6.1 項目執(zhí)行效果(到目前為止),6.1.1 項目計劃完成情況(到目前

57、為止),1. BOM改造完成，實現(xiàn)了基本的委外采購方案，其他的工藝流程等已相應作出調(diào)整。完成了和重點供應商的協(xié)調(diào)工作.重新簽訂了合作合同。,2. 部分運輸路線已合并，基本實現(xiàn)了計劃中要求的兩個倉庫的轉(zhuǎn)化。完成了庫存分類，并已開始應用兩種不同的庫存管理模式。供應商篩選已有進展，仍在進行中。對分銷網(wǎng)絡的清理已基本完成。,3. 基礎(chǔ)工作，如編號、分類等已全部完成。對于預測和計劃流程，已在合理的計算方式輔助下實現(xiàn)優(yōu)化，并且確立部分的特別流程和處理逆向物流的流程。,4. 已開始融入集團全球供應鏈網(wǎng)絡，并開始承擔部分德國分公司產(chǎn)品的分銷任務。已開始充分利用保稅區(qū)優(yōu)勢實現(xiàn)流程順序調(diào)整并實現(xiàn)中轉(zhuǎn)功能。,XXX

58、 (Shanghai) Company, Ltd.,第六部分 : 項目總結(jié),6.1 項目執(zhí)行效果(到目前為止),6.1.2 項目計劃完成效果簡述(到目前為止),（1）部分產(chǎn)品庫存和物料庫存明顯降低，計劃可信度提高，并且均衡了庫存情況,以xx和xx兩種物料為例子,xx2002年的第4和第1季度的庫存量分別是12010只和8533只.xx是9677只和6122只,存量降低非常明顯. 并且產(chǎn)成品庫存投資節(jié)約額在第4和第1季度的總數(shù)達到了300多萬.預計,隨著不斷的改進將會有更大提高.而且?guī)齑鏍顩r在趨向均衡。 由于改進了計劃,使綜合生產(chǎn)計劃到主生產(chǎn)計劃，到能力需求計劃到物料需求計劃都有一定程度改善，準確度和可信度都有所提高。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第六部分 : 項目總結(jié),6.1 項目執(zhí)行效果(到目前為止),6.1.2 項目計劃完成效果簡述(到目前為止),（2）生產(chǎn)能力使用效率提高,減少了出錯率,因為做了多方面的改善，所以在生產(chǎn)能力使用效率方面