XXX熱動力的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流再造部分.ppt

1、,XXX熱動力(中國)的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃 企業(yè)物流體系再造部分,演講人: PennQu,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,目 錄,第一部分 : 公司簡介,第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介,第三部分 : 項(xiàng)目簡介,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司簡介,1

2、.1 公司歷史和發(fā)展,(略),工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動機(jī)等。我們還加工制造用來保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。,第一部分 : 公司簡介,1.1 公司歷史和發(fā)展,公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設(shè)有全資子公司或合資公司.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司簡介,1.1 公司歷史和發(fā)展,XXX (Shanghai) Company, L

3、td.,第一部分 : 公司簡介,1.2 公司組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,物控部,工程部,銷售部,技術(shù)部,設(shè)備工藝部,總經(jīng)理助理,人事行政部,采購部,倉 庫,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第一部分 : 公司簡介,1.3 公司產(chǎn)品圖片展示,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介,2.1 行業(yè)總體情況概述,通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競

4、爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國內(nèi)都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。 該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場在逐漸萎縮。 產(chǎn)品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介,2.1 行業(yè)總體情況概述,和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國暫

5、時沒有大的生產(chǎn)工廠。 對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。 和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第三部分 : 項(xiàng)目簡介,3.1 項(xiàng)目背景概述,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第三部分 : 項(xiàng)目簡介,3.1 項(xiàng)目背景概述,面對日趨激烈的市場競爭，以前那種以單個企業(yè)資源利用為中心，結(jié)構(gòu)大而全的“縱向一體化”企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)響應(yīng)快速、服務(wù)客戶化、產(chǎn)品多樣化、成本最小化的市場要求，由于“縱向一體化”企業(yè)管理模式的種種弊端，企業(yè)管理逐漸向能有效利

6、用外部資源快速響應(yīng)市場需求、有利于提高企業(yè)核心競爭力的“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)化，并在此過程中逐漸形成一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的“鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)關(guān)系，將其連接起來就形成了供應(yīng)鏈，再向復(fù)雜方向發(fā)展就形成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。以最好的方式協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)并使之受益是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)管理的最重要任務(wù)之一，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪鳌①Y金流、信息流三流的統(tǒng)一，由于物流運(yùn)轉(zhuǎn)不暢而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈高成本運(yùn)作則是影響價值鏈增值的主要原因，因此要保證企業(yè)物流管理能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境并高效運(yùn)轉(zhuǎn)，物流體系就顯的格外重要，據(jù)統(tǒng)計(jì)76%以上成功的企業(yè)供應(yīng)鏈管理案例在很大程度上得益于其優(yōu)秀的物

7、流體系。XXX(中國)有限公司在剛進(jìn)入中國市場時不可避免的帶上了濃厚的中國典型中小企業(yè)的特征，但是其后，在ERP系統(tǒng)的輔助下，XXX(中國)有限公司開始認(rèn)識到需要認(rèn)真規(guī)劃其供應(yīng)鏈管理.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析,4.1.2 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心),4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析

8、簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)能力差距分析 產(chǎn)品質(zhì)量差距分析 生產(chǎn)成本差距分析 生產(chǎn)周期差距分析 服務(wù)水平差距分析 ,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)能力問題,設(shè)備利用率低,人工利用率低,設(shè)備閑置,建設(shè)初期對需求估計(jì)過于樂觀,經(jīng)驗(yàn)不足,技術(shù)工藝要求高,物料問題,計(jì)劃不準(zhǔn)確,物料供應(yīng)不及時,資金流不能及時跟進(jìn),計(jì)劃和預(yù)測不足,物料交貨期長,供應(yīng)件質(zhì)量不高,缺乏和供應(yīng)商的溝通,供應(yīng)商重視不足,沒有有效的供應(yīng)商評價方法,前工

9、段操作量過大,自制件多,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,產(chǎn)品質(zhì)量問題,部分產(chǎn)品不成熟,產(chǎn)品設(shè)計(jì)不足,供應(yīng)件質(zhì)量不高,供應(yīng)商重視不足,沒能和供應(yīng)商進(jìn)行有效的技術(shù)溝通,人工利用率低,經(jīng)驗(yàn)不足,技術(shù)工藝要求高,前工段操作量過大,自制件多,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)成本問題,管理成本過高,手工操作過多,供應(yīng)件質(zhì)量不高,缺乏有

10、效的物流預(yù)測,計(jì)劃不周,管理流程存在問題,缺乏有效的管理信息系統(tǒng),缺乏技術(shù)手段,市場不確定因素多,缺乏技術(shù)手段,認(rèn)識不足,非消耗品增長,管理不嚴(yán),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,生產(chǎn)周期問題,生產(chǎn)計(jì)劃粗,產(chǎn)品工藝問題處理緩慢,生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃粗,物料供應(yīng)周期長,經(jīng)驗(yàn)不足,技術(shù)工藝要求高,物料問題,計(jì)劃不準(zhǔn)確,物料供應(yīng)不及時,資金流不能及時跟進(jìn),計(jì)劃和預(yù)測不足,物料交貨期長,供應(yīng)件質(zhì)量不高,缺乏和供應(yīng)商的溝通,供應(yīng)商重視不足,沒有有效的供應(yīng)商評價方法,XXX (Sh

11、anghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.1 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析,服務(wù)水平問題,服務(wù)水平定義不清楚,缺乏和用戶的溝通,缺乏相關(guān)意識和知識,缺少相關(guān)的信息系統(tǒng)支持,準(zhǔn)時交貨率低,生產(chǎn)周期過長,部分產(chǎn)品需求不確定,供應(yīng)鏈追蹤反饋機(jī)制不完善,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.2 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心),公司原企業(yè)物流管理的核心職能由物控部負(fù)責(zé)（庫存、倉儲和采購），所以物流管理以物

12、控部為主，而市場部（包括合并過的客服部門）、財(cái)務(wù)部、工程部也都涉及物流管理的其它職能，如計(jì)劃、預(yù)測、盤點(diǎn)等工作由工程、財(cái)務(wù)、市場和物控部共同完成。運(yùn)輸、采購、倉管基本由物控部管理，同時物控部接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，許多單據(jù)和申請需要財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和批示。原物控部門的組織結(jié)構(gòu)圖如下：,總經(jīng)理,物控部,采購部,倉 庫,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.2 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介(以企業(yè)物流管理為核心),原物流管理模式下的XX庫和XX庫都儲存有物料和產(chǎn)品，XX庫不僅擔(dān)負(fù)向俄羅斯、

13、韓國、日本、美國的出口任務(wù)，還負(fù)責(zé)向國內(nèi)的襄樊、長沙、廣州等地的產(chǎn)品運(yùn)輸，以及提供運(yùn)往XX庫產(chǎn)品的貨物暫存，運(yùn)輸方式以公路運(yùn)輸為主。而XX庫則儲存有少量物料和部分銷往上海、新德里（印度）、廣州的產(chǎn)品，當(dāng)XX庫庫存不能滿足訂單時，會由XX庫負(fù)責(zé)補(bǔ)充余額。由于產(chǎn)品采用了大量通用件設(shè)計(jì)，僅在散熱量和部分零件規(guī)格上有差異，所以當(dāng)發(fā)生不能滿足某個訂單的情況下，可以在短時間內(nèi)對其同系列產(chǎn)品進(jìn)行零件更換，并同同一訂單的貨物一起運(yùn)輸。物料采購和運(yùn)輸都外包給第三方物流完成，但第三方物流并不承擔(dān)相關(guān)訂單單據(jù)的填寫和轉(zhuǎn)移工作，需要由公司的代理商或辦事處自行完成。 雖然公司的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是其原有物流管理模式存在有

14、許多問題，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)營，甚至阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步成長，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品贏利能力下降，市場動搖。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,利用率的計(jì)算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月 季度庫存利用率中，0表示本季度沒有出庫量，1表示曾經(jīng)發(fā)生缺貨（因?yàn)榧词乖摦a(chǎn)品所有庫存都被利用也未能完全滿足訂單） 季度庫存利用率=本季銷售出庫量/本季庫存量,XXX (Shanghai) Co

15、mpany, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,周轉(zhuǎn)率的計(jì)算中，以每季度月初的盤存為基數(shù)，季度劃分向前推移一個月 季度庫存周轉(zhuǎn)率=本季銷售出庫量/平均季庫存量,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分

16、 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),1. 產(chǎn)品庫存資金過高,并表現(xiàn)出時段上的不均勻,公司的產(chǎn)品庫存自2000年起就持續(xù)偏高，占用了大量的流動資金，但是其產(chǎn)品庫存在某些時段上又表現(xiàn)出不均勻狀態(tài)，即在某些時段偏高而某些時段上則缺貨，制造成本持續(xù)上升。 可以明顯看出即使是編號為2002和1502的兩

17、種主打產(chǎn)品的平均庫存利用率也未能達(dá)到95%，而余下的六種市場導(dǎo)入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)品而言是非常危險的，A類產(chǎn)品存貨可得率只有0.75（該公司將存貨可得率定為客戶服務(wù)水平），B類為0.63，C類為0.93，而ABC三類產(chǎn)品的客戶服務(wù)水平只有0.44（0.44=0.750.630.93），遠(yuǎn)低于0.95的自定標(biāo)準(zhǔn)。8種統(tǒng)計(jì)樣本的庫存利用率普遍偏低，XX庫的庫存負(fù)荷增大，加上企業(yè)多層負(fù)債關(guān)系，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈內(nèi)的資金流動緩慢，變現(xiàn)率極低。 通過研究發(fā)現(xiàn)造成上述問題的主要原因是由于沒有很好的對需求穩(wěn)定型（成熟型）產(chǎn)品和市場導(dǎo)入型產(chǎn)品在庫存計(jì)劃上進(jìn)

18、行區(qū)別對待，兩個倉庫之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，缺少有效的計(jì)劃和預(yù)測手段，信息相對閉塞等原因引起的。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),2. 物料供應(yīng)不及時，供應(yīng)件質(zhì)量不高,物料跟進(jìn)不及時、供應(yīng)件質(zhì)量沒保證、信息反饋遲鈍等問題極大的影響著企業(yè)的正常運(yùn)作。由于供應(yīng)件質(zhì)量問題導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的西格瑪評價很低，同時，ABC三類物料的可得率分別為0.41、0.63和0.98，關(guān)鍵的A類物料的可得率非常低，而且一旦物料檢驗(yàn)不合格就需要重新下訂單并退貨，這些原因都

19、導(dǎo)致物料的供應(yīng)不及時并影響到周生產(chǎn)計(jì)劃的完成。據(jù)統(tǒng)計(jì)，周生產(chǎn)計(jì)劃的平均完成率只有88%，遠(yuǎn)低于98%的集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。 導(dǎo)致上述問題的主要原因是和供應(yīng)商缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致相互不了解庫存情況，進(jìn)而無法及時制訂生產(chǎn)和配送計(jì)劃，同時，和供應(yīng)商缺乏溝通也導(dǎo)致在供應(yīng)件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧，影響了供應(yīng)件質(zhì)量。而由于物料和相關(guān)單據(jù)并非同時到達(dá)，所以采購員需要在物料和單椐同時到達(dá)后才能從車站或碼頭領(lǐng)回物料。因?yàn)榈谌轿锪鞣?wù)商并不將物料直接送到倉庫，所以還需要采購人員在相關(guān)地點(diǎn)辦理交接手續(xù)后再領(lǐng)回倉庫，程序繁瑣，流程流轉(zhuǎn)時間長。此外，由于在確定采購時機(jī)時過于主觀，沒有和供應(yīng)商生產(chǎn)和配送活動保持一致也是引起物料供

20、應(yīng)不及時的一大原因。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),3. 物流活動成本過高，流程流轉(zhuǎn)時間長,企業(yè)整體物流活動成本過高，相關(guān)補(bǔ)貼抵減了很多利潤，而且流程流轉(zhuǎn)時間過長，導(dǎo)致工作積壓和訂單配送時間過長。引起上述問題的主要原因是物流職能部門沒有有效的進(jìn)行統(tǒng)一管理，物流活動涉及部門過多，間接增加了物流活動成本。而且運(yùn)輸路線重復(fù)，跨多省運(yùn)輸仍然采用公路運(yùn)輸方式，高運(yùn)輸成本也直接增加了物流活動成本。而由于流程復(fù)雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)的幫助，導(dǎo)致縱

21、橫兩向都無法實(shí)現(xiàn)信息的有效流動，主管掌握著大量信息，而下級人員由于信息缺乏而無法做出決策，致使主管不得不承擔(dān)大量工作，流程活動過多，效率很低。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.1 關(guān)于存在的問題,4.1.3 問題舉例(以企業(yè)物流管理為核心),4. 市場價格混亂，供應(yīng)鏈“長鞭”效應(yīng)明顯,由于產(chǎn)品銷路很好并有高利潤回報，所以眾多代理公司紛紛經(jīng)營其產(chǎn)品代理權(quán)，導(dǎo)致多級代理現(xiàn)象的發(fā)生，甚至在某一市場出現(xiàn)公司辦事處、代理商還有總公司銷售人員相互競爭的場面，以至于到達(dá)一級客戶手中的產(chǎn)品價格參差不齊，作為全美著名的跨國公司，卻

22、表現(xiàn)出了典型中國民營中小企業(yè)的缺點(diǎn)。而且其所在供應(yīng)鏈內(nèi)的“長鞭”效應(yīng)明顯，導(dǎo)致企業(yè)物流預(yù)測平均高于實(shí)際市場需求18個百分點(diǎn)，供應(yīng)鏈內(nèi)的物流、資金流和信息流不能協(xié)同運(yùn)作，物流和資金流運(yùn)作脫節(jié)問題嚴(yán)重，導(dǎo)致公司在財(cái)務(wù)信用的評估中處于不利地位，直接影響到銀行貸款的發(fā)放。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太復(fù)雜，嚴(yán)重制約了物流活動，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混亂，產(chǎn)品代理過多，市場運(yùn)作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時網(wǎng)絡(luò)層次的復(fù)雜也導(dǎo)致需求被歪曲放大，導(dǎo)致明顯的“長鞭”效應(yīng)。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.2

23、企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析,物流工作客戶評價（%）,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析,由于企業(yè)物流管理是供應(yīng)鏈管理的核心,而原有物流管理模式下并沒有產(chǎn)生一個完整和科學(xué)的物流體系，所以需要根據(jù)供應(yīng)鏈管理思想的要求和實(shí)際情況再造一套新的企業(yè)物流體系，其再造的企業(yè)物流體系將需要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步效應(yīng)，讓其同上下游企業(yè)共同受益。,結(jié)合客戶評價，發(fā)現(xiàn)客戶對庫存最小化能力、產(chǎn)品缺貨通知和24小時產(chǎn)品可得率的評價最低，尤其是庫存最小化能力，而針對前文所述的原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)的問題來看，客戶評價是符合企業(yè)

24、原有物流管理模式狀況的。因此，將所有問題綜合考慮，為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)共同受益，新的企業(yè)物流體系應(yīng)該把重點(diǎn)放在庫存的降低和物料供應(yīng)上，并以供應(yīng)鏈同步為實(shí)現(xiàn)前提。而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步就需要對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行清理，在相關(guān)流程上進(jìn)行整合和提升，對相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)信息共享。企業(yè)物流體系的關(guān)鍵是物流流程，因?yàn)楣?yīng)鏈管理要求流程創(chuàng)造價值，流程的設(shè)置也會影響崗位和機(jī)構(gòu)的設(shè)置，而流程同步又是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步的關(guān)鍵，所以企業(yè)物流體系再造的重點(diǎn)將放在流程優(yōu)化方面。流程優(yōu)化需要將預(yù)測、計(jì)劃和采購流程更緊密的聯(lián)系在一起，將倉儲和配送聯(lián)系在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)流程

25、一體化效果。同時，也需要在流程的指導(dǎo)下對物流管理的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃，并和流程相輔相成。將物流管理設(shè)計(jì)成不同小組分配不同職能，建設(shè)一體化機(jī)構(gòu)，并在相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃下對物流活動進(jìn)行管理。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述,4.2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析,根據(jù)目前情況判斷,企業(yè)的供應(yīng)鏈管理首要進(jìn)行的工作是對企業(yè)物流體系進(jìn)行再造,提升企業(yè)物流管理水平.因此，新物流體系建設(shè)的基本思路中將以流程為根本、庫存為核心、基礎(chǔ)架構(gòu)為支撐的基本方針為指導(dǎo)進(jìn)行工作。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 :

26、企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.1 總體解決方案,XXX公司有必要對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處位置進(jìn)行分析.類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整,并且對市場需求做出判斷.,按照XXX公司已有戰(zhàn)略,即轉(zhuǎn)向和跨國公司巨頭合作,并通過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對產(chǎn)品更新的要求.將產(chǎn)品線劃分為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。,在機(jī)車類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要還是和XXXX系統(tǒng)合作，并提供部分產(chǎn)品給XX。,在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和XX、XXX、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。,在代理類這塊，主要是代理德國分公司產(chǎn)品（主要是些換熱元件而非整體散熱設(shè)備），并主動融入集團(tuán)全球分銷網(wǎng)絡(luò)中。,5.1

27、.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.1 總體解決方案,在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和xx、xxx、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。,最終客戶,xx卡車制造,xxxxxxxxxxx,XX車橋公司,xxxxxxxxxx,xxxxxxxxx,其他,代理商,其他,其他,.,5.1.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,協(xié) 調(diào),第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.1 總體解決方案,企業(yè)物流管理體系,基礎(chǔ)架構(gòu),流 程,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),物流中心,虛擬職能部門,物流預(yù)測/計(jì)劃/采

28、購,倉儲/物流配送,反饋/逆向物流,其他相關(guān)流程,控制回路,5.1.2 企業(yè)物流管理體系設(shè)計(jì),支 撐,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化是基礎(chǔ)架構(gòu)部分的重點(diǎn)。根據(jù)減少供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)層次、減少分銷端代理、重新篩選供應(yīng)商等要求，需要對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造，改造的主要目的是保證其和整個企業(yè)體系的適應(yīng)性，保證市場穩(wěn)定，并減少網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫存和“長鞭”效應(yīng)的影響。,（1） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,xxxxxxx,地區(qū)倉庫 (1)

29、分公司 (3),地區(qū)代理商 (3),一級客戶 (6),一級供應(yīng)商 (10),二級供應(yīng)商,二級供應(yīng)商,一級客戶 (X),最終客戶,一級客戶 (X),最終客戶,物流,資金流,信息流,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,由于庫存控制和運(yùn)輸控制在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的重要地位，根據(jù)供應(yīng)鏈整體控制與協(xié)作的要求，在優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時需要對倉庫級別和容量，以及運(yùn)輸路線和方式進(jìn)行重新規(guī)劃：首先，考慮到南方市場占有國內(nèi)市場70%的份額，因此需要將倉庫級別有所調(diào)整，將xx生產(chǎn)基地倉庫設(shè)計(jì)成為物料存放和

30、市場導(dǎo)入型產(chǎn)品倉庫，以及對沈陽、基輔（俄羅斯）、福岡（日本）、哈爾濱、釜山（韓國）的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫和給xx庫補(bǔ)貨的需求穩(wěn)定型產(chǎn)品暫存庫。同時，將xx庫改為專為襄樊、長沙、廣州、新德里（印度）、上海客戶提供貨物的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫，這樣有利于將物料放在xx庫統(tǒng)一管理和國內(nèi)訂單的庫存調(diào)配。然后，考慮到配合庫存調(diào)整和降低運(yùn)費(fèi)的要求，取消了從xx到襄樊、長沙、廣州的運(yùn)輸路線，改為由xx庫先通過鐵路運(yùn)輸向xx庫補(bǔ)貨（跨省運(yùn)輸中，鐵路運(yùn)輸比公路運(yùn)輸更經(jīng)濟(jì),即使其運(yùn)輸時間波動很大,仍然是一種很好的選擇），然后再由xx庫通過公路向南方客戶運(yùn)輸，而且由于企業(yè)產(chǎn)品零件通用性極強(qiáng)，可以迅速更換產(chǎn)品部件，而且臨時調(diào)整庫存并不會影

31、響客戶訂單配送。再次，取消了從xx向xxxx（美國）的海運(yùn)路線，改向日本增加供貨物的批量（為xx公司生產(chǎn)），然后由日本分公司進(jìn)行進(jìn)一步加工，并和日本分公司的產(chǎn)品一起通過海運(yùn)到美國市場。,（1） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,重新設(shè)計(jì)后的效果非常明顯，以在途庫存的時間變化統(tǒng)計(jì)為例，如果按照新確定的模式,產(chǎn)品在途庫存總時間將從重新設(shè)計(jì)前的554755天/年減少到目前設(shè)計(jì)完成后的340610天/年(保守估計(jì))，在途庫存時間上的縮短不僅提高了服務(wù)質(zhì)量、降低了運(yùn)費(fèi)

32、，也方便了庫存控制，是新物流體系績效表現(xiàn)的重要方面。而后面將提到的相關(guān)流程優(yōu)化也配合了運(yùn)輸模式、頻率、批量的變化。 根據(jù)后來統(tǒng)計(jì)的資料,xxx的確采納了規(guī)劃中關(guān)于分銷網(wǎng)絡(luò)的清理建議,并付之實(shí)施.由于網(wǎng)絡(luò)層次的減少,尤其是分銷網(wǎng)絡(luò)的清理,使得企業(yè)對某系列四種主導(dǎo)產(chǎn)品的組合季度預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)差由220降低到33，效果非常明顯，在渠道庫存的降低上也同樣取得了出色的成績。而且壓縮供應(yīng)鏈也有利于供應(yīng)鏈同步，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫存的減少最為突出）。,（1） 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1

33、基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,建設(shè)物流中心的主要思路是根據(jù)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的要求，按照一體化物流組織模式要求通過統(tǒng)一管理物流活動，克服過去各地倉庫和辦事處分散物流管理力量的現(xiàn)象。物流中心的設(shè)置數(shù)量為一個，定期派出代表對各地客戶、供應(yīng)商和分公司進(jìn)行走訪，保持和各地倉庫以及分公司的充分溝通。物流中心的主要工作是進(jìn)行供應(yīng)鏈內(nèi)的物流活動管理，物流中心的管理受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，其組織級別和財(cái)務(wù)部平齊，中心經(jīng)理是中國區(qū)副總經(jīng)理級別，這樣才能保證授權(quán)的充分和溝通的及時性，但物流中心還是以公司的一個下屬部門存在的。其職能被分為核心職能和邊緣職能，劃分標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個以上部門協(xié)作，如不是則為核心

34、職能，否則為邊緣職能。但職能劃分并不絕對，只是項(xiàng)目設(shè)計(jì)時的參考。核心職能舉例：運(yùn)輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預(yù)測、制訂物料需求計(jì)劃、采購定價等。,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,總經(jīng)理,物流中心,采購管理小組,倉儲與庫存管理小組,訂單配送管理小組,控制與協(xié)調(diào)小組,決策小組,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1

35、 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,物流中心的組織結(jié)構(gòu)和流程相對應(yīng)，由不同小組負(fù)責(zé)不同職能，結(jié)構(gòu)緊湊便于控制。同時，在建設(shè)物流中心時還對其人力資源、業(yè)務(wù)外包、管理模式都進(jìn)行了詳細(xì)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，保證了在對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性。其中，采購管理小組需要管理全公司上下的國內(nèi)采購任務(wù)，配合全球采購組進(jìn)行海外采購，并根據(jù)整個供應(yīng)鏈內(nèi)庫存和生產(chǎn)需要等信息安排采購工作。倉儲與庫存管理小組需要對整個公司各地和生產(chǎn)基地的收發(fā)貨、盤點(diǎn)、安排、計(jì)劃等做出統(tǒng)一決策。訂單配送管理小組主要對各種訂單完成結(jié)果進(jìn)行配送和運(yùn)輸安排等，同時要對物流在整個供應(yīng)鏈渠道中的情況進(jìn)行監(jiān)控，包括采購訂單在供應(yīng)商處的履行情況，并且要和第三方物流服務(wù)商進(jìn)行

36、聯(lián)系和溝通。而控制協(xié)調(diào)小組則需要對各個小組之間、物流中心和其它部門協(xié)作的情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。決策小組則是由部分高層組成，主要負(fù)責(zé)整個企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析，對供應(yīng)商關(guān)系和協(xié)作工作進(jìn)行管理，并為總經(jīng)理提供決策服務(wù)。,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.1 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案,對于崗位設(shè)置，采購管理小組由采購經(jīng)理、采購計(jì)劃員、采購員和采購技術(shù)專員組成。采購經(jīng)理的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)審核采購申請、領(lǐng)導(dǎo)采購管理小組、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采購業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)的協(xié)作等，采購計(jì)劃員的職責(zé)是需要根據(jù)各種信息安排

37、采購計(jì)劃并及時通知各個部門，采購員的職責(zé)是負(fù)責(zé)采購材料、負(fù)責(zé)和供應(yīng)商的溝通、搜集市場信息、為上游供應(yīng)商提供咨詢等，采購技術(shù)專員是從研發(fā)人員中調(diào)用的，其主要職責(zé)是與供應(yīng)商就技術(shù)問題進(jìn)行溝通，并合力開發(fā)新標(biāo)準(zhǔn)，共同提出新規(guī)格。倉儲與庫存管理小組由倉管員、庫存計(jì)劃員組成，倉管員的職責(zé)是進(jìn)行庫存物資清理、盤點(diǎn)、入庫、出庫、報表等職責(zé)，而庫存計(jì)劃員要對ABC三類的產(chǎn)品和物料庫存量進(jìn)行安排，并協(xié)調(diào)XX庫和XX庫的庫存。訂單配送管理小組由協(xié)作員組成，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送工作和與第三方物流服務(wù)商的溝通?？刂婆c協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品在途庫存的監(jiān)視情況、負(fù)責(zé)各個業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)。,（2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃,XX

38、X (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,(略),（1）流程存在的問題舉例簡析（采購流程為例）,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,(略),（1）流程存在的問題舉例簡析（收貨與出入庫流程為例）,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,a. 配合ERP項(xiàng)目進(jìn)行BPI,

39、而非BPR.充分利用管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢構(gòu)建流程企業(yè).充分共享信息資源,實(shí)現(xiàn)決策權(quán)利位于決策點(diǎn),實(shí)現(xiàn)分散決策,并保持集中效應(yīng).,b. 以流程定崗位,而非以崗位定流程.,c. 設(shè)立特別流程,處理特別訂單、采購或退貨.,d. 流程單點(diǎn)接觸顧客和供應(yīng)商,指明崗位責(zé)任.,e. 提高流程利用效率,盡可能一次性獲取相關(guān)信息.在處理過程中處理信息.,f. 聯(lián)系流程產(chǎn)出,而非任務(wù).依照扁平化組織模式構(gòu)建.,g. 讓需要得到流程產(chǎn)出的人執(zhí)行流程.,（2）本項(xiàng)目流程管理的幾個原則,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分

40、詳細(xì)解決方案,a. 采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.,b. 對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.,c. 對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.,e. 進(jìn)行培訓(xùn),明確流程同步的概念和重要性.,f. 發(fā)放調(diào)查問卷.,.,d. 做好基礎(chǔ)資料的保存工作,并養(yǎng)成良好的分析習(xí)慣.,（3）基礎(chǔ)工作部分,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,a.采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.(舉例),ROP,S,ROP1,Lead-time,Lead-time1,（3）基礎(chǔ)工作部分,XXX

41、 (Shanghai) Company, Ltd.,綜合生產(chǎn)計(jì)劃,MPS,MRP,CRP,實(shí)施能力計(jì)劃,完成物料計(jì)劃,可行否?,Y,N,不滿足能力計(jì)劃,未完成計(jì)劃,調(diào)整能力,調(diào)整需求,調(diào)整綜合生產(chǎn)計(jì)劃,調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,指數(shù)平滑法 回歸分析法(考慮季節(jié)和趨勢) 加權(quán)平均法 無論使用何種方法,都需要參考ABC分類,并且結(jié)合主觀判斷和信息進(jìn)行確認(rèn). 建議,幾種方法聯(lián)合使用,并加權(quán)平均.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,將每年

42、35月定為第1季度，68月為第2季度，911月為第3季度，122月為第4季度，因?yàn)榈?季度基本是海內(nèi)外市場的淡季（因?yàn)楦鲊?jié)日），所以并非按自然季節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)指數(shù)是通過對2000年、2001年、2002年三年同時期季節(jié)指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均以后得到的（2000年到2002年的權(quán)重為分別1/6、2/6、3/6，加權(quán)平均為：1.151/6+1.182/6+1.23/6=1.185，而各年同時期季節(jié)指數(shù)均值為1.18，所以2003年第2季度人為取值為1.19，這樣做的目的主要是在未知季節(jié)指數(shù)的情況下以最合適的季度數(shù)據(jù)為參考）。通過對趨勢值的把握，得出趨勢模型Tt=8282.5-37t，

43、呈現(xiàn)出下降趨勢，這和目前國內(nèi)外市場的實(shí)際狀況比較吻合（今年第1、2季度銷量都不如去年）。通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)30系列的三個產(chǎn)品在第2季度的銷售預(yù)測值是9240件，而實(shí)際觀測值為9267件，相差27件，此模型比較可靠，但絕對不能直接作為計(jì)劃量，需要結(jié)合市場情況再定。還可以使用的模型有考慮趨勢和季節(jié)因素的平滑指數(shù)模型，但經(jīng)典時間序列分解模型更適合樣本空間偏小的情況。,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.(舉例),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,在獲得的可靠預(yù)測數(shù)

44、據(jù)后,XXX公司可以在其供應(yīng)鏈管理中對產(chǎn)品同時應(yīng)用兩種不同的庫存控制辦法:拉動式和推動式.這是在先前的管理模式下沒有的. 對于可以獲得可靠預(yù)測數(shù)據(jù),且產(chǎn)品需求穩(wěn)定的產(chǎn)品,可以采用推動的辦法,合理安排生產(chǎn)計(jì)劃,并逐一分配產(chǎn)品庫存到XX和XX倉庫.此方法被證明比較可靠,可以積極采納.但要注意矯正誤差.,對于需求不穩(wěn)定的產(chǎn)品,預(yù)測比較困難,就需要生產(chǎn)上能夠更好的配合能力計(jì)劃和物料需求計(jì)劃.能夠更柔性的進(jìn)行生產(chǎn).需要和供應(yīng)商更加密切協(xié)同,盡可能地壓縮供應(yīng)鏈時間.在此方面的工作會更困難.因此協(xié)同就變的非常重要.,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.(舉例),XXX (Shang

45、hai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,再訂購點(diǎn)(數(shù)量)=安全庫存量+采購提前期*日均消耗量,一般是不隨意改變,因此是決定庫存量和再訂購點(diǎn)數(shù)量的關(guān)鍵,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.(舉例),XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,再訂購點(diǎn)(數(shù)量)=安全庫存量+采購提前期*日均消耗量,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.(舉例),XXX

46、(Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,（3）基礎(chǔ)工作部分,a.采用合適的計(jì)算方法配合預(yù)測和計(jì)劃流程.(關(guān)于計(jì)劃的方式),在獲得的可靠預(yù)測數(shù)據(jù)后,可以做周滾動計(jì)劃.比如每次做8周的計(jì)劃,首先要對這8周中前4周做細(xì)化到產(chǎn)品型號的計(jì)劃.后4周則可以做的粗一些,以備調(diào)整.而后4周中的前2周可以做的較后2周更細(xì)。 比如在第5周末通知供應(yīng)商備貨800套,分別在后面4周到達(dá),并且按照到達(dá)批量付款.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳

47、細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,對產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類的好處是可以更好的從戰(zhàn)略規(guī)劃高度進(jìn)行分類管理,而且也有利于從財(cái)務(wù)上更精確的計(jì)算.從操作層面上看,進(jìn)行ABC分類也方便了計(jì)算工作,明確了不同產(chǎn)品和物料的管理應(yīng)用方法.,就目前來看,很多企業(yè)對ABC分類認(rèn)識不足,雖然ERP系統(tǒng)能夠提供比較科學(xué)的ABC分類模式,但是仍舊需要企業(yè)管理者自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行多樣類別的ABC分類.,（3）基礎(chǔ)工作部分,b.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方

48、案,對產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類,可以從很多角度考慮,從供應(yīng)鏈管理的角度考慮,最關(guān)注的就是庫存管理. 為了方便庫存管理,大類建議XXX公司分推動和拉動式.但要從估計(jì)平均庫存投資的角度,就需要通過對數(shù)據(jù)的分析進(jìn)行分類.基于80-20原則的ABC分類可以作為很好的選擇.通過累計(jì)銷售比例和累計(jì)產(chǎn)品比例,以及得出的待定系數(shù),就可以比較準(zhǔn)確對對平均庫存投資額進(jìn)行估算了. 而且根據(jù)產(chǎn)品的特性也可以劃分成為工程散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備、軍用裝備散熱設(shè)備和其他類別,并配合確定的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)群進(jìn)行工作.,（3）基礎(chǔ)工作部分,b.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.,XXX (Shanghai) Company, Ltd

49、.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,對物料進(jìn)行ABC分類,最主要的就是方便制定MRP并配合能力需求計(jì)劃,制定外協(xié)方案. 對物料進(jìn)行ABC分類,對于XXX公司而言,其產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)簡單,主要的可以從緊缺、一般、暫緩等需求急迫感考慮.從技術(shù)上可以考慮成為輔料、消耗件、包裝類.同時,也可以對物料按照BOM擴(kuò)展后的工藝段劃分,如前工段、后工段等工藝裝配順序劃分. 值得注意的是,在該項(xiàng)目中,采購件、自制件和委外件的劃分不納入ABC分類,主要是考慮ERP系統(tǒng)內(nèi)已有相關(guān)設(shè)置.,（3）基礎(chǔ)工作部分,b.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行多類別的ABC分類.,XX

50、X (Shanghai) Company, Ltd.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,對物料進(jìn)行編碼是企業(yè)供應(yīng)鏈管理或企業(yè)物流管理,以及企業(yè)ERP的基本要求,要求是一件一碼,一人一碼,以及客戶和供應(yīng)商都對應(yīng)唯一編碼. 編碼的方法可以直接參考相關(guān)資料,只需要按照順序編制即可.,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流

51、程部分詳細(xì)解決方案,考慮到企業(yè)核心技術(shù)、工藝路線、庫存管理、采購限制和外協(xié)能力，以及本企業(yè)的能力需求。建議將部分產(chǎn)品的BOM進(jìn)行改造，對BOM的改造也觸發(fā)了對工藝路線、設(shè)計(jì)方案、采購計(jì)劃和供應(yīng)商級別的改變。同時增加了對外協(xié)能力的需求，而且應(yīng)加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作和技術(shù)工藝指導(dǎo)。,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,A,A1,A2,A21,A22,A23,A321,A322,A323,A,A1,A2,A21,A22

52、,轉(zhuǎn)化為委外件,改造前,改造后,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,提升了供應(yīng)商級別，不僅成為底層物料的供應(yīng)商，同時也是委外加工考慮的協(xié)作商。減少了采購物料的質(zhì)檢工作. 配合了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中對供應(yīng)商的篩選和清理。 方便了采購計(jì)劃，不需要過多地考慮底層物料采購。使該產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了配件采購。有效的轉(zhuǎn)移了部分庫存壓力. 方便了MRP計(jì)劃的制訂，減少了對底層物料的計(jì)算量。 改變了生產(chǎn)工藝順序，工人更多的集中于脹接工藝技

53、術(shù)(后工段)，而把消耗在自制件上的時間大大減少。同時也提高了人工利用率和操作準(zhǔn)確性. ,（3）基礎(chǔ)工作部分,c.對產(chǎn)品和物料均進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)編碼,并重新設(shè)計(jì)BOM.,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,d. 進(jìn)行培訓(xùn),明確流程同步的概念和重要性.,e. 發(fā)放調(diào)查問卷. ,按照要求對供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系、第三方物流關(guān)系、內(nèi)部各種關(guān)系、競爭對手情況的相關(guān)資料進(jìn)行清理。而完善原始數(shù)據(jù)則是要求重要對生產(chǎn)計(jì)劃、市場計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、MRP的方式進(jìn)行清理，并繪制相關(guān)的流程圖。并且，需要補(bǔ)全原物控部忽

54、略的歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)是企業(yè)管理的寶貴財(cái)富，物流管理的許多方法是基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行的，具體需要得到：平均庫存量（月度、季度、年度）、庫存周轉(zhuǎn)率（月度、季度、年度）、具體庫存量和銷售量（月度、季度、年度）、每次采購量和采購頻率統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、生產(chǎn)提前量和采購提前量統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、采購訂單下達(dá)時與收到貨物的時間間隔、再訂貨點(diǎn)、缺物料統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、訂單履行率、計(jì)劃完成率（月度、季度、年度）、存貨可得率等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，具體明細(xì)需要根據(jù)具體情況再制訂。,（3）基礎(chǔ)工作部分,d.做好基礎(chǔ)資料的保存工作,并養(yǎng)成良好的分析習(xí)慣.,XXX (Shanghai) Company, L

55、td.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,5.2.2 流程部分詳細(xì)解決方案,其后，他們更利用了XX地保稅區(qū)的優(yōu)勢,及時進(jìn)行了全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)物資的調(diào)配和分揀.簡單的順序調(diào)整也可能帶來非常好的結(jié)果.,（3）基礎(chǔ)工作部分,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案,5.2 詳細(xì)解決方案,2. 加強(qiáng)供應(yīng)商拜訪和技術(shù)支持.由于對部分產(chǎn)品的BOM做了改變,需要XXX的技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員給予供應(yīng)商更多的技術(shù)協(xié)助,比如確定標(biāo)準(zhǔn)、確定物料用量、確定成本限制、確定成本分?jǐn)偡椒ǖ鹊取?3. 加強(qiáng)供應(yīng)商、代理商的評價管理，確立切實(shí)可行的評

56、價體系和標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)厲處罰，違反公司規(guī)定的價格競爭現(xiàn)象。保持和以撤消的供應(yīng)點(diǎn)聯(lián)系。,4. 加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，加強(qiáng)聯(lián)系，并爭取和XX簽訂協(xié)議價格，重點(diǎn)完成XX對XX型產(chǎn)品的聯(lián)合設(shè)計(jì)任務(wù)。,1. 配合集團(tuán)全球供應(yīng)鏈管理.強(qiáng)化中國區(qū)作為全球供應(yīng)鏈的采購重點(diǎn)區(qū)域,加派人手參與集團(tuán)全球供應(yīng)鏈建設(shè),尤其是加強(qiáng)和全球采購組的配合.爭取將大部分AB類物料實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化全球采購,合并采購批量,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)批量采購.承擔(dān)部分貨物的分銷工作。,5.2.2 其它工作和規(guī)劃簡述,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié),6.1 項(xiàng)目執(zhí)行效果(到目前為止),6.1.1 項(xiàng)目計(jì)劃完成情況(到目前

57、為止),1. BOM改造完成，實(shí)現(xiàn)了基本的委外采購方案，其他的工藝流程等已相應(yīng)作出調(diào)整。完成了和重點(diǎn)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)工作.重新簽訂了合作合同。,2. 部分運(yùn)輸路線已合并，基本實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃中要求的兩個倉庫的轉(zhuǎn)化。完成了庫存分類，并已開始應(yīng)用兩種不同的庫存管理模式。供應(yīng)商篩選已有進(jìn)展，仍在進(jìn)行中。對分銷網(wǎng)絡(luò)的清理已基本完成。,3. 基礎(chǔ)工作，如編號、分類等已全部完成。對于預(yù)測和計(jì)劃流程，已在合理的計(jì)算方式輔助下實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，并且確立部分的特別流程和處理逆向物流的流程。,4. 已開始融入集團(tuán)全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，并開始承擔(dān)部分德國分公司產(chǎn)品的分銷任務(wù)。已開始充分利用保稅區(qū)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)流程順序調(diào)整并實(shí)現(xiàn)中轉(zhuǎn)功能。,XXX

58、 (Shanghai) Company, Ltd.,第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié),6.1 項(xiàng)目執(zhí)行效果(到目前為止),6.1.2 項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡述(到目前為止),（1）部分產(chǎn)品庫存和物料庫存明顯降低，計(jì)劃可信度提高，并且均衡了庫存情況,以xx和xx兩種物料為例子,xx2002年的第4和第1季度的庫存量分別是12010只和8533只.xx是9677只和6122只,存量降低非常明顯. 并且產(chǎn)成品庫存投資節(jié)約額在第4和第1季度的總數(shù)達(dá)到了300多萬.預(yù)計(jì),隨著不斷的改進(jìn)將會有更大提高.而且?guī)齑鏍顩r在趨向均衡。 由于改進(jìn)了計(jì)劃,使綜合生產(chǎn)計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃，到能力需求計(jì)劃到物料需求計(jì)劃都有一定程度改善，準(zhǔn)確度和可信度都有所提高。,XXX (Shanghai) Company, Ltd.,第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié),6.1 項(xiàng)目執(zhí)行效果(到目前為止),6.1.2 項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡述(到目前為止),（2）生產(chǎn)能力使用效率提高,減少了出錯率,因?yàn)樽隽硕喾矫娴母纳?，所以在生產(chǎn)能力使用效率方面