第9章 溝通與員工參與

1、學完本章，你需要掌握： 溝通的含義和特點 溝通客體與渠道的分析 員工意見溝通的程序與內(nèi)容 員工意見溝通存在的問題與對策 員工參與的形式及意義,第六章 員工溝通管理,課前游戲,目的： 解除強加在自己身上的障礙，接收反饋信息，以信息共享方式精確認識自我形象和知覺偏差。 方法步驟： 練習在2人組成的小組內(nèi)進行，每個人都準備好筆和紙張。每個人在每一張紙的上端，分別寫出組內(nèi)一個其他成員的名字(包括自己)。 每個人在紙上寫上關(guān)于他人與自己的：3種優(yōu)點（品質(zhì)、習慣、特點等），3個弱點。,課前游戲,目的： 解除強加在自己身上的障礙，接收反饋信息，以信息共享方式精確認識自我形象和知覺偏差。 別人對自己的感性認識

2、 自己對自己的感性認識。 小組討論所出現(xiàn)的知覺差異及其產(chǎn)生的原因。,一、 溝通概述,溝通是我們?nèi)粘Ｉ钪凶钇匠５囊彩亲钪匾氖虑橹弧?溝通與參與,美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25，其余75決定于良好的人際溝通。 哈佛大學就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82。,一個企業(yè)中70的問題是由溝通的不成功或者是不去溝通造成的。 “管理者必須盡早有效地進行溝通，他們必須對組織的未來發(fā)展方向產(chǎn)生共識。如果他們不能在這些計劃 上統(tǒng)一步調(diào)那么他們就會向不同的方向用力，團

3、隊（或組織）就會垮臺?！?西方著名管理學家亨利明茲泊格,“老練的經(jīng)理堅信，成功主要取決于有效地溝通?！?哈佛大學著名管理學家邁克爾教授,一 溝通概述,溝通與參與,一、 溝通概述,溝通與參與,聯(lián)想集團溝通面面觀 企高人士能力培訓(xùn)項目溝通能力 管理人士業(yè)績考核、干部任免晉升、薪酬及福利待遇升降的重要指標 溝通能力 年度述職報告重要內(nèi)容 溝通能力與溝通效應(yīng) 聯(lián)想集團董事局主席柳傳志,什么叫溝通,主 體,中介體,客 體,信息1,反饋信息1,信息2,反饋信息2,信息n,反饋信息n,一、 溝通概述,溝通與參與,一、 溝通概述,溝通與參與,溝通的實質(zhì)是傳播活動的一種，它是溝通主體向客體（溝通對象）傳遞信息以

4、及主客體之間的信息互動過程。完整的溝通過程應(yīng)包括信息的發(fā)送、接受和反饋，單方面的信息發(fā)送不是溝通。,溝通模型,理 解,主體,客體,反 饋,感 知,編 碼,傳 遞,思 考,譯 碼,一、溝通概述,溝通是一種具有反饋功能的程序。 被傳送的不僅是語言文字，還包括動作、行為，以及思想、觀點、態(tài)度和其它各種情報。 目的是在于增進彼此雙方的了解，增進群體和諧。,一、 溝通概述,溝通與參與,溝通與參與,二、溝通的復(fù)雜性,1關(guān)系的復(fù)雜性,地位影響 語義問題 合作、對立,知識背景：學歷和文化層次、專業(yè)背景 心理特點: 價值觀、偏好、思維方式、工作風格、開放程度,2個體的獨立性,3溝通的冰山模式,溝通與參與,溝通漏

5、斗,二、溝通的復(fù)雜性,篩選過濾（Filtering） 選擇注意（Selective Perception） 價值觀（Values） 性別（Sex） 情緒（Emotions ） 語言（Language） 教育程度（Education） 主觀經(jīng)驗（第一印象、似我效應(yīng)、刻板印象） 人格特性（Personality） 組織層級（Organizational Hierarchy） 文化間差異（Cross Culture）,溝通與參與,溝通中的障礙及陷阱,臺大人際與組織溝通講議,二、溝通的復(fù)雜性,上周五下午莫名其妙的接了個電話,自稱是XX公司的,那個HR說“我們通知你于X月X日-”，還沒等她說完就我就直接

6、回絕了?？浚稽c禮貌都沒有，我才懶得理她。,溝通與參與,二、溝通的復(fù)雜性,王嵐是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，王嵐從西安某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家

7、公司是因為該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果王嵐加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。,案例：她為什么溝通失敗,溝通與參與,三、溝通的程序與技巧,但是到公司實習一個星期后，王嵐就陷入了困境中。 原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是王嵐認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空

8、間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。 “王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談?wù)?，您有時間嗎？”王嵐走到經(jīng)理辦公桌前說。 “來來來，小王，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯嶒炇依锞桶堰@件事忘了。”,溝通與參與,三、溝通的程序與技巧,“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低

9、?！蓖鯈拱凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。 王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性?！薄翱墒牵矍暗陌l(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?溝通與參與,三、溝通的程序與技巧,“好了，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。” “那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。 王嵐此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議

10、的結(jié)局。 果然，王嵐的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。,溝通與參與,三、溝通的程序與技巧,-弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？” -客體對我的認同程度，我在公司中的地位和影響力； -對問題看法的客觀程度； -對目標問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度； -考慮好自己的可信度。,溝通與參與,1主體認知策略,三、溝通的程序與技巧,-弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？” -客體對我的認同程度，我在公司中的地位和影響力； -對問題看法的客觀程度； -對目標問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度； -考慮好自己

11、的可信度。,溝通與參與,1主體認知策略,案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。,三、溝通的程序與技巧,-弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？” -客體對我的認同程度，我在公司中的地位和影響力； -對問題看法的客觀程度； -對目標問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度； -考慮好自己的可信度。,溝通與參與,1主體認知策略,三、溝通的程序與技巧,作為一個剛畢業(yè)的大學生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。 因此，應(yīng)該不要把自己當作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。,客體的知識背景：學歷和文化層次、專業(yè)背景 客體的心理特點: 價值觀、偏好、思維方式、工作風

12、格、開放程度 客體對溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對 客體對平時對反應(yīng)問題的態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受,第一節(jié) 溝通概述,溝通與參與,三、溝通分析及其策略,2客體背景分析,下級可以先咨詢后建議 也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問題: （1）避免王經(jīng)理把這次談話當作一次抱怨 （2）探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。,有了這一層鋪墊后，王嵐再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。,因此最好的做法是以事實為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。,但是案例中的王嵐卻沒有仔細描述事實，而只

13、是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認為王嵐提出這些建議只是一時沖動而已。,信息策略原則： -站在客體的角度來分析問題；（利他先于利己,共贏） -就事論事，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立足于公司的利益去確定內(nèi)容）； -不對客體的人身作評論，不對他人評頭論足。 信息結(jié)構(gòu)： -從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。 語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛,第一節(jié) 溝通概述,溝通與參與,3信息策略分析,在本案例中王嵐僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)

14、驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。 降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中王嵐卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計出解決問題的方案。,王嵐應(yīng)做出的改進： （1）在溝通之前做好信息準備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴重性的各種事實； （2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級

15、更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在；,渠道選擇： -直接面對面溝通，還是間接溝通； -用口頭溝通，還是用筆頭溝通 -用正式渠道，還是非正式渠道 不能讓其他人知道，私下溝通較為合適 可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道 其他靈活安排的渠道,第一節(jié) 溝通概述,溝通與參與,溝通渠道分析,溝通與參與,第一節(jié) 溝通概述,非正式渠道：謠言鏈,減低焦慮 從一些有限或是破碎不完整的訊息中找出意義 作為組織團結(jié)成員的工具 作為顯示傳播者的地位或是權(quán)力,謠言目的 (Hirschhorn, L., 1983),案例：公司工資改革方案的出臺,某公司擬對工資制度進行全面改革，新方案將

16、降低員工固定薪酬，提高績效薪酬比例。那么，公司在全面推行新的工資改革方案之前，為保證工資改革的順利實施，人事部門主管需要策劃一個有效的溝通方案： 1請對該項溝通的主客體及信息進行分析，理解溝通的特點？ 2在工資改革方案醞釀過程中出現(xiàn)各種不同的意見和說法，這些非正式信息產(chǎn)生的原因是什么，有些人認為應(yīng)加強工資改革方案出臺前的保密工作，你對此如何看? 3對該方案的實施，你有何建議？,第一節(jié) 溝通概述,溝通與參與,第二節(jié) 員工溝通與年度溝通計劃,溝通與參與,一、員工溝通 1主要是指在組織內(nèi)部，管理者或員工通過“發(fā)出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，是勞資協(xié)調(diào)雙方關(guān)系的重要手段。 上行溝通：了解雇員的

17、心態(tài)和意見，利用雇員的知識和建議，擴展企業(yè)內(nèi)部思想儲備，確保員工的想法和需要能被充分的了解，鼓勵工作中的合作關(guān)系。 下行溝通：管理者向雇員的溝通，目的是向雇員提供組織的信息，讓員工充分理解公司的戰(zhàn)略計劃，加深員工及其代表對組織問題和管理地位的理解。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,二、溝通管理 通過系統(tǒng)分析，圍繞著組織目標的實現(xiàn)，設(shè)計出如何進行員工溝通的具體方案。 建立全方位的溝通機制： 多角度、雙向的、多級別的溝通，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制。員工了解組織目標及使命，管理層理解員工意見及感情。 形式：內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部雜志、簡報、公告和布告欄、會議

18、、公共發(fā)言體系。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,確定溝通時間 針對不同時期，不同員工的情況，合理確定溝通的時間和次數(shù)。如試用期為三個月的員工，正式溝通次數(shù)三次為好。 3確定溝通地點 溝通要選擇合適的地點，避免在公共區(qū)域，單位的會議室是最佳的選擇。有的管理者愿意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因為那里畢竟是“你的勢力范圍”。會議室處于“中間地帶”，雙方都會覺得公平。會議室應(yīng)事先訂好，免得談話被不必要的“干擾”和“中斷”。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,4確定溝通主體 直接上級與員工直接對話，具有時效性和針對性。人力資源主管作為第三方，也可以參加溝通。 5確定

19、溝通內(nèi)容,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,Communication 溝通 Employee AdvocateBusiness Advocate 員工期望業(yè)務(wù)需要 _,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,三、員工溝通的具體方案 1.艾默生公司的員工溝通,Annual Communication Plan 年度溝通計劃 Employee Opinion Surveys 員工意見調(diào)查 Human Resources Reviews 人力資源系統(tǒng)測評,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,員工關(guān)系管理,Annual Communication Plan 年度溝通計劃,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,第二節(jié) 員工溝通,

20、溝通與參與,2.迪斯尼公司員工溝通系統(tǒng),月度員工協(xié)調(diào)會議 主管匯報 年度員工大會,員工協(xié)調(diào)會議：開始于在20年前，是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。 將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。,問：管理部門已擬工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：公司已經(jīng)作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、

21、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不原意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細了解其原因，并盡力加以解決。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,年終主管匯報 與上市公司的股東財務(wù)報告相似，公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 主管匯報有二十多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利發(fā)送、公司面臨的挑戰(zhàn)以及協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。各部門接

22、到主管匯報后，就開始召開員工大會。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,年度員工大會 迪斯尼公司每年總部要先后舉行10余次，各部門要舉行100多次。員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個人的問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。,問：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 答

23、：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是立即將這些債券脫手，將會造成很大損失。為了這些投資，公司專門委托了幾位財務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,在20世紀80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以大于10%的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。 這一案例是一個典型的員工溝通管理問題，迪斯尼公司建立了自己的成熟和完善的員工意見溝通系統(tǒng)，主要采用員工協(xié)調(diào)會議、主管匯報、員工大會等形式，員工溝通管理取得了

24、很好的效果。由此可見，良好的溝通能夠為企業(yè)帶來巨大的效能，使企業(yè)長久不衰，對企業(yè)至關(guān)重要。,第二節(jié) 員工溝通,溝通與參與,3.摩托羅拉的開放溝通政策,開放式溝通政策 道德專線 塑料小卡片 “與經(jīng)理直接對話” “總經(jīng)理座談會”(GM DIALOGUE)、 開放辦公制度 暢所欲言SPEAK OUT （員工大會）和我建議 “業(yè)績報告會”(TOWN HALL MEETING)、 公司出版物（移動之聲、大家庭報） 公司互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)頁 員工資詢服務(wù)臺 據(jù)摩托羅拉員工手冊及摩托羅拉內(nèi)訓(xùn)資料整理,道德專線 用于提供信息、忠告和建議。你可以利用它探討任何疑慮或問題。它不僅僅用于處理緊急情況。道德專線努力確保一切問題

25、或疑慮得到公正、謹慎、徹底的處理。在美國和加拿大，可以撥打8005384427與道德專線聯(lián)系。如果在其他地區(qū)，請使用你們國家的ATT直接撥碼或撥打(480)4415757并且要對方付費。該線未設(shè)來電識別功能。采取行動預(yù)防問題是摩托羅拉文化的一部分。如果你觀察到可能的不道德或違法行為，鼓勵你予以報告。 對如實報告違法或不道德行為疑慮的員工進行報復(fù)，是不被寬恕的。故意進行虛假的報告也是不可接受的,第二節(jié) 員工溝通,摩托羅拉的每位員工都有一個塑料小卡片，這個小卡片穿孔后可以掛在鑰匙上隨身攜帶，這個小卡片真正的獨特之處在于它正反兩面的內(nèi)容。卡面的正面是公司所有重要部門的聯(lián)系地址和電話，卡片的背面印有以

26、下所示的內(nèi)容：,第二節(jié) 員工溝通,摩托羅拉“我建議”操作程序,一線工人參與“我建議”活動的程序：,填寫“我建議”表格,將表格投入“我建議信箱”,人力資源部收集“我建議”表格,有關(guān)專家對建議進行評估,人力資源部將建議分送給有關(guān)專家,專家認可建議并通知建議人,專家否定建議并通知建議人,實施建議,第二節(jié) 員工溝通,摩托羅拉9296年“我建議”成果（亞太區(qū)）,第二節(jié) 員工溝通,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),一、員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）目的,“員工意見調(diào)查”是一種管理工具用于: 評估員工關(guān)系的整體氛圍 識別公司內(nèi)部存在的主要問題 評估一些重大的項目工程是否成功

27、評估培訓(xùn)需要 為溝通工作提供質(zhì)量控制檢查,員工關(guān)系管理,溝通與參與,例:艾默森的員工意見調(diào)查流程 （）組成調(diào)查工作小組 由工廠/分公司/總公司員工關(guān)系部共同組成調(diào)查工作小組 調(diào)查分析會議及制定行動計劃 及時與員工溝通有關(guān)行動計劃 （2）確定問題 將員工分成工作小組以確認問題所在 體現(xiàn)管理層對員工所關(guān)心的問題的重視和承諾 選擇雇員現(xiàn)時最不滿的 選擇長遠而言使他們留效并賣力工作的 排除個別相關(guān)方不想見的 排除一些所謂“不可能改善”或“不能承擔”的,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,（3）調(diào)查報告 各小組準備調(diào)查結(jié)果報告 進行小組反饋會議 匯總反饋會議的意見 （4）研究原始數(shù)據(jù) 著重評分

28、“最差”而非“最好”的，以尋找改進機會 認真思考“出人意料的差”的，以拉近管理層與雇員對該問題的認知的距離,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,（5）反饋會談 主管不應(yīng)參與小組會談 只須傾聽并澄清相關(guān)問題 （6）調(diào)查分析會議及制定行動計劃 制定行動計劃并集中解決員工意見較大的問題及低分小 與總公司商討以確保員工問題得到回應(yīng) （7）與員工溝通有關(guān)行動計劃 回應(yīng)員工所有要求, 包括不會或無法滿足的要求 向員工解釋行動項目時間表和負責人員/單位 （8）跟進行動計劃 在六個月后向總公司呈交跟進行動計劃報告,員工關(guān)系管理,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,溝通與參與,第三節(jié) 員工意

29、見調(diào)查(EOS ),二、建議一般流程 （1） 組建工作小組或選擇咨詢公司 （2）編制調(diào)查問卷或從已有標準問卷中進行選擇 （3）在整個組織中宣傳員工意見調(diào)查項目 （4）分發(fā)和填寫問卷 （5）分析數(shù)據(jù)并制作調(diào)查結(jié)果初步報告 （6）召開相關(guān)小組會議，討論調(diào)查結(jié)果 （7）提交最后的總結(jié)報告 （ 8）溝通解釋調(diào)查報告，輔助制定行動計劃 （ 9）追蹤行動計劃的進展和結(jié)果,溝通與參與,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),三、問卷內(nèi)容及其構(gòu)成（中消研公司 ） 第一部分為公司信息，由公司的人力資源部門提供。包含：公司名稱、產(chǎn)業(yè)別以及員工人數(shù)等信息。 第二部分為員工背景資料，由貴公司的員工填寫。包含：年齡、性別、職

30、級等信息。 第三部分為意見問題， 共約六十題，約共100個子題，分為四項議題，分別是個人、環(huán)境、管理與互動。每個議題又分兩至三個維度，共十一個緯度。,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,四、應(yīng)用及其問題 1應(yīng)用狀況 （1）Intel雙重員工調(diào)查：為了全面掌握公司的員工心態(tài)，Intel有兩種員工意見調(diào)查。一種是1年1次的員工意見調(diào)查，有100多個問題，主要是由Intel公司自己來做，問題關(guān)系到員工的工作環(huán)境、公司給員工的方向清楚不清楚，公司的管理好不好，還包括員工生活方面的問題。另一個調(diào)查3年進行1次，調(diào)查更加詳細了，有250多個問題，問題詳細到員工沒有預(yù)料到的地方，這個調(diào)查報告將會非

31、常詳細地展示人力資源問題。,（2）諾基亞員工意見反饋傾聽你的心聲 諾基亞非常重視與員工的溝通，并保持暢通的員工意見反饋渠道。每年諾基亞會進行一次全球范圍內(nèi)、公司上下共同參與的名為“傾聽你的心聲”的員工意見問卷調(diào)查。問卷的設(shè)計充分考慮了諾基亞價值觀的各個方面。包括：質(zhì)量改進，認可和獎勵，團隊精神，內(nèi)部溝通，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織誠信，學習和發(fā)展等調(diào)查項目。在人力資源部的幫助下，員工可以了解到自己所在小組、部門以及整個公司的調(diào)查結(jié)果，并與經(jīng)理和同事進行討論，制定新的工作計劃，進而對如何提高諾基亞在中國的業(yè)績提出自己的建議。,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,（3）中國網(wǎng)通公司的員工意見調(diào)查,對

32、于廣大網(wǎng)通工來講，這次可以將自己對網(wǎng)通的意見上達圣聽。如對自己的報酬的意見和晉升的機會的看法等。 WorkChina的這次問卷調(diào)查是很及時的，它是在網(wǎng)通的一個轉(zhuǎn)折點上進行本次調(diào)查的。,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,（4）華信惠悅咨詢公司 一家全球性且具有領(lǐng)導(dǎo)地位的管理咨詢公司。華信惠悅發(fā)布了一項針對中國各地不同行業(yè)的67家公司的近10000名員工進行的員工意見調(diào)查報告的結(jié)果。結(jié)果顯示： 員工對薪酬最不滿意 六成員工滿意公司環(huán)境 高薪難留住人才安全指數(shù)有待提高 提高員工忠誠度可提高企業(yè)營業(yè)額,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參

33、與,(5),溝通與參與,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),存在問題,（）員工意見調(diào)查幾乎就是危機的開始。它本是一種特殊的修補機制，以備不時之需，但同時也預(yù)示了企業(yè)內(nèi)缺乏有效性、溝通不良等問題。即使企業(yè)把它美化成“早期預(yù)警系統(tǒng)”，也掩蓋不了事實的真相。需要它的人，往往會和員工失去溝通。,（）先有答案，后有問題根據(jù)經(jīng)驗，公司主管所提出的問題，往往自己已經(jīng)知道了大概，只不過是需要具體數(shù)字的驗證。,（）回答問題的員工卻沒有這樣的安全感。他們心里一直在猜想：問卷結(jié)果會影響我嗎？我的問卷會不會被認出來？,（）結(jié)果每一次員工意見調(diào)查都是一個希望破滅的過程：開始滿腔熱情，最后失望而歸。調(diào)查僅僅是調(diào)查而已，不能

34、帶來任何具體的改變，更不可能滿足他們的需求。,個體的崛起 歐洲首席管理大師談自主性管理 作者:(德)萊恩哈德斯普倫格(Reinhard K. Sprenger),（5）員工意見調(diào)查在“無味”與“可惜”之間搖擺的“雞肋” 。TJ拉金、珊達拉金贏在溝通現(xiàn)代出版社,溝通與參與,第三節(jié) 員工意見調(diào)查(EOS ),解決方案 （1）人力資源代表應(yīng)該是員工溝通的媒介、主管不應(yīng)參與小組會談 （2）首重過程，而非報告 （3）溝通值得溝通的事 員工關(guān)心什么就溝通什么 不要溝通價值觀 （4）重視反饋，確保員工問題得到回應(yīng) （5）跟進行動計劃,不同員工群體有不同需求（資料來源：華信惠悅研究）,員工關(guān)系管理,第三節(jié) 員

35、工意見調(diào)查(EOS ),溝通與參與,第四節(jié) 員工參與,一、員工參與及其分析維度,員工關(guān)系管理,1員工參與 是指員工個人或群體組織影響策略的制訂，在組織中行使一定的權(quán)力的一些措施及辦法。 2員工參與的維度：員工在多大程度上分享權(quán)力。 員工參與的程度或深度 -有權(quán)獲得信息 -可以提出反對意見 -提出建議 -提供咨詢 -暫時或長期拒絕一個提議 -與管理層共同制訂決策 -對某一決策進行單獨控制,溝通與參與,完全參與（共同管理與共同決策）、部分參與（協(xié)商）與虛假參與（信息披露）（Pateman，1970）,第四節(jié) 員工參與,一、員工參與及其分析維度,員工關(guān)系管理,參與的范圍：參與哪些問題的決策： -戰(zhàn)略

36、、實際操作、個人工作 參與的層次：董事會級別、部門業(yè)務(wù)、后勤問題 參與的形式：派正式代表（董事會中工人代表）、建立團體機構(gòu),溝通與參與,溝通與參與,第四節(jié) 員工參與,3參與管理的目的與條件,（1）目的 提供員工參與，滿足員工的自主性需要 減少員工因不能理解、緩解員工的對立情緒 營造民主式管理文化，提高企業(yè)創(chuàng)新能力及績效水平；,（2）參與者條件 參與討論的主題須與工作和生活相關(guān) 參與討論的有關(guān)問題對事不對人 事前有充分的時間準備 須有參與討論的知識和能力 對討論的事項或內(nèi)容負有保密義務(wù),（3）管理者條件 參與的機會不要被少數(shù)人所獨占 遵守合理的經(jīng)濟原則 不影響員工權(quán)益，不損害管理者威信 有效溝通 在權(quán)責范圍內(nèi)實施，才能產(chǎn)生效果 事前對參與者進行訓(xùn)練,溝通與參與,第四節(jié) 員工參與,二、員工參與的形式,員工持股計劃（ESOP） 質(zhì)量圈 共同磋商 工人董事 工作理事會 建議方案 職工代表大會,1員工持股計劃 經(jīng)濟民主的一種形式，始于上世紀六十年代?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始擬定與實施員工持股計劃。ESOP被看作一項員工福利計劃。從資本的意義上說ESOP使員工成為企業(yè)的所有者。實踐證明，ESOP實施能夠激勵員工更努力、更主動地工作。美國學者的調(diào)查顯示，實施ESOP的企業(yè)比未實施的企