第一篇采購理論篇.ppt

1、連鎖企業(yè)商品采購管理,姓名：趙連明 手機QQ號：417224115 郵箱：,任課教師介紹,班長（學習委員）職責： 考勤 分組并組織案例分析及實訓 收作業(yè) 收集有關課程教學的反饋信息 其他需要協(xié)助的工作,課程教學管理,課程類別：專業(yè)技能核心課程 考核方式：考試 每周課時：4節(jié) 上課時間：16周 課時分配：理論32+實訓32,課程類別,平時成績 30 （包括出勤、課堂表現(xiàn)及作業(yè)） 實訓 30 期未考試 40,考核方式,連鎖企業(yè)商品采購理論基礎 （根據(jù)教材內(nèi)容適當延伸） 案例分析 實訓 作業(yè),授課體系,模塊二 采購組織與人員,模塊三 采購計劃與決策,模塊四 采購談判,模塊五

2、 采購合同管理,模塊六 供應商管理,模塊七 采購績效控制,連鎖企業(yè)商品采購管理的內(nèi)容,模塊一 采購管理概述,模塊八 采購新模式,目 錄,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,任務三 連鎖企業(yè)采購的業(yè)務流程,任務二 連鎖企業(yè)采購的職能與原則,任務一 連鎖企業(yè)采購的基本概念,通過本章的學習，要求掌握連鎖企業(yè)采購的概,念、特點；熟悉連鎖企業(yè)采購的業(yè)務流程，并,學習目標,能與原則，并學會將采購的原則應用于實踐。,能從實踐中找出采購的各環(huán)節(jié)；明確采購的職,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,案例導入,沃爾瑪全球采購大揭秘 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡從其他國家的供應商進口商品，而從該

3、國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網(wǎng)絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，根據(jù)全球不同地區(qū)和國家設立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動。二是按業(yè)務類別布局，針對不同的業(yè)務類別設立業(yè)務事業(yè)部，管理該業(yè)務在全球的經(jīng)營活動。崔仁輔結合沃爾瑪零售業(yè)務的特點，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。,第

4、一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,案例導入,他的全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業(yè)務的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。 四大區(qū)域的設置反映出全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢。目前全世界的制造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個國家，因此采購也會隨著越來越集中。崔仁輔介紹說，四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70

5、多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的總部就設在中國的深圳。,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,案例導入,崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?。而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應的調整。比如，中國的紡織品在世界上的確是很有競爭力的，可是墨西哥現(xiàn)在對中國有一個反傾銷的限制，如果我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪采購的話，就不應該從中國采購。又比如，按照世貿(mào)組織的規(guī)定，明年對紡織品的配額將取消，十

6、分有利于中國紡織品的出口，我們就要做出相應的采購政策的安排。 思考與討論： 1.什么是全球采購？全球采購有什么優(yōu)勢？ 2.結合案例分析全球采購的組織形式有幾種？ 3.沃爾瑪是怎樣組織全球采購的？,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,（一） 采購的含義,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,課堂討論,采購與購買的區(qū)別？,（二）連鎖企業(yè)采購的特點,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,（三）連鎖企業(yè)采購的作用,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,（四）采購管理的基本目標,任務一連鎖企業(yè)采購的基本概念,任務二連鎖企業(yè)采購的職能和原則,（

7、一）保障供應,（二）供應鏈管理,（三）資源市場信息管理,連鎖企業(yè)采購職能,任務二連鎖企業(yè)采購的職能和原則,任務二連鎖企業(yè)采購的職能和原則,5R原則,適價（Right Price）,適質（Right Quality）,適時（Right Time）,適量（Right Quantity）,適地（Right Place）,5R原則,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,1、確定采購需求 2、制定采購計劃 3、選擇供應商 4、采購談判 5、簽訂合同與訂單跟蹤 6、采購進貨與貨款結算 7、采購資料結案歸檔與維護,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,（一）制定采購計劃,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,（二）進

8、行采購決策,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,（三）組織實施采購計劃,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,（四）監(jiān)督與控制采購,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,（1）采購計劃的制定 （2）供應商的評級與選擇標準 （3）采購合同的擬定于審批 （4）采購合同的督導執(zhí)行 （5）供應商交付貨物的檢驗 （6）采購績效的考核 （7）采購文件的保管,任務三連鎖企業(yè)采購的程序,（五）收集與使用采購信息,目 錄,第二章連鎖企業(yè)采購方式,任務三 準時化采購,任務二 聯(lián)合采購,任務一 招標采購,任務四 供應鏈采購,任務五 其他采購類型,通過本章的學習，了解企業(yè)采購模式的基礎知,識，熟悉招標采購、聯(lián)合采購、供應鏈采購和,學習目標,方式的實施

9、步驟及實施中應注意的問題。,準時化采購，了解其他采購類型，掌握各種采購,第二章連鎖企業(yè)采購方式,連鎖企業(yè)常見的采購類型教材,第二章連鎖企業(yè)采購方式,按照選擇供應商的方式劃分,第二章連鎖企業(yè)采購方式,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導入,家樂福采購模式新改革 家樂福實施的農(nóng)超對接，是一種顛覆傳統(tǒng)的采購模式。傳統(tǒng)的采購模式一般是：農(nóng)民當?shù)嘏l(fā)市場”二道販子”本地市場供應商超市，“中間要經(jīng)過四五個環(huán)節(jié)，這既增加了企業(yè)的成本，也不利于產(chǎn)品中間環(huán)節(jié)的監(jiān)控。”農(nóng)超對接則將農(nóng)民的農(nóng)產(chǎn)品從專業(yè)合作社直接與大型連鎖超市、農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)對接，促進連鎖企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的整合。這一新的合作模式其實帶有濃郁的

10、政府色彩。為了扶持農(nóng)產(chǎn)品直接進超市，2008年，商務部、農(nóng)業(yè)部選擇了家家悅、華潤萬家、家樂福、沃爾瑪?shù)?家內(nèi)外資企業(yè)，作為國家“農(nóng)超對接”試點企業(yè)。對于實現(xiàn)農(nóng)超對接的農(nóng)產(chǎn)品，家樂福同類產(chǎn)品的定價可以降低10到15，,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導入,“而且加快生鮮產(chǎn)品進入超市的速度和打出更低的價格，吸引了大量客流，帶動了超市整體銷售量的提高?！?這一點對于常打價格戰(zhàn)的零售商們來說至關重要，也讓農(nóng)超對接變成了一場商品定價權的爭奪賽。農(nóng)超對接剔去繁復的中間環(huán)節(jié)，零售商獲得定價自主權，這遠遠要比這種新的采購模式帶來的經(jīng)營模式變革來得重要。各零售巨頭開始改變最初的排斥策略，緊跟家樂福之后“跑馬圈地”。

11、近日，沃爾瑪宣布，與商務部和農(nóng)業(yè)部分別簽署“農(nóng)超對接”合作，擬到2011年底與100萬農(nóng)民對接。歐尚相關人士也對記者表示了未來加強與農(nóng)戶合作的意愿。而武漢中百(行情 股吧)、世紀聯(lián)華等本土零售巨頭也聯(lián)合宣布，將啟動一系列改革零供關系的策略，以抗衡外資。,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導入,但實現(xiàn)農(nóng)超對接后，零售商面對的供應商發(fā)生了改變。除了零售商的采購人員需要走出辦公室深入農(nóng)村外，因為付款周期隨之縮短，零售商也面臨著經(jīng)營模式的轉型。陳波解釋，家樂福之前面對供應商，是60天結算貨款，現(xiàn)在則是15天對接制，對有些農(nóng)戶是提前支付款，甚至給予農(nóng)戶零進場費優(yōu)惠。而且，家樂?！白再M”對2500個農(nóng)戶進行了專

12、業(yè)培訓，內(nèi)容包括食品安全、產(chǎn)品分撿以及如何與現(xiàn)代化超市進行合作等?！岸际菫榱藸幦「@些農(nóng)戶的中長期合作。”陳波也承認，“農(nóng)超對接對于家樂福來說，已經(jīng)變成一項長遠的戰(zhàn)略項目”。,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導入,思考與討論： 1.傳統(tǒng)的采購模式一般是怎樣的？ 2.什么是農(nóng)超對接采購模式？這種新的采購模式有哪些好處？ 3.家樂福的“農(nóng)超對接”是怎樣做的？,第二章連鎖企業(yè)采購方式,任務一招標采購,任務一招標采購,任務一招標采購,任務一招標采購,決 標,評 標,開 標,投 標,招 標,策 劃,簽 訂 合 同,某公司實行國際競爭性招標。在刊出資格預審通告后，有20家承包商按給定時間和要求遞交資格預審申請

13、書。招標機構采用“定項評分法”進行評分預審，結果有12家承包商的總分達到最低標準。招標人人為獲得投標資格的申請人太多了，考慮到這些申請人準備投標的費用太高，遂決定再按得分高低，取總分前六名的申請人前來購買招標文件，通知其他人未能通過資格預審。該招標人的做法是否合適？,小案例,任務一招標采購,任務一招標采購,任務一招標采購,1.投標保函不合格 2.投標的價格條件與招標文件要求不符 3.開標后談價格、降價或變相降價(送設備、增加考察名額等) 4.聯(lián)合投標如何處理 5.價格核算對錯漏項、算術錯誤、單價與總價不符、內(nèi)陸運費估算等如何處理 6.資信和財務狀況如何考慮 7.報選擇價或選擇方案 8.交貨期不

14、能滿足標書要求 9.經(jīng)營范圍對選擇中標的影響 10.付款比例對選擇中標的影響 11.運營費用對中標的影響 12.業(yè)績的考慮 13.售后服務的考慮等。,上海聯(lián)華完善采購網(wǎng)絡，領跑行業(yè)市場 聯(lián)華近幾年發(fā)展速度很快，每三天有一家連鎖店開業(yè)，至今已有1400多家，銷售額年均增長率123，去年達140億元。速度快了，也讓人擔心，效益能否保持同步，增長是否穩(wěn)健。 上海浦東，4000平方米的聯(lián)華大賣場中，商品琳瑯滿目，顧客正在細心挑選。記者在這里看到：東北豆制品專柜，熱騰騰的豆奶一杯杯送到消費者手中；吉林土特產(chǎn)貨架，松籽、猴頭、木耳、山葡萄，正在熱賣；最受歡迎的是聯(lián)華定牌生產(chǎn)的大米，賣場的陳榮榮經(jīng)理介紹說：

15、“這大米我們一天能賣500多袋。這是我們企業(yè)在海豐農(nóng)場定牌生產(chǎn)的，質量好，還便宜，上個月搞特價，顧客排著隊來買。” 從全國各地采購多種物美價廉的商品，豐富貨架，聯(lián)華近幾年下了很大的功夫。,案例分析,任務一招標采購,采購是商業(yè)企業(yè)擴大銷售、獲取商品利潤的關鍵環(huán)節(jié)。乍一看，市場上商品極大豐富，賣的東西都差不多，在品種上很難做文章。聯(lián)華不這么想。他們注意到有關部門的一項調查：在上海，商品供應可挑選種類約為8萬種，供應種類為3萬余種，也就是說，每種商品的挑選余地僅為31，并不寬松。為讓消費者到聯(lián)華購物有“走千家不如走一家，走一家賽過走千家”的感受，聯(lián)華開始實施全國商品采購建網(wǎng)戰(zhàn)略。 聯(lián)華一改過去等客上

16、門的采購方式，主動走出去，到全國各地特別是農(nóng)副產(chǎn)品集中的大省，舉行采購專場，建立商品采購中心。聯(lián)華的超市中，同類產(chǎn)品，從原產(chǎn)地直接采購來的商品價格要低10左右。對部分銷量大的產(chǎn)品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華主動選擇生產(chǎn)廠家，工商聯(lián)手，定牌加工。上海藍星飲料廠生產(chǎn)的蒸餾水，原銷量在聯(lián)華超市僅為同類產(chǎn)品的12，每瓶售價2.40元；合作定牌“聯(lián)華”品牌后，聯(lián)華出資大量訂貨，每瓶價格降至2元，銷售份額增長到48。據(jù)統(tǒng)計，聯(lián)華公司定牌產(chǎn)品的價格，一般要比同類商品低20，受到消費者歡迎。,任務一招標采購,聯(lián)華賣的雞蛋上都標有生產(chǎn)日期。這還是件新鮮事。原來，聯(lián)華了解到，雞蛋在上海每年有近1億公斤的消費量，但

17、市場上蛋品質量良莠不齊，消費者買回去的雞蛋，看著都一樣，里邊卻常會發(fā)現(xiàn)變質蛋、粘殼蛋。聯(lián)華于是請來上海農(nóng)科院、質監(jiān)部門、營養(yǎng)學會的專家來制定標準，向社會公開訂單招標。由于招標量大，供應商特別踴躍，聯(lián)華再優(yōu)中選優(yōu)，比較質量、價格。現(xiàn)在聯(lián)華銷售的雞蛋都是雞場在36小時內(nèi)直供超市的新鮮蛋，雞蛋上標有生產(chǎn)日期，7天內(nèi)，雞蛋內(nèi)在的營養(yǎng)價值不變；7天后，還沒賣完的雞蛋開始打折。定單招標，讓人們看到商業(yè)資本對市場的引導。 思考與討論： 1、聯(lián)華采用什么采購方式？這種采購方式有什么特點？ 2、聯(lián)華的采購方式給企業(yè)帶來哪些好處？,任務一招標采購,任務二聯(lián)合采購,任務二聯(lián)合采購,任務二聯(lián)合采購,任務二聯(lián)合采購,任

18、務二聯(lián)合采購,任務二聯(lián)合采購,任務二聯(lián)合采購,任務二聯(lián)合采購,（一）參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供應體系，以及附生在這一體系下的復雜頑固的利益關系鏈條。 （二）在不愿意或無法改變原有穩(wěn)定的采購體系的情況下，零售企業(yè)拿出參與采購的訂單，往往是其在和供應商博弈中處于弱勢、靠自身力量無法獲得價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。 （三）即便是供應商愿意以較低的價格參與聯(lián)合采購，往往受阻于中國特殊的分銷體系。由于物流配送不夠發(fā)達，供應商一般按照行政區(qū)劃設立代理批發(fā)商，通過代理批發(fā)商將產(chǎn)品供應給零售商。 （五）零售企業(yè)內(nèi)部還有一個金融問題。 此外，聯(lián)合采購在中國遇到的問題還包括返點、費用、企業(yè)機密等。

19、這都使得聯(lián)合采購在中國經(jīng)過一段發(fā)展之后，面臨新的瓶頸。,麥德龍新政-打破中央集權的采體系 2006年3月22日，麥德龍現(xiàn)購自運有限公司(以下簡稱麥德龍)召集華北地區(qū)近700家供應商開會，為其北京首家店鋪的正式開業(yè)做最后準備。麥德龍總裁杜哲思透露，麥德龍北京家店將在6月底正式開業(yè)，未來5年內(nèi)該公司將在北京新開5家-6家店鋪。 據(jù)即將出任麥德龍華北地區(qū)總經(jīng)理的張守川介紹，不久，麥德龍將與300多家供應商商談具體合作細節(jié)。在這些供應商中，有近150家來自北京地區(qū)。張表示，麥德龍北京店銷售的產(chǎn)品中，有5000多種產(chǎn)品要在北京當?shù)夭少?，其中?0%的新鮮貨物都屬于當?shù)夭少彙?案例分析,任務二聯(lián)合采購,“

20、麥德龍在當?shù)夭少彽呢浳飻?shù)量在不斷擴大，這也意味著，麥德龍下放采購權的力度越來越大了。”一位業(yè)內(nèi)人士評價道。據(jù)了解，為了減少物流成本，麥德龍在進入中國之初就沿用了其慣用的中央集權式采購體系，在上海建立了全國配送中心，通過配送中心把不同供應商的貨物匯集到一起再配送到各個門店 然而，由于麥德龍在中國市場門店密集度不夠、配送距離遠等原因，高度集中的采購體系并沒有降下物流成本。而家樂福等巨頭改變策略，在中國市場實行分區(qū)采購，承受著虧損風險的麥德龍開始醞釀變革。 據(jù)了解，從去年開始，麥德龍中國區(qū)開始施行采購新政，打破了高度集中的傳統(tǒng)，采取總部采購部門與區(qū)域采購部門采購相結合的新模式，在華北、華中、華東和東

21、北地區(qū)建立了四個區(qū)域采購部門。這些部門的興起大大削弱了上?？偛康牟少徛毮?。,任務二聯(lián)合采購,據(jù)張守川透露，目前麥德龍的采購體系中，有近30%的貨物由區(qū)域采購部門完成，這個數(shù)據(jù)還有不斷擴大的趨勢。不僅如此，麥德龍總部還在討論單店采購模式的可能性，并且在部分地區(qū)已有初步嘗試。 思考與討論： 1、麥德龍以前的商品采購方式是怎樣的？這種采購方式有什么不足？ 2、麥德龍采用了什么新的采購方式？這種采購方式有哪些優(yōu)勢？,任務二聯(lián)合采購,任務三準時化采購,科學采購,任務三準時化采購,（一）JIT采購的含義,JIT（Just In Time）采購，又叫準時化采購法 ，是一種先進的采購模式，它對采購的要求，就是

22、 要供應商恰好在用戶需要的時候，將合適的品種、 合適的數(shù)量送到用戶需求的地點。,任務三準時化采購,（二）JIT采購的原理,1、與傳統(tǒng)采購面向庫存不同準時化采購是一種直接面向需求的采購模式。它的采購送貨是直接送到需求點上； 2、用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要； 3、用戶需要什么質量，就送什么質量，品種質量符合客戶需要，拒絕次品和廢品； 4、用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5、用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。 6、用戶在什么地點需要就送到什么地點。,任務三準時化采購,任務三準時化采購,3、降低原材料和外購件 的采購價格,4、提高了工作效率,1

23、、大幅度減少原材料和外購件的庫存,2、提高采購物資的質量,任務三準時化采購,任務三準時化采購,JIT采購與傳統(tǒng)采購比較,任務三準時化采購,任務三準時化采購,任務四供應鏈采購,（一）供應鏈的概念,任務四供應鏈采購,（二）理解供應鏈概念的幾個要點,任務四供應鏈采購,（三）供應鏈管理的含義,任務四供應鏈采購,任務四供應鏈采購,任務四供應鏈采購,任務四供應鏈采購,任務五其他采購類型,集中采購,如果連鎖企業(yè)在核心管理層建立采購機構，統(tǒng)一組織連鎖企業(yè)所需物品的采購業(yè)務我們稱之為集中采購。,（一）集中采購,任務五其他采購類型,任務五其他采購類型,有利于采購資源整合,有利于供應鏈管理,有利于物流優(yōu)化,有利于降

24、低交易費用 和節(jié)約采購成本,有利于規(guī)范采購行為， 提高采購過程的透明度,集中化 采購優(yōu)點,任務五其他采購類型,大宗或批量物品， 價值高或總價多的物品,關鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源 保密程度高，產(chǎn)權約束多的物品。,各連鎖店較為集中和各 部門信息交流順暢的企業(yè)。,集中采購 適用條件,任務五其他采購類型,集團范圍實施的采購活動,跨國公司的采購,連鎖經(jīng)營、OEM廠商、 特許經(jīng)營企業(yè)的采購,集中采購 適用范圍,任務五其他采購類型,指按需要由各連鎖分店 自行設立采購部門負責 采購工作,完全分散采購,（二）分散采購,采購對利潤中心直接負責,對于內(nèi)部分散采購有更強的顧客導向,關鍵采購程序少,內(nèi)部協(xié)同的工作

25、量小,需用部門能與供應商直接溝通， 掌握第一手資料,分散采購 優(yōu)點,任務五其他采購類型,采購能力分散，缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益,缺乏對供應商的統(tǒng)一態(tài)度，不利于采購談判,分散的采購市場調查,在采購和貨品方面形成 專業(yè)技能的可能性有限,對不同的經(jīng)營單位可能 存在不同的商業(yè)采購條件,分散采購 不足,任務五其他采購類型,小批量、單件、價值低，總支出在 產(chǎn)品經(jīng)營費用中占的比重小的物品,市場資源有保證，易于 送達，較少的物流費用。,分散后，各基層有采購能力與檢測能力,分散采購 適用條件,各連鎖分店分散在較廣區(qū)域， 并且各連鎖分店規(guī)模大,任務五其他采購類型,二級法人單位、子公司、分廠、車間,離主廠區(qū)或集團供應基地較

26、遠， 其供應成本低于集中采購時的成本,分散采購 適用范圍,異國、異地供應的情況,產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗或 少量變型產(chǎn)品所需的物品,任務五其他采購類型,混合采購,又稱分散集中化采購模式，是集中采購與混合采購相結合的采購方式。在這種方式 下，有些采購活動在企業(yè)總部進行，同時主要的運作部門或工廠也進行采購,任務五其他采購類型,（三）混合采購,任務五其他采購類型,國內(nèi)采購,企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應商采購所需物資的一種行為。主要是指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物品都是國內(nèi)生產(chǎn)的，也可以向國外企業(yè)設在國內(nèi)的代理商采購所需物品，只是以本幣支付貨款，不需要以外匯結算。,任務五其他采購類型,（一）國內(nèi)采購,不存在國際

27、貿(mào)易談判的溝通困難， 法律、慣例不一致的問題,減少運費、保險費，降低了采購成本,節(jié)約時間，保障供應,不確定因素比全球采購少，風險較小,國內(nèi)采 購優(yōu)點,任務五其他采購類型,全球采購,又稱國際采購、國外采購。主要是指國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。 沃爾瑪、家樂福等在世界各地都有自己采購中心。這樣就為企業(yè)利用有限的資源、降低采購成本和企業(yè)的本土化進程提供了有效的途徑。,任務五其他采購類型,（二）全球采購,任務五其他采購類型,有形 商品采購,有形采購主要采購有形物品，例如：原料、輔料、機具及設備、事務用品等，工業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)有形采購的比重較大。,任務五其他采購類型,（一）有

28、形商品采購,無形 商品采購,無形采購主要是咨詢服務采購和技術采購，或是采購設備時附帶的服務。采購輸出的結果是無形的，如一個軟件、一項服務、一項技術、保險及工程發(fā)包等，服務行業(yè)、高新技術產(chǎn)業(yè)、咨詢公司等面臨較多的無形采購。,任務五其他采購類型,（二）無形商品采購,任務五其他采購類型,現(xiàn)貨采購,是指買賣雙方出自對實物商品的需求與銷售實物商品的目的，根據(jù)商定的支付方式與交貨方式，采取即時或在較短的時間內(nèi)進行實物商品交收的一種交易方式?，F(xiàn)貨采購方式銀貨兩清，當時或近期成交，方便、靈活、易于組織管理，能較好地適應需要的變化和物品資源市場行情的變動。,任務五其他采購類型,（一）現(xiàn)貨采購,遠期 合同采購,遠

29、期合同采購是供需雙方為穩(wěn)定供需關系，實現(xiàn)物品均衡供應而簽訂的遠期合同采購方式。它通過合同約定，實現(xiàn)物品的供應和資金的結算，并通過法律和供需雙方信譽與能力來保證約定交割的實現(xiàn)。,任務五其他采購類型,（二）遠期合同采購,任務五其他采購類型,直接渠道 采購,直接采購是直接向制造商進行采購，這是連鎖企業(yè)最主要的采購方式。它可免去中間商的加價，也可以免去中途掉包影響品質的事情。 不過，通常制造商是接受為數(shù)可觀的大定單，直接采購者數(shù)量有限就無法進行；且由于直接采購的量值很大，有時制造商會要求預付訂金或擔保人擔保等手續(xù)，交易過程復雜。,任務五其他采購類型,（一）直接渠道采購,間接渠道 采購,間接采購即連鎖企

30、業(yè)通過中間商采購商品，如批發(fā)商、代理商以及經(jīng)紀人等。 間接采購的優(yōu)、缺點基本上與直接采購相反，因此比較適合于與中小制造商的零星交易，并以標準化商品為限，因為中間商沒有能力接受超市的定制，修改所經(jīng)銷商品的外觀或功能。,任務五其他采購類型,（二）間接渠道采購,任務五其他采購類型,目 錄,第三章連鎖企業(yè)采購組織,任務三 采購部門崗位設置及職責,任務二 采購部門設計方式,任務一 采購組織管理概述,任務四 采購人力資源管理,通過本章的學習，學生應明確采購組織設置的,意義，學會組建連鎖企業(yè)采購部門，熟悉采購,學習目標,素質要求。,部門的崗位職責，懂得采購人員應具備的各種,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導入,

31、武漢中南集團的商品采購組織 武漢中南集團對集團公司下屬的8大賣場實行進銷分離、集中采購、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一核定售價、統(tǒng)一對供應商結算。 一、中南集團采購部門的組織架構 1.供配貨中心下設5個專業(yè)采購部，即“穿著類采購部”、“生鮮食品采購部”、“一般食品采購部”、“電器商品采購部”、“日用百貨文化商品采購部”，由供配貨中心總經(jīng)理直接領導，副總經(jīng)理協(xié)助管理。 2.各采購部推行高級經(jīng)理領導下的買手負責制，高級經(jīng)理全面負責采購部的日常業(yè)務工作；買手分為買手和買手助理2個級別。高級經(jīng)理和買手的工資收入與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。 3.高級經(jīng)理對各級買手有業(yè)務指導權和行政上的領導權。各買手之間屬平級關系，但上一級買

32、手對下一級買手在業(yè)務上有指導權。,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導入,二、采購人員的權力、義務和職責 權力：買手作為采購過程中的第一責任人，有采購進貨權、定價權、商品陳列配置權、新品種的開發(fā)引進權、不適銷商品的淘汰權、簽訂進貨合同和終止合同的權力。 為防止買手徇私亂購，對其采購行為的控制辦法是： 1.規(guī)定商品進價的最高上限； 2.規(guī)定商品質量標準的最低下限； 3.考核其采購商品的實際銷售情況； 4.考核其采購商品流動資金的周轉情況。 根據(jù)上述各項達標情況，評價買手工作實績，實行優(yōu)勝劣汰。 義務：采購人員有義務完成公司規(guī)定的銷售、毛利、資金周轉、商品適銷率等指標；協(xié)調、配合各賣場完成銷售任務；收集

33、市場信息，做好市場分析預測工作；及時儲備新客戶資料；實施商品的質量監(jiān)控。,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導入,高級經(jīng)理職責：主持所轄采購部的日常業(yè)務工作；對供應商的引進進行計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督和控制；負責制訂采購部的工作計劃；完成采購部年度工作目標和銷售毛利計劃；根據(jù)賣場的需求，保證商品的品種和檔次；統(tǒng)一規(guī)范各賣場的經(jīng)營布局；管理、指導、監(jiān)督部屬的工作，考核其工作業(yè)績；負責建立與重點客戶、供應商的良好合作關系。 買手及買手助理職責：完成上級下達的各項任務指標；負責自己所分管的各類商品供應商的引進或淘汰，保證采購商品的優(yōu)質優(yōu)價；對月度、季度、年度經(jīng)營情況進行分析，提出整改意見；組織、落實貨源并保

34、證貨源及時到位；簽訂購銷合同；對客戶資料進行儲備和管理；及時掌握市場動態(tài)，做好市場預測；及時搜集新客戶資料；在各職能部門、賣場、供應商之間進行溝通和協(xié)調。,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導入,思考與討論： 1. 中南集團采購部門的組織架構是怎樣的？ 2. 為防止買手徇私亂購，對其采購行為的控制辦法有哪些？ 3. 高級經(jīng)理職責、買手及買手助理的職責分別是什么？,第三章連鎖企業(yè)采購組織,任務一采購組織管理概述,任務一采購組織管理概述,任務一采購組織管理概述,任務一采購組織管理概述,家樂福本土化的采購組織結構 家樂福寶龍店于2007年4月初開始試營業(yè)，4月30日號正式開業(yè)，2008年還將在福州、廈門分

35、別再開兩間和一間店 ，家樂福所賣的商品越來越向本土化靠攏。 一、采購中心“移師”福州 在寶龍店開張之前，家樂福僅在福州和廈門各開了一家門店。作為擴張前的一種鋪墊，家樂福2007年3月在福州剛剛成立了主要面向福州和廈門兩地門店供貨的采購中心。 以前的采購中心只是設在廣州，對福建市場來說，沒有辦法發(fā)現(xiàn)新的貨源，也沒有辦法更好地改進當?shù)氐纳唐方Y構。到寶龍店開業(yè)為止，家樂福在福建已經(jīng)有95的生鮮食品都是來自本地的供應商，而紡織品類像床上用品等也已經(jīng)有60來自本地,案例分析,任務一采購組織管理概述,二、建立當?shù)夭少張F隊，優(yōu)化商品結構 隨著福建的零售業(yè)競爭日趨激烈 ，家樂福形成了自己獨特的競爭策略：就是盡

36、量優(yōu)化我們商品的結構。 在福建建立了40個采購人員組成的采購團隊，這40個采購人員會更加關注本地生產(chǎn)的商品。這不單會優(yōu)化商品的結構，同時也將保證商品的低價，和能獲得較好的產(chǎn)品質量，這是家樂福的一個核心競爭力。家樂福的商品結構根據(jù)當?shù)氐氖袌鲂枨笄闆r調整得非?？?，對此采購團隊做出了不少貢獻。 三、采賣一體化，謀求供銷零距離 除了在當?shù)亟⒉少張F隊外，采賣一體化也成了家樂福的競爭優(yōu)勢，其他競爭對手的采賣都是分開的，采購什么決定賣什么，這就會在供銷方面形成一定的脫節(jié)，因為采購的立足點和店里的立足點總會有一定的脫離。,任務一采購組織管理概述,案例分析,家樂福的策略是以城市為中心，采賣一體化，采購人員跟門

37、店的銷售人員有一個有機的互動。采購的談判過程將和店里的銷售人員共同來完成，目的就是為了采購到更趨近于本地市場的優(yōu)勢品種。因為店里的工作人員總是會更加了解本地市場，更加了解當?shù)叵M者，他們清楚地知道什么樣的商品最好銷，什么樣的售價最合適，采購人員從店里工作人員那里可以更清楚地知道什么樣的采購進價最合適。通過采購和銷售的有機結合，超市里所賣的商品結構將更加優(yōu)化，更加貼近消費者的消費習慣。 建立當?shù)夭少張F隊、采賣一體化是家樂福實現(xiàn)商品本土化的兩條路徑，同時也是家樂福和其他賣場相比的最大的競爭優(yōu)勢。,任務一采購組織管理概述,案例分析,問題思考 1、為完成產(chǎn)品采購任務，家樂福應在福建建立什么樣的采購團隊

38、以實現(xiàn)本土化的采購目標？ 2、作為家樂福采購團隊的成員應具備什么樣的基本素質？,任務情景,任務一采購組織管理概述,國美電器三大克敵制勝的“法寶” 第一，“連鎖經(jīng)營”。在國美，直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店。既形成了跨地區(qū)的經(jīng)營優(yōu)勢，還允許每個地區(qū)、每個門店在經(jīng)營管理上保留自己的特色，同時實行本土化的用人制度以盡快掌握和融入當?shù)厥袌?。按照“立足北京，發(fā)展全國零售連鎖網(wǎng)絡”的戰(zhàn)略思路，2010年國美電器銷售收入達人民幣509.10億元，截至2010年底，門店總數(shù)達826家。國美電器通過以下三點發(fā)揮了“連鎖經(jīng)營”的長處。一是統(tǒng)購分銷。公司總部負責全盤的采購定貨，為各地區(qū)分部

39、門的門店統(tǒng)一制定采購計劃，以大批量現(xiàn)款購進獲得廠家的優(yōu)惠折扣，從而以極具競爭力的低價位掌握銷售優(yōu)勢。二是廣告宣傳費用攤薄及其效益最大化的實現(xiàn)眾多的連鎖店，統(tǒng)一的企業(yè)形象和同樣的廣告投入，產(chǎn)生的廣告宣傳收益卻大得多，而每家門店所攤的費用則很少。,案例分析,任務一采購組織管理概述,三是提高資金利用率，攤薄經(jīng)營管理費用。國美的業(yè)務員每年運作的資金能達到5000萬到1個億，而獨立的零售商的業(yè)務員卻只能有其1/10左右。同樣，投入每個門店的資金數(shù)量也隨著連鎖店數(shù)量的增加而減少。 第二，“專業(yè)特色”。國美專營家用電器已有20多年，可謂深諳此道，在產(chǎn)品種類、型號規(guī)格、價位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般的道來

40、。從售前的電話咨詢，到售中的專業(yè)講解，還有周到細致的一條龍的售后服務（上門整體設計安裝、免費送貨、免抬進家、上門安裝、顧客建檔、電話回訪、跟蹤服務以及800免費咨詢和投訴電話），消費者“心明眼亮”，掏錢也就少了幾分顧慮。,任務一采購組織管理概述,案例分析,第三，“規(guī)模采購”。在與廠家的合作中，國美采取現(xiàn)款現(xiàn)貨、規(guī)模采購，使廠家規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風險，又節(jié)省了大筆宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費用，以此達到進貨越多，進價越低，售價越低，銷量越大，進貨更多的良性循環(huán)。而這種為許多商家所羨慕的銷售模式，已成為國美電器的基本供銷模式。其具體反映到市場上，就是國美家電售價普遍比其他店低得多，最大差距甚至可達

41、幾百元、上千元。 因此，國美之所以勝，就勝在她的經(jīng)營觀念新，業(yè)態(tài)新。上可以用以取得廠家最優(yōu)惠的價格政策，中可以擴大銷售量，戰(zhàn)勝同行，下可以為消費者帶來最終最多的實惠，而這也造就了國美電器目前專業(yè)家電銷售市場龍頭的地位。,任務一采購組織管理概述,案例分析,問題思考 1、國美電器的商品采購部門屬于什么類型的采購組織？它采用了哪些類型的采購方式？,任務情景,任務一采購組織管理概述,案例討論,家樂福和國美電器采用什么類型的采購組織？為什么？,任務一采購組織管理概述,任務一采購組織管理概述,任務一采購組織管理概述,（一）集中型采購組織,任務一采購組織管理概述,任務一采購組織管理概述,（二）分散型采購組織

42、,優(yōu)點： 將采購權委托給各門店自行負責，可精簡人力；采購組織具有相當彈性，較具市場競爭力；價格由各門店自定，機動性強，有較大的經(jīng)營主導權；較能符合消費者需求；有利于各門店與經(jīng)銷商直接溝通。 缺點： 不同的經(jīng)營單位可能會與同一個供應商就同一種產(chǎn)品進行談判，結果達成不同的采購條件，當供應商的物資供應吃緊時，經(jīng)營單位之間可能會成為競爭對手；較難發(fā)揮大量采購、以量制價的功能，利潤很難控制，容易產(chǎn)生各自為政的弊端，無法塑造連鎖經(jīng)營統(tǒng)一的企業(yè)形象。,任務一采購組織管理概述,管理 部門,財務 部門,技術 部門,營運 部門,質管 部門,營銷 部門,公關 部門,倉儲 部門,法務 部門,任務二采購部門的設計方式,（一）一致性原則,任務二采購部門的設計方式,任務二采購部門的設計方式,任務二采購部門的設計方式,三福百貨采購人員素質與能力訓練 三福百貨是一家小型連鎖百貨公司，年銷售額20多億元；金鷹國際購物中心是一家高檔百貨店，兩家企業(yè)都設有店面經(jīng)理。相比之下，三福百貨公司的店面經(jīng)理會更多地控制部門采購和銷售的商品，而金鷹國際購物中心的店面經(jīng)理卻要做更多的店面人力資源管理的工作。因此相同的崗位在不同的企業(yè)中有著不盡相同的工作。 三福百貨公司在訓練采購人員能力方面有著自己的一套方法，企業(yè)認為成功的采購人員應同時扮演以下的角色及具備相應的能力： （1）生意人、談判者、技術人員、法律專家