第8講計劃與目標管理.ppt

1、第八講 計劃與目標管理,世紀高教,一、計劃的含義與作用 二、計劃工作的程序 三、滾動計劃法的含義 四、目標管理的含義 五、目標管理的步驟,本章重點,世紀高教,1、計劃的含義和作用, 計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃和安排。 任何計劃的制定都離不開作出的決策，決策是計劃的先期工作，計劃則是決策的邏輯延續(xù)，計劃過程是決策的組織落實過程。,世紀高教,1）預測未來，減少變化的沖擊。為實現(xiàn)組織活動的目標提供保證。 2）明確組織成員行動的方向和方式。為組織活動分工、協(xié)調制定依據(jù)。 3）減少重疊和浪費性的活動，為組織資源籌措和整合提供依據(jù)。 4）設立目標和標準，為檢

2、查與控制組織活動奠定基礎。,作 用：,2、計劃的種類,（1）戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃（根據(jù)計劃對企業(yè)經營影響范圍和影響程序的不同） 戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃 其基本特點是： 1）計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍廣； 2）計劃內容抽象、概括，不要求直接的可操作性； 3）不具有既定的目標框架為計劃的著眼點人依據(jù)； 4）方案往往是一次性的，很少能得到再次或重復的使用； 5）計劃的前提多是不確定的，計劃結果也往往帶有高程度的不確定性。, 戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何動作的計劃，是指各項業(yè)務活動開展的作業(yè)計劃。 戰(zhàn)術計劃的主要特點是： 1）計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；

3、2）計劃內容具體、明確，并通常要求具有可操作性； 3）計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標； 4）戰(zhàn)術計劃的風險程度較低。,（2）長期計劃和短期計劃 長期、中期和短期計劃 A、長期計劃（三年或五年以上） 長期計劃的內容主要涉及組織的長遠目標和發(fā)展方向。 說明：通常地、戰(zhàn)略計劃是一種長期計劃，但長期計劃并不一定都是戰(zhàn)略計劃。 B、中期計劃（一年到三年） 中期計劃根據(jù)組織的長期計劃進行編制，主要起銜接長期計劃和短期計劃的作用。 C、短期計劃（一年、半年甚至更短時間） 短期計劃比中期計劃更為詳盡，更具操作性，在執(zhí)行中靈活選擇的范圍較小。 長、中、短期計劃的

4、協(xié)調 長期計劃為組織指明了方向，中期計劃為組織指明了路徑，短期計劃則為組織規(guī)定了前進和步伐。,（3）綜合性計劃和專業(yè)性（專項）計劃 綜合性計劃是對業(yè)務經營過程各個方面所做的全面的規(guī)劃和安排； 短期計劃也可能是綜合性的計劃，如“年度生產經營計劃”。 專業(yè)性計劃是對某一專業(yè)領域職能工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內容的分解和落實。專業(yè)計劃并不一定都是短期的。,（4）指向性計劃和具體計劃 具體計劃行動的重點在具體的目標上。 與具體計劃不同，指向性計劃只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上。,3、決定不同類型計劃有效性的因素, 組織的規(guī)模和管理層次： 基層管理者：

5、具體作業(yè)計劃； 高層管理者：主要是指向性戰(zhàn)略計劃 所經營業(yè)務的產品壽命周期： 投入期：指向性計劃 成長期：明確的短期計劃 成熟期：長期的具體計劃 衰退期：指向性計劃。 環(huán)境的不確定性： 面臨高度不確定性環(huán)境的組織，計劃應當是指向性的，期限也應盡量短。,4、計劃管理的原則,（1）限定因素原則 （2）許諾原則 （3）靈活性原則 （4）改變航道原則,1）收集資料，確定計劃的基本前提條件： 外部和內部的前提條件； 定量和定性的前提條件； 可控和不可控的前提條件。 要注意： 合理選擇關鍵性的前提條件； 提供多套備選的計劃前提條件； 保證計劃前提條件的協(xié)調一致。,5、計劃工作的程序,世紀高教,2）確定組織

6、目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃： 根據(jù)前述對計劃基本前提條件的認識，估量組織發(fā)展的機會，確定組織的目標； 進一步調查研究，明確計劃的具體前提條件； 提出多種可供選擇的方案，經過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。 3）分解目標，形成合理的目標結構； 4）綜合平衡： 任務之間：時間平衡、空間平衡； 活動進行與資源供應之間； 不同環(huán)節(jié)和時間下的任務與能力之間。 5）編制并下達執(zhí)行計劃。,6、計劃管理的方法, Management by objectives(MBO)目標管理：由下級與上司共同決定具體的業(yè)績目標，并且定期檢查目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 MBO計劃有4個共同要素：

7、明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效,世紀高教,滾動計劃法：根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。,7、計劃編制的方法,（一）目標及其特點 組織目標是指組織欲達成的未來的一種狀態(tài)，這種狀態(tài)和結果通常可用一系列數(shù)量指標來刻畫。一旦目標確定，它就成為引導組織行為的一個重要的激勵和方向。 特點 層次性 可分解 多樣化,二、目標管理,世紀高教, 作為重要激勵因素的目標和行為方向的目標的設定是有一定要求的： （1）目標必須是經努力可以實現(xiàn)的； （2）目標實現(xiàn)后應有相應的報酬配合； （3）目標的表述應明確清楚切忌含粗不清； （4）目標最好是自己首

8、先提出來的； （5）目標要符合組織的共同愿景； （6）本單位、本部門、個人的目標應與其他有關方面和成員的目標相協(xié)調與配合； （7）目標要易于考核評價。,（二）目標理論提出的背景,1954年，德魯克管理實踐，對世人有卓越貢獻及深遠影響，被譽為“現(xiàn)代管理之父”、“當代不朽的管理思想大師”、“大師中的大師”、“改變世界的管理大師”。2002年，榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。于1954年創(chuàng)辦德魯克咨詢公司，自任董事長。他以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位。 他首次提出了目標管理理論。他認為，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理者應該通過目標

9、對下級進行管理。,擬解決的問題：,（1）現(xiàn)在的人越來越難管，越來越不好滿足 （2）大家伙兒整天忙得不可開交，但卻業(yè)績平平 （3）員工素質太差，根本趕不上市場的需求 （4）到底給員工多少錢才是合理的工資 （5）員工有點成績就向老板“叫板”，根本無法與企業(yè)整體目標達成一致。,目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員以及員工共同來制定組織目標，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員。規(guī)定他們的職責、任務，并以此為依據(jù)來進行考核、評價，并與成員的貢獻和獎勵報酬結合。, 目標管理過程中有三個重要的環(huán)節(jié)： 組織總目標的設定； 組織總目

10、標的層次分解； 目標完成后的評價與反饋。,1.目標設定 組織總目標的設定應是可以實現(xiàn)的，有資源保障的。 目標設定的準則： （1）定性目標向定量方面轉化； （2）長期目標的短期化； （3）目標實施的資源配合。,（四）目標管理的要點,2.目標分解 將已設定的組織總目標按照組織架構進行縱向與橫向的分解是目標管理過程中最為關鍵的一步。具體包括三個方面： （1）將組織總目標按組織體系層次和部門逐步展開，直至每一個組織成員。這一個展開的過程就是所謂的自上而下的過程，但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標，不是最后的決定了的目標。但這一自上而下的過程非常重要，若非如此，組織總目標就可能實現(xiàn)不了，或者組

11、織總目標本身就需要改正。,（2）組織體系中的每個層次、每個部門、每成員均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責要求，結合初步下達的目標進行思考分析，最終提出自己的目標。顯然這一目標是對上級下達初步目標的一種修訂。自己目標提出后必須按層級上報，這就是所謂的自下而上的過程。,（3）組織將自下而上的目標與下達目標比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂，然后再下達，下級各方仍可以修正再次上報。經過上下的多次反復，最終將組織總目標體系，下達給組織相應的層次、部門的組織成員。組織目標下達給每個部門、每個層次、每個組織成員時，要求有下達目標的具體說明、具體要求、自主權限、完成后的激勵等，使接受目標的每個

12、層次、每個部門和每個組織成員中可以有明確的工作努力方向，有明確的責任和行為激勵。,一個組織如果能夠正確公正地判斷每個組織成員的業(yè)績和工作努力程度，那么這個組織一定是無往不勝的，因為僅僅是公正的評價就已經成為組織的成員的激勵。 考核應抓住重點，公正合理，業(yè)績應與報酬相結合，應與晉升相結合。,3.目標完成檢查和業(yè)績考核,世紀高教,目標管理過程中的業(yè)績考評可以有兩種方式：,一種是組織各層次、各部門、各個成員的自我考評，即自己對照目標和自己所取得的工作業(yè)績來判斷自己做的如何？好或差，或尚有差距，或有經驗。 另一種是組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評，考評過程也是對照工作業(yè)績與下達的目標進行分析評判。 實際上這兩種方式各有利弊，在組織成員自覺性高、自我管理能力強時可采取第一種方式，否則可采取第二種方式。有時可以兩種方式同時采用，即先由組織成員們自我評價，然后由上級部門復評。評價過程務必公正客觀，實事求是。,一個組織如果能夠正確公正地判斷每個組織成員的業(yè)績和工作努力程度，那么這個組織一定是無往不勝的，因為僅僅是公正的評價就已經成為組織的成員的激勵。 考核應抓住重點，公正合理，業(yè)績應與報酬