《全面預算管理》PPT課件.ppt

1、綜合預算管理，李心合南大學會計科副主任，教授，樸島1370831388，內容摘要：預算管理的基本概念預算管理的問題預算管理的組織體系和管理模式(集團)預算編制預算執(zhí)行和控制，績效評估系統(tǒng)(項目基礎公司)，企業(yè)生存風險短命企業(yè)及長壽企業(yè)美國企業(yè)62殼牌石油公司調查，500臺平均壽命40-50年。中國大企業(yè)的平均壽命為7-8年，中小企業(yè)為3-4年。外國家族企業(yè)通常是23年左右。可以延續(xù)到第二代的是39%，第三代是15%。合資企業(yè)的失敗率也很高。相關研究都被確認為30%到50%?！靶腋５募彝ザ己芟嗨啤２恍业募彝ビ懈髯缘牟恍??！保治銎髽I(yè)失敗的原因：理論總結，組織生存因素理論行為慣性理論組織衰退和死亡

2、因素理論權力構成理論內部控制失效理論文化沖突理論現(xiàn)金流理論自生能力理論，內部控制案例“亞洲”，亞洲賣場在1989年五月開業(yè)后7個月內銷售額達到9000萬韓元，1990年達到1.86億韓元，直到1995年為止，其銷售額達到了1995年從1993年開始，鄭州市亞洲集團(正野集團)以出資形式投資510多億元，在河南省內建立了4家亞洲連鎖店，在全國各地設立了很多股份公司，并設立了遍布全國各地的“寶村百貨商店”。亞洲獲得過幾個茄子“全國第一”。全國商家中，第一個迎賓小姐、升降機小姐，第一個成立巨文大學，創(chuàng)建自己的儀仗隊，第一個做中央電視臺廣告。那一年，亞洲因為有關經(jīng)營和管理的創(chuàng)新，創(chuàng)造了平凡而不尋常的現(xiàn)

3、象“亞洲現(xiàn)象”。來自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領導、商界要員來亞洲學習。但是1998年八月15日，鄭亞賣場安靜地關閉了！亞洲年度野外慶典費70萬元以上；集團某股東在鄭亞商場租了800萬韓元，沒有借條，后來還了300萬韓元，剩下的500萬韓元購物中心賬簿和收據(jù)顯示為“工程款”。集團的另一個股東在1993年租了57萬韓元的購物中心，沒有人催。1997年，鄭雅購物中心管理費達到18.6億韓元。鄭百文的決策失誤，1996年上市時，負債比例已達到689。上市后大規(guī)模擴張，1997年資產(chǎn)增加60，股權增加25，負債比例88。1998年股權1.47億，投資網(wǎng)建設2.7億，銷售56，負債比率9

4、8.1999年，負債比率達到134，出現(xiàn)了資金不債務的金融危機。一是基本概念，預算管理的應用節(jié)目預算管理的作用預算管理的原則，一是預算管理的應用節(jié)目，預算管理出現(xiàn)在19世紀后期。例如，當時通用電氣公司執(zhí)行委員會必須定期批準各子公司的財務預算和資本撥款方案企業(yè)預算的重要性隨著企業(yè)的增長而增加。20世紀30年代，通用汽車、西爾斯、羅巴克、杜邦公司、通用電氣公司、美國橡膠公司等公司提出了根據(jù)預測需求確定和調整產(chǎn)品流動的方法，即以銷售預算為起點的綜合預算方法。50年代以來，預算管理方法列在教材中，預算管理成為大多數(shù)企業(yè)正常經(jīng)營活動過程中不可缺少的管理工具。20世紀70年代以來，國外關注預算方法運用行為

5、和組織行為的控制效果。20世紀80年代以來，提出了基于企業(yè)整體價值鏈分析的預算管理新思想。1987年，美國某機關對400家大企業(yè)進行了調查，商業(yè)銀行、人壽保險、各種金融金融金融金融機構、各種服務機構、醫(yī)療機構、批發(fā)和零售商、交通運輸企業(yè)、公共事業(yè)公司等運用預算管理比例均在90%以上。在1997年對江蘇省115家企業(yè)的問卷調查中，85%的企業(yè)在不同程度上運用了預算管理方法。2000年對58家國有大中型企業(yè)的調查中，發(fā)現(xiàn)預算管理比例達到100%。預算管理內容和企業(yè)比率，預算管理內容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)建筑業(yè)流通其他行業(yè)的總利潤預算100% 100 0 0q % 93%生產(chǎn)成本預算100% 89% 6

6、7% 57Y%管理成本預算100% 100% 89%財政成本預算82%溝通和協(xié)調。取決于預算編制模型(參與制和指示制)。評價和控制。取決于績效評估模型。預算管理角色重要性排名(最重要的項目序號1，最不重要的9)，重要性排名角色說明平均序號1明確目標2.6 2成本控制4.3上級任務5.2 4實施賠償和處罰標準5.5 4資金調度5.5 4資金調度5.5 6激勵子單位努力6.5 7曹征生產(chǎn)和營銷活動7.8通信信息8.1 9發(fā)現(xiàn)未來困難9.0，3，綜合預算管理原則反映公司器官戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標的需要，以目標為中心全面性。涵蓋所有活動、所有部門和所有員工。綜合預算應涵蓋公司所有的經(jīng)營活動及各項工作。

7、嚴肅。預算一旦確定，原則上隨意調整或增加，就會渡邊杏形成剛性限制。一致性。各級預算單位目標的實現(xiàn)和集團整體目標的實現(xiàn)。第二，預算管理存在問題，預算管理組織設置不合理，預算管理的組織水平和權威不高。預算內容不完整，沒有反映綜合要求。預算機制和方法陳舊，影響了預算的準確性，預算管理走向了形式。(威廉莎士比亞、預算、預算、預算、預算、預算、預算、預算)，預算指標松弛度高，預算數(shù)字預算程序控制不足，預算隨機調整現(xiàn)象嚴重。這與預算控制沒有與資訊系統(tǒng)控制有機結合有關。對預算執(zhí)行結果的評價不嚴格。這與預算責任和預算權沒有統(tǒng)一有關，預算的全面調查：許多企業(yè)的預算管理仍然不完整，與“全面預算”相去甚遠。(威廉莎

8、士比亞、溫斯頓、預算、預算、預算、預算、預算、預算)例如，占全部金額一半以上的企業(yè)沒有將庫存預算和現(xiàn)金預算等納入自己的預算范圍，不做銷售預算和資本支出預算的企業(yè)也達到了三分之一以上。甚至有認為全面預算已經(jīng)實施的單位，預算管理的適用范圍也不包括整個經(jīng)營活動。第三，預算管理的組織體系，組織設置原則：分離預算決策組織、監(jiān)控組織和執(zhí)行組織；權力和責任統(tǒng)一。預算決策水平：董事會、預算委員會、經(jīng)理事務會預算監(jiān)督層：管理部或財政部(入籍管理部)預算執(zhí)行層：各職能部門及其所屬單位、項目單位、董事會預算管理角色；董事會：批準預算管理制度；審議預算目標、政策和程序決定；審核正式預算下達。根據(jù)需要確定是否曹征或修改

9、預算。預算委員會：預算管理的最高管理機構，由公司董事長、總經(jīng)理、財務負責人、相關部門單位負責人和專家學者組成。預算管理系統(tǒng)的合理性和效果的董事長責任，預算委員會的主要責任，預算的目標和政策制定財務預算管理的具體措施和措施，制定財務預算節(jié)目審查和平衡曹征組織發(fā)布財務預算。協(xié)調財政預算編制和執(zhí)行中的問題解決。組織審計，評估財務預算的執(zhí)行情況。督促企業(yè)實現(xiàn)財政預算目標。，在中央管理部門的責任、預算委員會或企業(yè)法定代理人的地圖下具體負責：跟蹤組織企業(yè)預算編制、審查、匯總、上報、下月、報告等具體業(yè)務教練預算的執(zhí)行情況，分析預算和實際執(zhí)行的差異和原因，提出改善管理的措施和建議。責任單位的角色、責任部門單位

10、或項目單位是整體預算管理的執(zhí)行級別。分解公司，降低實施的預算。確定責任主體，進行有效控制，確保預算的有效執(zhí)行。組織分析預算以確定以下目標：母公司與分部之間的三茄子財務管理模型，項目預算控制機制，集團公司項目預算組分部項目預算，實例：中原研究人員的預算組織，預算管理決策層次結構：最高決策委員會預算管理咨詢層次結構：財經(jīng)委員會，戰(zhàn)略委員會，人力資源委員會，科學技術開發(fā)委員會。財經(jīng)委員會對綜合預算進行全面審查和全局掌握。預算歸口管理部門：醫(yī)院財務部專業(yè)管理部門：財務以外的職能部門預算管理責任部門：醫(yī)院總部相關部門、子公司和相關部門，4，預算編制，預算項目決策(預算結構)預算編制起點選擇設計預算編制流

11、程決策目標劃分方法選擇預算指標確定方法，主預算結構，公司實施的主預算包括管理預算，資本預算，運營預算包括銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、項目成本預算和期間費用預算。資本預算包括固定資產(chǎn)投資預算、權益資本投資預算和債券性投資預算、科研開發(fā)支出預算。財務預算主要反映為現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表等。2，預算編制開始，銷售預算開始，利潤預算開始，(1)銷售開始，預測銷售：銷售部門：銷售預算編制：生產(chǎn)部門：生產(chǎn)預算編制管理部門：期間費用預算編制財務部門：利潤預算和現(xiàn)金流量預算編制，(2)利潤開始母公司為子公司的利潤子公司根據(jù)母公司正式發(fā)行的年度收益指標編制各子公司預算。母公司根據(jù)美國HON Co

12、mpany現(xiàn)場調查編制整個公司預算。將銷售預算作為生產(chǎn)和分配計劃，編制切換生產(chǎn)、分配和管理的成本計劃，匯總各部門和工廠的預算，并將結果與公司的戰(zhàn)略計劃進行比較。準備完整的預算表，報告母公司。3，設計預算編制流程，一家公司的預算編制程序：上下結合，層次編制，多層次總結下達目標。公司董事會根據(jù)對公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及預算期經(jīng)濟狀況的初步預測，以決策為標準，到每年9月末為止，提出下一年公司的利潤或費用目標，合理分解，然后低于公司各部門單位。寫上報。各部門單位根據(jù)董事會做出的利潤或費用目標和政策預先確定的預算項目和格式，結合本部門單位自身的實際和預測執(zhí)行條件，準備本部門單位詳細的預算草案。相關技術經(jīng)濟指標

13、要經(jīng)過我們公司技術部門的審查。編制的預算草案必須在十月末之前向公館報告。審查平衡。公司公關廳與財務處一起，在預算管理委員會的批準范圍內初步審查和總結了各部門報告的預算方案，提出了綜合平衡意見，并向各部門發(fā)送反饋意見，進行了修改。在審查和平衡過程中，預算管理委員會要充分協(xié)調，提出最終曹征建議。審議批準。公館辦公室在各部門單位的修改和預算調整的基礎上，編制了公司全面的財務預算草案，并報告預算管理委員會討論。預算管理委員會可以負責對不符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略或利益目標的預算項目相關部門進行進一步的修改和調整。在討論、修改的基礎上，公館辦公室正式編制公司的綜合預算方案，提交預算管理委員會審議批準。下達執(zhí)行

14、。由公關部向預算管理委員會審議批準的年度預算案應在每年12月下達到各部門單位。小案例：集團公司預算編制流程，集團公司董事會提出年度預算目標，通過特別顧問委員會咨詢財務部分解各子公司運營和發(fā)展目標子公司，編制年度運營計劃和財務預算，通過董事會審議集團公司財務部審查、總結，經(jīng)協(xié)調集團公司董事會批準，執(zhí)行子公司，案例：中原研究院預算編制，預算大綱編制子公司預算編制和審計預算大綱制定權限：最高決策委員會的內容和分工：(1)對上一年度第三季度預算執(zhí)行的審查和分析(財政部)(2)今年預算編制的基本要求和方法；(3)預算年度宏觀經(jīng)濟分析和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析(發(fā)電機規(guī)劃部)(4)集團中長期計劃概要(發(fā)電機規(guī)劃部)

15、初步審查：醫(yī)院財務部對子公司預算草案的初步審查。評價：發(fā)展規(guī)劃部進行戰(zhàn)略評價、功能部門專業(yè)評價，原財政部根據(jù)評價意見修改，提交給財經(jīng)委員會。審查：戰(zhàn)略委員會審查資本支出的戰(zhàn)略一致性。技術委員會審查技術領域的預算合理性。人力資源委員會對人力資本支出的合理性進行審查。之后，財經(jīng)委員會進行了全面審查。驗證：委員會的意見提交最高決策機關審查。(c)編制和審查醫(yī)院總部預算，包括資本預算、費用預算和財務預算。醫(yī)院財務部組織各職能部門起草。專業(yè)委員會進行審查。財政部根據(jù)審查意見進行了修改，提高了最高決策委員會的審議。(4)原總預算編制和審查，職責：原財政部總本部和子公司預算編制，整體資產(chǎn)結構，盈利變動和財務安全分析。審查：財務部匯總預算和分析報告，提交專業(yè)委員會，根據(jù)審查意見修改。審查發(fā)行：財政部修改的總預算提交最高決策委員會審查發(fā)行。4、預算目標分割、逆壓法首先確定不確定性小的責任單位和個人的具體預算目標，然后從企業(yè)整體預算管理目標中逐一扣除，逐步推進企業(yè)內各級責任單位和個人的具體預算目標。固定比例分配法牙齒法充分考慮了企業(yè)內各級責任單位實現(xiàn)科舉企業(yè)預算目標時的貢獻能力大小，并在此基礎上按比例分割和實施了確定的整體預算目標?；鶖?shù)法基于各級責任單位和個人在前一年實現(xiàn)預算目標或幾年前實現(xiàn)預算目標的平