供應鏈管理案例1-3章.ppt

1、引言,供應鏈管理和案例教學,供應鏈案例分析的基本方法,現狀分析 供應鏈結構,1、貨物的實際流動：(不考慮逆向物流）,現狀分析 供應鏈結構,2、信息管理 通過供應鏈中的信息系統,實現對供應鏈的數據處理,信息處理,知識處理的過程,使數據向信息轉化,信息向知識轉化,最后形成企業(yè)價值。 信息失真；牛鞭效應;,現狀分析 供應鏈結構,3、控制供應鏈的組織和管理結構 傳統組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環(huán)境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流

2、程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。,現狀分析 供應鏈績效,供應鏈管理的績效評價與單個企業(yè)績效評價的有著很大的不同：評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效；而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響等。所以對供應鏈績效的界定要求更多的強調企業(yè)和合作伙伴之間的溝通協作。 總體績效； 相對績效。,現狀分析 商業(yè)環(huán)境,1.宏觀層面：PEST分析； 2.產業(yè)層面：五力模型； 3.內部分析：SWOT分析；,2. 找出問題,識別問題：這是案例分析的關鍵。案例分析者要快速閱讀案例，

3、判 定問題的性質與類型，并將問題羅列出來。 問題分類； 問題癥狀與原因； 問題排序,第一章 供應鏈管理基礎,案例分析,相關理論基礎,1. 供應鏈管理基礎理論,供應鏈的概念 供應鏈管理的概念 供應鏈管理的特點 供應鏈管理的作用 供應鏈管理的原則 供應鏈管理的內容 供應鏈管理實施的基本步驟 牛鞭效應,1. 供應鏈管理基礎理論, 供應鏈管理的概念,1、供應鏈管理的概念 供應鏈的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（Global Manufacturing ）的出現，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。受目前國際市場競爭激烈、經濟及用戶需求等的不確定性的增加，技術的迅速革新等因

4、素的影響，供應鏈管理提出的時間雖不長，但己引起人們的廣泛關注。 如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司,1. 供應鏈管理基礎理論, 供應鏈管理的概念,1、供應鏈管理的概念 DELL：戴爾一直以來堅持直銷。對戴爾來說，直銷模式要堅持5個原則，這5個原則其實也是DELL對供應鏈的要求。 1、一是要找到最短的到達用戶路徑。 2、二是標準化 3、三是零庫存。 4、四是低成本。 5、五是客戶關系管理，重點關注服務 戴爾的供應鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關系要有長期承諾，要注重培訓。,1. 供應鏈管理基礎理論, 供應鏈管理的概念,1、供應鏈管理的概念 惠普：5種供應鏈管理模式對決戴爾直銷五訣 1)

5、、合同制造模式。 “無接觸”或“低接觸”，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據設計要求自行采購、制造和完成生產； 2）、高端產品“縱向整合高速供應鏈”。從設計、制造到銷售全部由惠普來完成。 3）、增值系統解決方案。通過增值服務為客戶提供超價值體驗。 4）、服務后勤供應鏈 5）、直銷模式,1. 供應鏈管理基礎理論, 供應鏈管理的概念,1、供應鏈管理的概念 計算機產業(yè)的戴爾公司，在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現出有效的供應鏈管理比品牌經營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向根據庫存來生產計算機，

6、由于其制造的產品型號繁多，常常發(fā)現在有的地區(qū)存儲的產品不合適，喪失了銷售時機。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環(huán)境。,1. 供應鏈管理基礎理論,1、供應鏈管理的概念 供應鏈管理的概念起源于物流管理，然而存在關注角度的極大差異： 物流管理主要是從一個公司的角度考慮供應、存儲和分銷。其將其他公司當作一種接口關系處理，沒有深層次理解其它公司內操作；而SCM將其他公司當作生意伙伴，要求對供應鏈所有節(jié)點活動進行緊密的協作。 物流管理強調一個公司的局部性能優(yōu)化，而且多采

7、用運籌學的方法分別獨立研究相關問題。SCM將每個公司當作供應網絡中的節(jié)點，通過緊密的功能協調追求多個企業(yè)的全局性能優(yōu)化。 物流管理經常是面向操作層次的，而SCM更關心戰(zhàn)略性的問題。 SCM研究側重于全局模型、信息集成、組織結構和戰(zhàn)略聯盟等方面的問題。,1. 供應鏈管理基礎理論,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 西方文字中的Logistics（后勤學）來自希臘文的形容詞，代表“精于算計”。羅馬與拜占庭帝國時代開始將此語用于行政。法國作家Antoine-Henri Jomini，最早將此語用于組織軍事行政。他把戰(zhàn)爭的理論設想成“三位一體”的部分：戰(zhàn)略，地面戰(zhàn)術與后勤。 在二戰(zhàn)中，圍繞戰(zhàn)爭物資供應，美國軍隊

8、建立了“后勤”（Logistics）理論。當時的“后勤”是指將戰(zhàn)時物資生產、采購、運輸、配給等活動作為一個整體進行統一布置，以求戰(zhàn)略物資補給的費用更低、速度更快、服務更好。后來，將軍事后勤體系被移植到現代經濟生活中，逐步演變出物流系統。,1. 供應鏈管理基礎理論,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 供應鏈管理是歐美企業(yè)在面臨日本等東亞企業(yè)在國際市場競爭力日益強大情況下提出的。 另外一個推動供應鏈管理的關鍵因素是近二十年來科學技術尤其是信息技術（IT）的飛速發(fā)展。,1. 供應鏈管理基礎理論,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 （一）內部供應鏈管理 早期的觀點認為：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換

9、和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業(yè)內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基于這種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流企業(yè)自身的一種運作模式。,1. 供應鏈管理基礎理論,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 （二）供應管理 此后，隨著產業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供

10、應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。,1. 供應鏈管理基礎理論,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 （三）強調是價值增值鏈的階段 進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。 價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。也就是說，在供應鏈中的各個實體，無論從事什么樣的活動，其對產品轉換流程的增值必須大于成本。,1. 供應鏈管理基礎理論

11、,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 （四）強調是“網鏈”的階段 隨著信息技術的發(fā)展和產業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關系正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。,1. 供應鏈管理基礎理論,2、供應鏈管理的發(fā)展歷程 從提出概念到現在，供應鏈已經有了很大的發(fā)展，按涵蓋的范圍可分為四個層次： （1）內部供應鏈：局限在單個企業(yè)內部，強調企業(yè)內部市場、銷售、計劃、制造和采購等部門之間的協調；（2）供應管理：強調企業(yè)與其供應商之間的供需關系；（3）鏈式結構雙向供應鏈；由原材料加工、制造、組裝、配送、零售

12、商、客戶等組成的串行系統；（4）網狀結構供應鏈：是以“我”為根節(jié)點的雙向樹狀結構所組成的網絡系統，實際上已經超出了“鏈”的范圍。,1. 供應鏈管理基礎理論,3、供應鏈管理的特點 1)供應鏈管理強調與企業(yè)外部的合作，而不是僅僅關注企業(yè)內部的優(yōu)化。不僅要考慮核心企業(yè)內部的管理,還更注重供應鏈中各個環(huán)節(jié)、各個企業(yè)之間資源的利用和合作,讓各企業(yè)之間進行合作博奕,最終達到“雙贏”。 2)庫存觀。供應鏈管理認為庫存不是必須的，而是起平衡作用的工具，供應鏈管理強調低庫存甚至零庫存。 3) 供應鏈管理以系統工程的方法來統籌整個供應鏈，并最終依據整個供應鏈進行戰(zhàn)略決策。 4)顧客滿意為核心。顧客滿意的實質是顧客

13、獲得超出他們承擔的產品價格以上的那部分“價值”。,1. 供應鏈管理基礎理論,4、供應鏈管理的作用 1)、供應鏈管理可減少社會庫存， 降低成本。 2）、提高服務質量。供應鏈管理能減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間。 3)、供應鏈管理可提高產品質量。 4）、為決策人員提供服務。 5）、改善企業(yè)與企業(yè)之間的關系。 6）、實現供求良好結合。,1. 供應鏈管理基礎理論,5、供應鏈管理的原則 1)、以客戶需求為中心。(快速響應) 2）、共享利益、共擔風險。 3)、應用信息技術實現管理目標。 4）、信息共享。,1. 供應鏈管理基礎理論,5、供應鏈管理的內容 1）、客戶關系管理。 2）、客戶服務管理。 3

14、）、需求管理。 4）、完成訂單。 5）、生產流程管理。 6）、采購。 7）、產品開發(fā)和商品化。,1. 供應鏈管理基礎理論,6、供應鏈管理實施的基本步驟 1）、客戶關系管理。 2）、客戶服務管理。 3）、需求管理。 4）、完成訂單。 5）、生產流程管理。 6）、采購。 7）、產品開發(fā)和商品化。,2. 案例分析,案例1：利豐集團 1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？ 從供應鏈管理創(chuàng)新意識、可持續(xù)的供應鏈管理創(chuàng)新理念(即合作伙伴共同增值)、動態(tài)的價值鏈分解與重組、供應鏈管理的有效控制入手。 2、利豐供應鏈管理結構是怎樣的？ 從不同業(yè)務領域需要完成的供應鏈管理任務著手(如供應商管理、客戶關系管理等)

15、3、當前供應鏈管理的新理念。,2. 案例分析,案例1：利豐集團 1、利豐供應鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？ 1). 供應鏈管理的不斷創(chuàng)新意識 當利豐發(fā)現從多國進貨、分類包裝、提供一攬子產品不能滿足客戶的多樣化需求時，便開始嘗試對顧客提供定制化的創(chuàng)新服務，即根據客戶的具體需求，構思、設計產品，制定生產計劃，選擇原料供應商、生產商，控制包括從供應商 (2).由于產品生產轉移而就近尋找低成本供應商 (3).優(yōu)化采購成本而進行全球采購 尋源基本上是一次性行為，除非是選定的供應商有問題，例如質量、交貨、價格等，尋源會重新介入尋找新的供應商，大公司里可能有所區(qū)分，小公司基本上一組人員完成，由于其是一次性行為而且

16、對產品的成本巨大，因此其角色相對戰(zhàn)略一些，其一般是尋源經理與研發(fā)、工程部門以及采購工程師相配合來執(zhí)行。,一 采購的定義,采購(Purchasing)：是指以最能滿足工廠要求的形式，為工廠的經營、生存和主要及輔助業(yè)務活動，提供從外部引入產品、服務、技術、信息的活動。它的工作指導思想是：用最合理的成本，在合適的時間和地點，向合適的供應商，以商品交易的形式進行公正地購買活動，從而滿足工廠生存和發(fā)展的需要。 (1)所有的采購都是從資源市場獲取資源的過程 (2)采購既是一個商流過程，也是一個物流過程 (3)采購是一種經濟活動,一 采購的定義,隨著供給環(huán)境的變革與產業(yè)競爭的加劇，采購職能正在發(fā)生著重大的轉

17、變。在一些采購治理優(yōu)秀的企業(yè)組織，采購組織正成為企業(yè)利潤的貢獻者，采購開始由成本中心向利潤中心轉變。高層治理開始越來越關注采購的價值貢獻與績效表現，并把采購職能放在一個新的、更重要的位置。 分析公司所需商品品質、價格等行情。尋找商品供應來源，對每項商品的供貨渠道加以調查和掌握。與供應商洽談，建立供應商的資料。 要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。 采購所需的商品。查證采購商品的數量與品質。 對供應廠商的價格、品質、交期、交量等作出評估。 掌握公司經營主要商品的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。 依采購合約或協議控制協調交貨期。延遲交貨與退貨的預防與處理。,二 采

18、購的職能,采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。 采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。 采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現全過程管理。 發(fā)票管理是采購結算管理中重要的內容。,三 采購管理的定義,它們的區(qū)別可以從四個方面來說：性質、責任人、使命和權利！具體來說

19、呢，采購的性質是業(yè)務活動，而采購管理是管理活動；采購的責任人是采購人員，采購管理相對來說是高層管理人員；采購的使命就是完成采購經理交代的任務，采購管理則是面向全公司或者整個組織，要實現公司的利益最大化；采購人員的權利僅是經理分配的有限權利和資源，而采購管理有權利調動整個公司的資源為其服務。 采購是采購員做的事,是具體到某件采購事件;采購管理是采購部長或采購部經理要做的事,是統一安排.,四 采購管理與采購的區(qū)別,1、為公司提供所需的商品和服務 2、力爭最低的成本 3、使存貨和損失降到最低限度 4、規(guī)避采購風險 5、同供應商建立長期的供應鏈合作伙伴關系,五 采購管理的目標,2. 案例分析,案例2：西門子公司的全球化采購策略 1、西門子的全球