金融類企業(yè)的績效管理與薪酬管理.ppt

1、1,2,主要內(nèi)容,3,一、績效管理,績效考核與績效管理有什么區(qū)別？ 績效管理該怎么做？ HR在績效管理中該扮演什么角色？ HR在績效管理中該承擔(dān)什么職責(zé)？ 金融企業(yè)績效管理中的常見問題有哪些？ 績效考核的核心理念與執(zhí)行要素 績效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素,PM,4,1、績效考核績效管理,5,2、績效管理該怎么做？,組織目標(biāo)分解,績效計(jì)劃： 活動：與員工一起確定 績效目標(biāo)，行動計(jì)劃。 時(shí)間：新績效期間開始,績效考核： 活動：評估員工的績效。 時(shí)間：績效間隔期間,績效實(shí)施與管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績 效，反饋、探討、指導(dǎo)。 時(shí)間：整個績效期間,績效反饋面談： 活動：主管就評估的結(jié) 果與員工

2、討論。 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí),績效管理循環(huán),考核結(jié)果應(yīng)用： 員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動 薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn),6,3、HR在績效管理中該扮演什么角色？,決策者,主導(dǎo)者,服務(wù)者,協(xié)調(diào)者,組織者,監(jiān)察者,7,建立員工分層分類管理體系 建立企業(yè)職務(wù)職能等級體系 建立績效考核指標(biāo)體系，確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 制定績效考核制度 培訓(xùn)考核者 監(jiān)督協(xié)助各級主管實(shí)施績效考核 對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核 參與績效反饋面談 績效考核結(jié)果的應(yīng)用,HR職責(zé),與員工共同確定績效目標(biāo) 與員工探討績效提高策略并指導(dǎo)員工完成績效 觀察、記錄和總結(jié)員工績效 評估員工績效 進(jìn)行績效反饋，開展績效反饋面談,直線經(jīng)理職責(zé),相關(guān)職責(zé)分

3、清才能達(dá)到共贏,完美對接,4、HR在績效管理中該承擔(dān)什么職責(zé)？,8,5、金融企業(yè)績效管理中的常見問題,企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié) 績效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任 績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） 過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效 績效考核結(jié)果主要為獎金分配服務(wù) 溝通不足致績效管理遭遇員工抵觸,9,6、績效考核的核心理念與執(zhí)行要素,10,為什么考？,11,績效考核最主要的10種用途,Source: Schuler, R 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 能有效的將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)； 有利于各級員工

4、對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。,30,實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件,以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)戰(zhàn)略。,1,面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀

5、求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。,2,成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。,3,具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。,4,31,平衡計(jì)分卡與KPI的關(guān)系,32,選擇績效考評方法應(yīng)考慮的因素,管理成本 工作實(shí)用性 工作適用性,33

6、,績效考核中的主要問題,評價(jià)者誤差,34,評價(jià)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容,1）評價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn) 2）關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn) 3）績效評價(jià)指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）評價(jià)方法培訓(xùn) 6）績效反饋培訓(xùn),35,執(zhí)行績效考核制度的策略,“抓住兩頭，吃透中間”： 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 贏得一般員工的理解和認(rèn)同 尋求中間各層管理人員的全心投入,36,7、績效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素,HOW,WHY,37,績效反饋的作用,“管理之父”亨利法約爾曾做過一個試驗(yàn)：他挑選了20個技術(shù)相近的工人，每10人一組，在相同條件下，讓兩組同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他會檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。 對第一組，法約

7、爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的數(shù)量，但不告訴工人們他們工作的進(jìn)度。 對第二組，法約爾不但將生產(chǎn)數(shù)量記錄下來，而且讓每個員工了解他們的工作進(jìn)度。每次考核完畢，法約爾會在生產(chǎn)速度最快的2個工人的機(jī)器上插上紅旗；速度居中的4個工人插上綠旗；最后的4個工人插上黃旗。如此一來，每個工人對自己的進(jìn)度一目了然。 試驗(yàn)結(jié)果是：第二組工人的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一組。,38,績效反饋面談的目的,對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn) 指出員工有待改進(jìn)的方面 制定績效改進(jìn)計(jì)劃 協(xié)商下一績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn),改進(jìn)績效,39,績效反饋面談的操作要點(diǎn),40,績效反饋面談技巧,漢堡原理 先對特定

8、的成就給予表揚(yáng)和真心的肯定 然后將需要改進(jìn)的特定行為表現(xiàn)提出來 最后以肯定和支持的方式結(jié)束,41,績效考核面談表,說明： 1：績效考核面談表的目的是了解員工對績效考核的反饋信息，并最終提高員工的業(yè)績；2：績效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級主管安排，并報(bào)行政人事部備案。,42,二、薪酬管理Compensation,薪酬的基本形式有哪些？ 薪酬體系的構(gòu)成如何？ HR在薪酬管理中的角色與職能是什么？ 薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意哪些問題？,Compensation,43,1、薪酬的基本形式,44,人員激勵/報(bào)酬給付不能唯“錢”獨(dú)尊 不花錢/少花錢依然可以完成對人的激勵,啟示,45,為什么在獎勵政策面前多數(shù)

9、人麻木？,46,激勵力量= f(效價(jià)X期望值）,效 價(jià)：個體對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。 期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性（概率）。,個人努力,個人成績,組織獎勵,個人需要,反饋,激勵的原理佛隆姆的期望理論,47,獎“先進(jìn)”的同時(shí)別忘了獎“進(jìn)步”,啟示,48,2、員工薪酬體系的構(gòu)成,薪酬體系,間接,直接,基本工資,49,啟示,薪酬體系的設(shè)計(jì)不能只強(qiáng)調(diào)直接薪酬，在間接薪酬（福利）上大有文章可作,50,福利成為“金手銬”,福利的本質(zhì)福利只是一種補(bǔ)充性報(bào)酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工，如帶薪休假（旅游/培訓(xùn)）

10、、成本價(jià)的住房、子女教育津貼、工作餐、員工食堂、班車、工作服、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等。,51,福利的形式及其構(gòu)成,法定福利,企業(yè)福利 經(jīng)濟(jì)性福利,企業(yè)福利 非經(jīng)濟(jì)性福利,52,福利為何受推崇,不用納稅 靈活多樣 激勵作用大（個性化需求/人文關(guān)懷）,53,金融企業(yè)福利的發(fā)展趨勢,旨在滿足員工個性化需求的彈性福利制度（如菜單式福利或自助式福利）將漸趨流行 側(cè)重于長期激勵的福利項(xiàng)目（如福利沉淀計(jì)劃等）的比重將逐步上升 補(bǔ)充福利（如企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療、補(bǔ)充住房等）將得到更廣泛的推廣,54,3、HR在薪酬管理中的角色與職能,高層管理者：決策 薪酬策略 市場定位 勞動成本,HR部門：提議、咨詢與研究 職位分析

11、薪酬制度 薪酬調(diào)查 成本核算,直線經(jīng)理：執(zhí)行 工作描述與評估 人員選擇與晉升 績效管理 員工工作確定、調(diào)整建議與執(zhí)行,55,薪酬管理的主要工作內(nèi)容,1. 工資總額的管理 2. 企業(yè)員工薪酬水平的控制 3. 企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)與完善 4. 日常薪酬管理工作 開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析的報(bào)告 制定年度員工薪酬激勵計(jì)劃，對薪酬計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析 深入調(diào)查各類員工的薪酬?duì)顩r，進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查 對報(bào)告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算，檢查人工成本計(jì)劃的執(zhí)行情況 根據(jù)公司薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整,56,4、薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意哪些問題？,

12、（1）薪酬管理的基本目標(biāo) （2）薪酬的公平性 （3）薪酬滿意度 （4）個體物質(zhì)薪酬的決定因素,調(diào)薪也應(yīng)注意這些問題,57,（1）薪酬管理的基本目標(biāo),保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。 對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時(shí)得到相應(yīng)的回報(bào)。 合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。 通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體。,58,（2）薪酬的公平性,59,他的收入/付出我的收入/付出,公平？！ 不公平??？,按產(chǎn)量付酬？ 按時(shí)間付酬？,薪酬管理中公平的困擾,60,外部公平性,公平性,內(nèi)部公平性,個人公平性,薪酬公平的三種類型,61,亞當(dāng)斯公平理論

13、,理論假設(shè) 1、人們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對值，而且關(guān)心自己報(bào)酬的相對值； 2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條件； 3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。,62,當(dāng)事人A 結(jié)果O 投入I,當(dāng)事人B 結(jié)果O 投入I,A同B比較 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,增加結(jié)果,減少投入,減少結(jié)果,增加投入,滿足（心理平衡）,理論模型,63,啟示,任何時(shí)候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實(shí)現(xiàn)。 只要程序與機(jī)制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是

14、能夠接受的。,64,65,討論與思考,為什么薪酬的滿意度低？ 做薪酬滿意度調(diào)查有什么用？ 薪酬滿意度與離職意愿是否相關(guān)？（即薪酬不滿意是否會引發(fā)離職？）,66,工資滿意感決定因素模型,67,（4）個體物質(zhì)薪酬的決定因素,物質(zhì)薪酬,績效薪酬 年功 經(jīng)驗(yàn) 成員 潛力 影響力 運(yùn)氣,員工,勞動力市場,薪酬調(diào)查 生活成本 工會 社會 經(jīng)濟(jì) 法律法規(guī),工作分析 工作描述 工作評估,工作,薪酬政策 支付能力,組織,68,啟示,薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮多種因素 實(shí)施差別化薪酬政策可達(dá)到最優(yōu)效果,69,差別化薪酬政策操作實(shí)踐,差別化 薪酬政策,操作層： 等級工資 定期晉升政策 較少差別獎金制度 設(shè)立：革新、團(tuán)隊(duì)合作

15、、 成本節(jié)約等獎勵項(xiàng)目,研發(fā)人員： 技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制 隨技術(shù)等級提高晉升工資 與項(xiàng)目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金 設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換,中高層管理人員： 協(xié)議薪資制度：年薪 責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能的評估確定 年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成確定 收入水平 設(shè)立：特別福利、股票期權(quán),營銷人員： 采取靈活薪資組合方式 以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ) 與實(shí)際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵 設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定 新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等 獎項(xiàng)或考核點(diǎn),70,各層人員的報(bào)酬組合,30%,10%,60%,70%,15%,15%,90%,10%,操作人員,專業(yè)人員,中層管理者,高層領(lǐng)導(dǎo),工資,獎金,福利,(2000年一般性估計(jì)),不同人員策略 職位越高，相應(yīng)浮動比例越大； 越與運(yùn)營效益近，浮動也越大（銷售、生產(chǎn)/采購、管理）,71,怎樣制定薪酬讓老板和員工都滿意？,72,金融類企業(yè)薪酬管理中的常見問題,定位錯誤：該得的沒得到，不該得的得到，主要是過分看重表面成績；迷信客觀標(biāo)準(zhǔn)；寬容說謊