連鎖企業(yè)員工績(jī)效考核.ppt

1、第七章 連鎖企業(yè)員工績(jī)效考評(píng),第一節(jié)員工績(jī)效考評(píng)概述,第二節(jié)工作績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型,第三節(jié)工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn),第四節(jié)工作績(jī)效考評(píng)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和解決辦法,第五節(jié)工作績(jī)效考評(píng)的應(yīng)用,一個(gè)綜合案例引入：獵人、獵狗和兔子,最初的狀況 一條獵狗把兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說(shuō)：你不知道 ，我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！（以前的人力資源管理：缺乏競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有動(dòng)力、好壞一個(gè)樣）,目標(biāo),這話被獵人聽(tīng)到了,獵人想:獵狗說(shuō)的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子.于是,獵人又買(mǎi)來(lái)

2、幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒(méi)有飯吃（競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制/績(jī)效工資）. 這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒(méi)的吃.就這樣過(guò)了一段時(shí)間,問(wèn)題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén),專(zhuān)門(mén)去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén).獵人對(duì)獵狗說(shuō):最近你們捉的兔子越來(lái)越小了,為什么?獵狗們說(shuō):反正沒(méi)有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? （考核目標(biāo)單一）,動(dòng)力,獵人經(jīng)過(guò)思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過(guò)一段時(shí)間,

3、就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗,決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇 .于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開(kāi)心.（綜合績(jī)效薪酬） 但是過(guò)了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問(wèn)獵狗.獵狗說(shuō)“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?” （59歲問(wèn)題）,長(zhǎng)期的骨頭,獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭. 獵狗們都很高興,大家都努力去

4、達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時(shí)間過(guò)后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.（固定工資制） 這時(shí),其中有一只獵狗說(shuō):我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗 離開(kāi)了獵人,自己捉兔子去了（外出創(chuàng)業(yè)）,骨頭與肉兼而有之,獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗 都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔！不然也不至于被你誘惑。” （創(chuàng)業(yè)的艱難） 于是獵人進(jìn)行了改革

5、，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%（績(jī)效獎(jiǎng)金），而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%（年功序列制）。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。,只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友,日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。 終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門(mén)，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗（自愿離職vrp）。,微骨公司（MicroBone Co. ）的誕生,被掃地出門(mén)的老

6、獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了微骨公司（ MicroBone Co. ）。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開(kāi)始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)（并購(gòu)）,微骨公司的發(fā)展,微骨公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了（員工持股計(jì)劃）。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，這

7、比多吃兩根骨頭更加受用（公平自我實(shí)現(xiàn)利益） 于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓宋⒐?，一些在獵人門(mén)下的年輕獵狗也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類(lèi)型的公司象雨后春筍般地成立了，骨易（BoneEase模仿網(wǎng)易）, 骨頭（B）,中骨（ ChinaBone）公司等等。一時(shí)間，森林里熱鬧起來(lái)。,獵狗F4 的誕生,獵人憑借出售公司的錢(qián)走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與微骨公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把微骨公司賣(mài)給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自轉(zhuǎn)。 老獵狗的一生、窮狗狗，富狗狗，如何成為出色的狗CEO、如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗、獵狗

8、成功秘訣、成功獵狗500條 老獵狗的故事被搬上屏幕，取名獵狗花園，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4. 收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。,第一節(jié)員工績(jī)效考評(píng)概述,一、員工績(jī)效考評(píng)的定義,二、影響績(jī)效評(píng)估質(zhì)量的因素,三、工作績(jī)效考評(píng)的意義,四、考評(píng)的形式,五、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),六、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,案例： 薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國(guó)內(nèi)大型公司當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)員。在工作的頭兩三年，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的確不盡如人意。但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉，社會(huì)實(shí)際范圍的擴(kuò)大，他的銷(xiāo)售額開(kāi)始直線攀升，到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司的銷(xiāo)售冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，避免造成相互比較，影響人際關(guān)

9、系，所以薛楓不能夠肯定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷(xiāo)售額，但銷(xiāo)售部經(jīng)理對(duì)此卻無(wú)動(dòng)于衷。盡管工作上很順利，薪水也不低，但小薛總覺(jué)得自己的勞動(dòng)沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，公司從來(lái)都不公開(kāi)每個(gè)人的業(yè)績(jī)，也從不關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。 他聽(tīng)說(shuō)另外兩家外資企業(yè)都在搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部定期將營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行通報(bào)、評(píng)價(jià)，并且通過(guò)各種形式對(duì)每季和年度的最佳營(yíng)銷(xiāo)員予以獎(jiǎng)勵(lì)。更讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的談話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時(shí)。薛楓毫不猶豫地掛職而去。,第一節(jié)員工績(jī)效考評(píng)概述,一、績(jī)效的含義 人力資源管理中，一

10、般重視個(gè)人績(jī)效，因此，我們所說(shuō)的績(jī)效通常包括兩層含義，一是指員工的工作結(jié)果;二是指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等。,績(jī)效考評(píng)和崗位評(píng)價(jià)的區(qū)別： （1）對(duì)象不同。 崗位評(píng)價(jià)以崗位為中心； 而績(jī)效考評(píng)的對(duì)象是以員工為中心，是對(duì)日常工作中的人進(jìn)行的考評(píng)，強(qiáng)調(diào)的是人的特殊性，并在對(duì)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的過(guò)程中包含著對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育以及激勵(lì)等功能。 （2）目的不同。 崗位評(píng)價(jià)的目的是測(cè)定每個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)以及和其他崗位的關(guān)聯(lián)性，關(guān)鍵在于擇人； 而績(jī)效考評(píng)的目的是考評(píng)人，衡量員工的工作業(yè)績(jī)，為員工的晉升、薪酬等決策提供依據(jù)。,1.多因性（影響績(jī)效的因素） 績(jī)效的多因性，是指績(jī)效要受制于主客觀

11、多種因素的影響，這些影響因素主要包括員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)。其中前兩者是主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。 這個(gè)模型也可用如下公式表示：式中P為績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。,二、影響績(jī)效評(píng)估質(zhì)量的因素,2.多維性 績(jī)效的多維性，是指績(jī)效表現(xiàn)為多個(gè)方面，需沿多種維度或方面去分析與評(píng)估。 3.動(dòng)態(tài)性 績(jī)效的動(dòng)態(tài)性，是指一個(gè)人的績(jī)效是隨著時(shí)間的推移會(huì)變化的?？?jī)效差的員工可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差。 、實(shí)際操作難度比較大,連鎖企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估的含義,連鎖企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估是指連鎖企業(yè)按照一定的原則和標(biāo)準(zhǔn)，定期或不定期地對(duì)所屬人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為

12、能力和工作成果等情況，進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考查與評(píng)價(jià)，并以此作為其獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退等客觀依據(jù)的管理活動(dòng)。,評(píng) 價(jià),結(jié)果,分等級(jí),績(jī)效評(píng)估,績(jī)效評(píng)估的目的意義,（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) （2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋 （3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估； （4）為員工的薪酬決策提供依據(jù) （5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估 （6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要 （7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估 （8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息,第五章,三、績(jī)效評(píng)估的目的意義,績(jī)效評(píng)估的目的意義,（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)（2）

13、為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)（3）為上級(jí)和員工之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì) （4）讓員工清楚企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià) （5）讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的期望（6）企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù),第五章,三、績(jī)效評(píng)估的目的意義,第四章,考評(píng)的形式,正式考評(píng),非正式考評(píng),四、考評(píng)的形式,制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),業(yè)績(jī)與目標(biāo) 的差距,獎(jiǎng)懲依據(jù),制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),業(yè)績(jī)與目標(biāo)的差距,五、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),實(shí)際操作能力,品 德,能 力,應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí),態(tài) 度,業(yè) 績(jī),面向一線員工,面向中層人員,個(gè) 性,領(lǐng)導(dǎo)能力,個(gè) 性,側(cè)重于考評(píng)能力,面向高層人員,全方位考評(píng),偏重領(lǐng)導(dǎo)能力的考評(píng),業(yè) 績(jī),領(lǐng)導(dǎo)水平,考 核 評(píng) 價(jià) 內(nèi)

14、容,品 德,績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,對(duì)一線人員的考評(píng)主要以能力為主，以他們經(jīng)過(guò)培訓(xùn)應(yīng)知、應(yīng)會(huì)的知識(shí)以及實(shí)際操作的技能為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。,第六章,績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,、品德 、能力（案例透析） 、工作態(tài)度（一語(yǔ)中的） 、工作業(yè)績(jī) 、個(gè)性適應(yīng)性,第六章,績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,案例透視 小王和小張分別從大專(zhuān)和本科學(xué)校畢業(yè)后，來(lái)到同一家公司工作。小王負(fù)責(zé)文件的管理工作，包括文件的打印、分發(fā)、保管等等，由于工作簡(jiǎn)單，他做得非常出色，從來(lái)沒(méi)有出過(guò)差錯(cuò)。而小張就不同，他主要從事文件的起草，由于這項(xiàng)工作比較復(fù)雜，有相當(dāng)?shù)碾y度，盡管小張也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若僅僅依據(jù)工作的完成情況，對(duì)他們進(jìn)行考評(píng)

15、，其結(jié)果必然有失偏頗，從而會(huì)打擊小張工作的積極性。,一語(yǔ)中的 人們能力的高低強(qiáng)弱之差固然是不能否定的，但絕不是人們工作好壞的關(guān)鍵，而工作好壞的關(guān)鍵在于他有沒(méi)有干好工作的強(qiáng)烈欲望。人們能夠具有對(duì)工作的強(qiáng)烈欲望并且能長(zhǎng)久存在下去，這是最重要的。具有了這種強(qiáng)烈欲望的人，才可以說(shuō)是具有了成功法寶的人。 日本企業(yè)家士光敏夫,圖 暗箱與業(yè)績(jī)的關(guān)系,業(yè)績(jī)40,暗 箱,能力100,能力（100）,業(yè)績(jī)（40）,業(yè)績(jī)、能力與態(tài)度的關(guān)系,外部條件 態(tài)度 內(nèi)部條件,效率,效果,低浪費(fèi),高成就,資源有效利用,企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),個(gè)性心理品質(zhì)結(jié)構(gòu),個(gè)性心理特征：,個(gè)性心理傾向性：興趣、要求、動(dòng)機(jī)、信念等,能力：一般能力、特殊

16、能力,性格：對(duì)集體、對(duì)工作、對(duì)他人、對(duì)自己的態(tài)度,氣質(zhì)：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì),個(gè)性心理品質(zhì),績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,企業(yè)中的高層人員主要是指部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上的高層管理人員。對(duì)高層管理人員的考評(píng)也要從德、能、勤、績(jī)等幾方面來(lái)考評(píng)，具體考評(píng)過(guò)程中要以工作業(yè)績(jī)的考核為核心，側(cè)重于對(duì)其組織領(lǐng)導(dǎo)能力的考評(píng)。,第六章,績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,賽特購(gòu)物中心B2（該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等），過(guò)去考核員工是把他（她）的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積

17、極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，按銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷(xiāo)售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過(guò)去的辦法進(jìn)行銷(xiāo)售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出

18、了員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。,賽特購(gòu)物中心績(jī)效考核,新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷(xiāo)售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷(xiāo)售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷(xiāo)售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢(qián)了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買(mǎi)的。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。 【問(wèn)題】 1、你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？ 2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。,

19、工作績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,1、這種類(lèi)型優(yōu)缺點(diǎn)？ 2、適合哪種類(lèi)型的人員考評(píng)？為什么？,第六章,工作績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型,工作績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,1、這種類(lèi)型優(yōu)缺點(diǎn)？ 2、適合哪種類(lèi)型的人員考評(píng)？為什么？,第六章,工作績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型,工作績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,1、這種類(lèi)型優(yōu)缺點(diǎn)？ 2、適合哪種類(lèi)型的人員考評(píng)？為什么？,第六章,工作績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型,工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)及方法,工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn),工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,第五章,案例的引出：張經(jīng)理的困惑 看著一季度的考核打分統(tǒng)計(jì)表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個(gè)被老總點(diǎn)名批評(píng)的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿

20、分100分）。 “這真的是本季度公司績(jī)效的真實(shí)反映嗎？”張經(jīng)理自問(wèn)道，不禁想起了去年底方案設(shè)計(jì)完成時(shí)自己躊躇滿志的樣子 “這么縝密的體系設(shè)計(jì)應(yīng)該可以保證考核的公平、有效，老板也會(huì)對(duì)我刮目相看了吧，畢竟是專(zhuān)業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、復(fù)雜的指標(biāo)權(quán)重體系、計(jì)算公式、操作細(xì)則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意，“到一季度末考核結(jié)果出來(lái)后，就可以向老板匯報(bào)工作成績(jī)了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行” 回到現(xiàn)實(shí)中，看著這堆考核統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問(wèn)題到底出在哪里呢？” 張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢？,一、績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),1.績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的含義

21、績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。 2.績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi) 按評(píng)估的手段分類(lèi)。這可把評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 按評(píng)估的尺度分類(lèi)。這可將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為類(lèi)別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。 按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類(lèi)。這可將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為主觀標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。 按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類(lèi)。這可將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。,工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對(duì)比較,強(qiáng)制分配法,按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等,間隔排列,工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對(duì)比較,強(qiáng)制

22、分配法,先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，再選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類(lèi)推。,間隔排列,工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對(duì)比較,強(qiáng)制分配法,將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類(lèi)推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。,間隔排列,工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及方法,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,第六章,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,直接排列,配對(duì)比較,強(qiáng)制分配法,根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，

23、工作一般者占40%等,間隔排列,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： （1）容易衡量。有時(shí)比絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法容易觀察；有時(shí)產(chǎn)量很難界定時(shí)，用相對(duì)評(píng)估法比較容易作出判斷。 （2）減少了運(yùn)氣對(duì)報(bào)酬的影響，增強(qiáng)了評(píng)估對(duì)激勵(lì)的作用。 （3）減輕了主管評(píng)價(jià)的主觀影響，有利于減少“標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬”、“近似效應(yīng)”等評(píng)估錯(cuò)誤。 （4）克服了平均分配的傾向。 （5）鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。 缺點(diǎn)： 損害員工之間的合作，導(dǎo)致員工之間的緊張關(guān)系,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,1、特征評(píng)價(jià)表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)

24、用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。,測(cè)試問(wèn)題1 被別人表?yè)P(yáng)時(shí)，人喜歡被夸獎(jiǎng)為聰明還是被夸獎(jiǎng)為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明 測(cè)試問(wèn)題2 被別人表?yè)P(yáng)時(shí)，人喜歡被夸獎(jiǎng)為長(zhǎng)的漂亮還是被夸獎(jiǎng)為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長(zhǎng)得漂亮 測(cè)試問(wèn)題3 被別人批評(píng)時(shí)，我傾向被批評(píng)為愚笨還是被批評(píng)為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨 測(cè)試問(wèn)題4 被別人批評(píng)時(shí)，我傾向被批評(píng)為外表丑陋還是被批評(píng)為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋,2、行為定向評(píng)價(jià)法,在工作分析的基礎(chǔ)上，測(cè)量的內(nèi)容因工作類(lèi)別不同而不同，測(cè)量的對(duì)象不是主

25、觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類(lèi)別；第二部分是在每一行為類(lèi)別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類(lèi)別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。,行為定向評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： （1）對(duì)效標(biāo)和效標(biāo)的層級(jí)定義清楚。 （2）使觀察過(guò)程和評(píng)估過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，減少偏見(jiàn)，提高結(jié)果的可比較性。 （3）主張?jiān)谡麄€(gè)評(píng)估期間做好記錄，可使評(píng)估人不至于忘記被評(píng)估人的表現(xiàn)，提高評(píng)估的準(zhǔn)確性。 （4）可減少“暈輪效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬”等錯(cuò)誤，評(píng)估人信心強(qiáng)，區(qū)分度高。 缺點(diǎn)： （1）成本非常高。 （2）每個(gè)“錨”上的

26、行為很難確定，設(shè)計(jì)很費(fèi)時(shí)間。,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： （1）倡導(dǎo)員工之間的合作。 （2）被評(píng)估人滿意度較高。 （3）有利于建立發(fā)展性目標(biāo)。 缺點(diǎn)： 導(dǎo)致了員工作為群體與管理層之間的緊張關(guān)系,績(jī)效評(píng)估中的人性困擾,歸因理論 當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 基本歸因錯(cuò)誤 個(gè)體傾向于將自己的成功歸因于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱(chēng)為“自我服務(wù)偏見(jiàn)”。 對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響,歸因理論基本是美國(guó)人以美國(guó)為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國(guó)的實(shí)際運(yùn)用要充分考慮文化的影響。

27、 例、中國(guó)管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于 “我不是一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。,第六章,二、工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,案例透視 從前，有一位老漢，他有兩個(gè)兒子。老漢想把家中的財(cái)政大權(quán)移交給一個(gè)兒子，但又不想讓任何一個(gè)兒子都認(rèn)為他不公平，因此，他就想出一個(gè)辦法對(duì)他們兩兄弟進(jìn)行考評(píng)。 一天晚上，老漢把他們叫到面前，每人給了一把很鈍的斧頭，吩咐道：“明天晚飯前，你們每人給我砍兩擔(dān)柴回來(lái)?！?老大回家后，心想：“這么鈍的斧頭，要砍兩擔(dān)柴，一天恐怕不夠”于是，他二話沒(méi)說(shuō)，就拿起斧頭上山砍柴去了。 而老二就大不一樣了。他回家后，先把斧頭磨得鋒利，然后美美地睡了一覺(jué)。第二天早上

28、，他才去了山上。 晚飯的時(shí)候，老大擔(dān)著兩小捆柴有氣無(wú)力地回來(lái)了，一回來(lái)扔下柴就回房睡覺(jué)去了；老二卻擔(dān)回了滿滿兩捆柴，并且回來(lái)后把柴都在院子里碼好。把斧頭磨好，才去吃晚飯。 毋庸多言，老漢當(dāng)然選擇老二作為接班人。 看完故事后，你有何感想？,分級(jí)法,1、簡(jiǎn)單排序法 2、交錯(cuò)排序法,第六章,二、工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,排序法,代表人物比較法,對(duì)偶比較法（兩兩比較法）,案例透視 銷(xiāo)售房屋是一件難做的工作，傭金雖高，但行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈。華龍房產(chǎn)公司決定為賣(mài)得最好的銷(xiāo)售人員提供一筆獎(jiǎng)金。經(jīng)理每個(gè)季度都要列出員工個(gè)人的銷(xiāo)售數(shù)量。并據(jù)此進(jìn)行排名，并獎(jiǎng)勵(lì)最佳者。結(jié)果發(fā)生了什么呢？一些有害的負(fù)面效應(yīng)。 那些員工開(kāi)始

29、只干能幫助自己排名第一的事情。他們不干文字工作，電話信息被誤傳或干脆“消失”。他們?yōu)闋?zhēng)取一個(gè)新客戶而競(jìng)爭(zhēng)，幾乎是躲在電話機(jī)旁伺機(jī)猛撲過(guò)去搶電話。他們停止了合作，道德觀念消失了，爭(zhēng)論變得越來(lái)越頻繁和激烈。短期看來(lái)，某些報(bào)告人的銷(xiāo)售增加了；然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司作為一個(gè)整體確并不那么成功。由于缺乏內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和合作，公司整體的市場(chǎng)份額被逐步蠶食。,分級(jí)法,人物比較法，就是在考評(píng)之前，先選出一員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。 這種方法的具體步驟是： （1）要確定考評(píng)的要素和每一要素在整個(gè)考評(píng)中所占的比重； （2）從被考評(píng)的員工中選出幾名代表人物，分別代表各個(gè)要素的一定等級(jí)； （3）按考

30、評(píng)要素的順序，把每一名被考評(píng)者與這些代表人物進(jìn)行比較，看此人與哪些代表人物最接近，就評(píng)定為與之相同的等級(jí)； （4）將各個(gè)要素的評(píng)分加權(quán)合計(jì)，得出每個(gè)被考評(píng)者的得分，并據(jù)此評(píng)定優(yōu)劣。,第六章,二、工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,排序法,代表人物比較法,對(duì)偶比較法（兩兩比較法）,分級(jí)法,對(duì)偶比較法是一種比排序法更為有效的績(jī)效考評(píng)方法，因?yàn)樗茱@示差別。它不是僅給個(gè)別員工的評(píng)價(jià)，而是分別就各個(gè)因素，把每個(gè)員工與群體中的其余每一位員工相比較,第六章,二、工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,排序法,代表人物比較法,對(duì)偶比較法,行為評(píng)價(jià)法,量表考評(píng)法在實(shí)際的操作中用得最廣泛，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表可

31、實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也比較簡(jiǎn)捷。 評(píng)級(jí)量表法在考評(píng)中采用得最普遍，是由考評(píng)者根據(jù)量表，對(duì)員工每一考評(píng)項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分，常用5級(jí)來(lái)衡量。,第六章,二、工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,量表考評(píng)法,關(guān)鍵事件法,行為評(píng)價(jià)法,關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者弗拉賴(lài)根和伯恩斯共同創(chuàng)立的，就是通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實(shí)，依此對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。 關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書(shū)面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門(mén)的效益產(chǎn)生無(wú)論是積極的還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來(lái)。在考評(píng)的后期，考評(píng)者運(yùn)用這些記錄和其他資料對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。用這種方法進(jìn)行的考評(píng)可以貫穿整個(gè)考評(píng)階段，而不是僅僅

32、集中在最后幾周或幾個(gè)月里。 在運(yùn)用關(guān)鍵事件法的時(shí)候，管理人員將每一位下屬員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為記錄下來(lái)。然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里，管理人員和其下屬人員見(jiàn)一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)討論后者的工作績(jī)效。,第六章,二、工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的方法,量表考評(píng)法,關(guān)鍵事件法,案例透視 美國(guó)通用汽車(chē)公司在1955年運(yùn)用了“關(guān)鍵事件記錄法”對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。通用汽車(chē)公司首先成立了一個(gè)委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。 該委員會(huì)根據(jù)公司的實(shí)際情況，制定了以下的考評(píng)項(xiàng)目：“體質(zhì)條件”，“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運(yùn)算能力”、“了解和維護(hù)機(jī)械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的

33、能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對(duì)各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述： （1）事實(shí)發(fā)生前的背景； （2）發(fā)生時(shí)的環(huán)境： （3）行為的有效或無(wú)效事實(shí)： （4）事實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對(duì)他的一個(gè)下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有效行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還是主動(dòng)留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計(jì)劃書(shū)，使公司在第二天能順利的與客戶簽訂合同。 無(wú)效行為：總經(jīng)理今天來(lái)視察，約翰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯(cuò)誤，致使同事之間關(guān)系緊張。 通用汽車(chē)公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評(píng)法”后，出現(xiàn)了令人吃

34、驚的結(jié)果：?jiǎn)T工的有效行為越來(lái)越多，公司的效益也直線上升。正如委員會(huì)主任人力資源部部長(zhǎng)所稱(chēng)，“大多數(shù)員工并不愿意做錯(cuò)事，如果領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會(huì)設(shè)法糾正的”,關(guān)鍵事件法,優(yōu)點(diǎn) 對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確 能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù) 對(duì)未來(lái)行為具有一種預(yù)測(cè)的效果,缺點(diǎn) 耗時(shí)耗力 對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解 容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,判定,工作績(jī)效考評(píng)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題與解決辦法,工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,減少誤差的措施,第五章,績(jī)效反饋機(jī)制,案例引入：小張是一家通信公司的技術(shù)人員，他來(lái)公司已經(jīng)兩年多了，而且工作業(yè)績(jī)也很出色，但一直沒(méi)有

35、得到加薪或晉升。按小張的主管的話來(lái)講，小張雖然能按時(shí)出色地完成工作任務(wù)，但是平時(shí)自由散漫。 原來(lái)，小張從上學(xué)時(shí)就養(yǎng)成了一種習(xí)慣，即喜歡在晚上工作，只有在夜深人靜的時(shí)候，他才能進(jìn)入狀態(tài)。因此，白天在辦公室顯得有些心不在焉。因此他的主管在年末考評(píng)時(shí)不管小張的工作做得如何出色，也不管小張的申辯，總是給小張較差的評(píng)價(jià)。 如此持續(xù)了幾年，看著身邊的同事一個(gè)個(gè)得到提升，小張終于忍無(wú)可忍，辭職去了另一家公司。后來(lái)成為那家公司的研發(fā)部的經(jīng)理。 公司因?yàn)橹鞴茉诳?jī)效考評(píng)的過(guò)程中陷入了誤區(qū)，而導(dǎo)致了一位優(yōu)秀人才的流失。事實(shí)上，在許多公司的績(jī)效考評(píng)中也存在著類(lèi)似的誤區(qū)?！安炱渌酝?，知其所以來(lái)”，管理人員要在考評(píng)中避

36、免這些誤區(qū)，必先了解這些誤區(qū)的形成以及如何避免。,誤差因素分析,當(dāng)評(píng)價(jià)者僅把一個(gè)因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對(duì)員工作出一個(gè)好壞的全面評(píng)價(jià)，便產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)誤差。或者說(shuō)看見(jiàn)被評(píng)價(jià)者某種特性方面的優(yōu)異，就斷定他其他方面一定也好，一好百好;反之，則一壞百壞，全盤(pán)否定。例如有的評(píng)價(jià)人員對(duì)被評(píng)價(jià)女性的衣著打扮時(shí)髦看不慣而影響了對(duì)她的工作績(jī)效的正確評(píng)價(jià)，其實(shí)愛(ài)美是女性的天性，只要她不是利用工作時(shí)間化妝打扮，就不能成為影響她她工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的因素。暈輪效應(yīng)誤差在績(jī)效評(píng)價(jià)中是很容易出現(xiàn)的。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,缺乏客觀性,近因效應(yīng),暈輪效應(yīng)誤差,首因效應(yīng),案例透視：19世紀(jì)末。利

37、伯是一個(gè)玻璃制造商，擁有一家規(guī)模不大的企業(yè)新英格蘭玻璃公司。利伯與其他玻璃制造商一樣、渴望公司能發(fā)展壯大。 但是歐文斯只是公司的一名普通員工，同時(shí)還是當(dāng)?shù)仡H有聲望的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之一。 在一次罷工運(yùn)動(dòng)，歐文斯鼓動(dòng)工人反對(duì)利伯，要求增加薪水、縮短工時(shí)并改善條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個(gè)城市。但利伯在把公司遷走之前，不僅沒(méi)有開(kāi)除歐文斯，反而把他帶到了新廠所在地，加以重用。 原來(lái)在罷工期間，歐文斯代表工會(huì)與利伯舉行談判。在雙方唇槍舌戰(zhàn)的交鋒中，利伯發(fā)現(xiàn)歐文斯不僅血?dú)夥絼偂⒏艺f(shuō)敢干，而且還是一個(gè)在玻璃生產(chǎn)和技術(shù)改進(jìn)革新方面不可多得的人才。因此，他不僅沒(méi)有因?yàn)闅W文斯帶領(lǐng)工人與自己作對(duì)而懷恨在“反而起了

38、愛(ài)才之意。所以，在喬遷公司之時(shí)，特意帶上了歐文斯。 到新地方后，利伯開(kāi)始注重發(fā)揮歐文斯的才干。他不記前嫌的寬宏大度深深感動(dòng)了歐文斯，他們開(kāi)始了真誠(chéng)的合作。 3個(gè)月后，歐文斯向利伯提出了一連串的建議，并被利伯全部采納，根據(jù)這些建議制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遺余為地在各方面支持歐文斯對(duì)玻璃制造工藝的改進(jìn)，而歐文斯也不負(fù)厚望，一次又一次成功的技術(shù)革新，使利伯公司成為全球聞名的大型企業(yè)。,誤差因素分析,所謂的首因效應(yīng)也叫優(yōu)先效應(yīng)。是指考評(píng)者常通過(guò)獲取的有關(guān)被考評(píng)者的最初信息來(lái)考評(píng)他的工作表現(xiàn)是好還是差。之后與最初判斷相符合的信息就很容易被接納了，而相反的信息往往忽略不計(jì)了。正因?yàn)榭偸菍?duì)

39、最初收集的信息給予特別的關(guān)注，所以稱(chēng)為優(yōu)先效應(yīng)。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,缺乏客觀性,近因效應(yīng),暈輪效應(yīng)誤差,首因效應(yīng),誤差因素分析,在考評(píng)的實(shí)際中，考評(píng)者也可能并未仔細(xì)留意員工在整個(gè)考評(píng)期間的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評(píng)工作來(lái)臨時(shí)，才開(kāi)始設(shè)法尋找員工以往的一些工作表現(xiàn)，而恰好員工最近的工作表現(xiàn)和工作成績(jī)又非常顯著，結(jié)果最近的工作表現(xiàn)就有可能占去考評(píng)分?jǐn)?shù)的很大比重，這就稱(chēng)為近因效應(yīng)。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,缺乏客觀性,近因效應(yīng),暈輪效應(yīng)誤差,首因效應(yīng),誤差因素分析,有時(shí)在考評(píng)中會(huì)出現(xiàn)一種趨勢(shì)，不是走極端，而是尋求安全；即盡管被考評(píng)者的工作表現(xiàn)有所差異，但考評(píng)的最終結(jié)果都是一樣

40、的。這就是所謂的趨中誤差 。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,趨中誤差,考評(píng)指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯(cuò)誤,案例透視：美國(guó)麥考密克公司，由于公司創(chuàng)始人w麥考密克的經(jīng)營(yíng)方法落后于時(shí)代，所以盡管他苦心經(jīng)營(yíng)了許多年，但公司還是漸漸變得不景氣，以至于幾乎馬上就要倒閉了。 此時(shí)，w麥考密克得病去世，公司總裁由C麥克密克繼任。這位新總裁胸懷壯志，表示不把公司搞好決不罷休。 他一上任就向公司的全體員工宣布了一條與以前截然不同的措施：任何員工，只要工作達(dá)到了既定的要求，就可以拿到相當(dāng)于工資10%的獎(jiǎng)金。而在以前，這筆獎(jiǎng)金只有考評(píng)成績(jī)排在前面的幾位員工才能拿到。麥克密克還號(hào)召大家：“本公司生死存亡的重

41、任落在了諸位的肩上，希望大家能夠同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過(guò)難關(guān)?！?員工們聽(tīng)到這項(xiàng)措施后，開(kāi)始都非常吃驚，但轉(zhuǎn)而對(duì)年富力強(qiáng)的新總裁的做法表示由衷的感謝這么一來(lái)，只要自己工作努力，就可以多拿薪水，而不像以前，只是少數(shù)幾個(gè)人才能拿到獎(jiǎng)金。從此，公司士氣大振，上至總經(jīng)理，下至普遍員工，大家都努力。不到1年的時(shí)間，公司就扭虧為盈了。,誤差因素分析,在平時(shí)的績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，也常常發(fā)生這種事情。當(dāng)大家對(duì)一個(gè)人做出“績(jī)效較差”的評(píng)價(jià)時(shí)，即便你很欣賞這個(gè)人，也知道他的績(jī)效并不比別人差，可是為了不犯眾怒，你很可能也做出“績(jī)效較差”的評(píng)價(jià)，這就影響了績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性，無(wú)法為人力資源管理提供正確決策的信號(hào)。,第六章,一、工

42、作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,趨中誤差,考評(píng)指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯(cuò)誤,圖：阿希實(shí)驗(yàn)所用的卡片圖示,誤差因素分析,在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中，一些考評(píng)人員總是把自己的性格、能力、工作作風(fēng)等拿來(lái)和被考評(píng)者對(duì)比，凡是與自己相似的人總是不由自主地作出較高的評(píng)價(jià)；相反，對(duì)那些與自己有些格格不入的員工，就會(huì)情不自禁地給出較低的評(píng)價(jià)。這就是所謂的相似性誤差。這一誤差所隱含的假設(shè)前提是他們是員工的“榜樣”，這樣與其相似的下屬就會(huì)更有可能具有良好的工作表現(xiàn)。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,趨中誤差,考評(píng)指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯(cuò)誤,案例透視 1992年，世界著名的通用汽車(chē)公司虧損23億美元，IBM虧損

43、5億美元，而有著百年歷史的美國(guó)通用電氣公司卻是“風(fēng)景這邊獨(dú)好”。人們都說(shuō)，如果在1980年公司換屆時(shí)沒(méi)有選好總經(jīng)理，通用電氣公司也許會(huì)步兩位“巨人”的后塵。 當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理是瓊斯，他認(rèn)為，總經(jīng)理的選擇是件頭等大事，不能選擇自己的“復(fù)制品”，即下任的總經(jīng)理一定要選擇和前任作風(fēng)、性格都有很大不同的人，只有這樣，才能保持公司在變革中求生存、求發(fā)展。不然，總是選擇一種類(lèi)型的人，企業(yè)就會(huì)老化，沒(méi)有創(chuàng)新。 心中有了繼任者的形象模式之后，瓊斯就指示人力資源部經(jīng)理給他提供一份可能繼承人的名單。他得到了一份有96名候選人的名單。讓他感到驚訝的無(wú)有一位他認(rèn)識(shí)的別具一格、很有才氣又有潛力的名叫杰克的年輕人

44、竟然榜上無(wú)名。,瓊斯很不解地問(wèn)人力資源部經(jīng)理為什么不把杰克列入名單，人力資源經(jīng)理回答道：“他太年輕了，不符合通用電氣公司的傳統(tǒng)模式，而且他在中層管理人員中不是那么聽(tīng)話?！?瓊斯非常不同意他的看法，立即把杰克補(bǔ)入了名單。經(jīng)過(guò)一番篩選，最后只留了11人。經(jīng)過(guò)3年多的醞釀思考后，他開(kāi)始任命這些候選人為各主要部門(mén)的行政主管，全部由他直接負(fù)責(zé)。又經(jīng)過(guò)4年的考核之后，瓊斯決定把公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給被人們稱(chēng)為”年輕又有點(diǎn)狂妄”的杰克。公司的一些前輩聞?dòng)嵓娂姳硎静煌庖?jiàn)、認(rèn)為杰克不是通用電氣公司的“主流”，他還缺乏社會(huì)威望，也沒(méi)有上過(guò)財(cái)富雜志的封面，又是個(gè)作風(fēng)粗糙，缺少耐性的人。 是維持“老傳統(tǒng)”，選擇多數(shù)人沒(méi)意

45、見(jiàn)的人當(dāng)總經(jīng)理？還是選擇這個(gè)有開(kāi)拓精神卻遭人責(zé)難的年輕人？瓊斯面臨巨大的考驗(yàn)。又經(jīng)過(guò)反復(fù)的調(diào)查，1年之后，瓊斯正式向董事會(huì)提出了杰克和另外兩個(gè)人為候選人。并強(qiáng)調(diào)杰克的“與眾不同”。 杰克和其他兩個(gè)人被任命為副董事長(zhǎng)。 又經(jīng)過(guò)15個(gè)月的密切接觸，董事們開(kāi)始喜歡杰克了。1980年11月，公司的人事評(píng)鑒會(huì)決定杰克成為瓊斯的接班人。當(dāng)時(shí)杰克剛剛45歲，成為美國(guó)通用電氣公司百年歷史上錄年輕的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。 也正是由于瓊斯在考核過(guò)程中，沒(méi)有按照自己的“模子”去選擇繼承人，而是選擇了具有開(kāi)拓、創(chuàng)新精神的捷克，才使得通用電氣公司更加發(fā)展壯大起來(lái)。,誤差因素分析,（1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠

46、量化的盡可能量化 （2）避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性 （3）避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,趨中誤差,考評(píng)指標(biāo)理解誤差,從眾心理,相似性錯(cuò)誤,誤差因素分析,當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng),第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個(gè)人偏見(jiàn)誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,考評(píng)人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果

47、產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個(gè)人偏見(jiàn)誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個(gè)人偏見(jiàn)誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差,第六

48、章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,光環(huán)效應(yīng)誤差,壓力誤差,個(gè)人偏見(jiàn)誤差,完美主義誤差,誤差因素分析,考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差,第六章,一、工作績(jī)效考評(píng)誤差因素分析,自我誤差,盲點(diǎn)誤差,考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。,減少誤差的措施,第六章,二、減少誤差的措施,減少績(jī)效考評(píng)的措施,（1）運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn) （2）確認(rèn)你已經(jīng)對(duì)以上所說(shuō)的考評(píng)中容易出現(xiàn)的誤差有了清楚的了解 （3）選擇正確的考評(píng)工具。 （4）培訓(xùn)考評(píng)者,績(jī)效反饋機(jī)制,第六章,三、績(jī)效反饋機(jī)制,績(jī)效反饋的經(jīng)常性,反饋之前讓員

49、工先對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià),為績(jī)效討論提供一種好的環(huán)境,贊揚(yáng)、肯定員工的有效業(yè)績(jī),鼓勵(lì)下屬積極參與績(jī)效反饋過(guò)程,重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上,將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人本身,盡量少批評(píng),制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期,案例分析： 三只老鼠-企業(yè)的績(jī)效管理 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開(kāi)始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開(kāi)會(huì)討論為什么會(huì)失敗。 最上面的老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下

50、，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說(shuō)，我抖了一下，但我感覺(jué)到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說(shuō)：“對(duì)，對(duì)，我因?yàn)楹孟舐?tīng)見(jiàn)門(mén)外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉?lái)如此呀！” 企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請(qǐng)聽(tīng)一次企業(yè)的季度會(huì)議： 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷(xiāo)售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)?！?研發(fā)部門(mén)經(jīng)理B說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“ 財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，

51、我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)。” 這時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理D跳起來(lái)：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。” A、B、C：“哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”,課堂討論題 1、下面的對(duì)話提出了什么問(wèn)題？ 甲經(jīng)理：我憎恨一年中的這個(gè)時(shí)候，這個(gè)時(shí)候沒(méi)有贏家。每一位員工都認(rèn)為自己是最好的，如果我給他一個(gè)好的評(píng)價(jià)，他很高興，并且想：“你說(shuō)對(duì)了，我是你招到的最好的員工中的一個(gè)，沒(méi)有我，你將很困難。”如果我給他一個(gè)壞的評(píng)價(jià)，他會(huì)懷疑我為什么給他這個(gè)評(píng)價(jià)，并且永遠(yuǎn)地恨我。作怎么處理這種情況？ 乙經(jīng)理：我基本上給每個(gè)人相同的分，只不過(guò)對(duì)每個(gè)人的評(píng)分有微小的差別。如果有一個(gè)員工在某一因素上得分較高，我會(huì)給他的同事在另一因素上較高的分，通過(guò)這種方法，保持考核的平衡。 甲經(jīng)理：那樣不就使考核的過(guò)程毫無(wú)意義了嗎？為什么我們要進(jìn)行如此煩人的考核呢？ 乙經(jīng)理：我認(rèn)為，不管從什么角度講，考核都是愚蠢的。如果我們不需要他們了，可以解雇；如果把他們留下來(lái)，我們應(yīng)該公平地對(duì)待他們。,甲經(jīng)理：如果我們不進(jìn)行考核，怎么知道