第七章-組織變革和創(chuàng)新.ppt

1、主動(dòng)變革與創(chuàng)新使組織充滿活力。,變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動(dòng)態(tài)平衡的要求。 以不變應(yīng)萬(wàn)變，陶醉于過(guò)去輝煌的組織將走向衰亡。 在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器。,一、組織的變革,組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工隊(duì)伍等多方面的徹底改變與革新。 是那些力量在推動(dòng)變革呢？,1。推動(dòng)組織變革的力量 （1）經(jīng)濟(jì)全球化,經(jīng)濟(jì)全球化使國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，即使你不走出去，跨國(guó)公司也已經(jīng)打進(jìn)來(lái)了。 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，在中國(guó)市場(chǎng)上面對(duì)世界強(qiáng)手。 加入WTO為我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)提供巨大機(jī)會(huì)的同

2、時(shí)，也提高了與國(guó)際接軌的要求，面臨新的威脅。 國(guó)內(nèi)買方市場(chǎng)形成（90%的商品供過(guò)于求）使企業(yè)面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)。,（2）科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,科技進(jìn)步不僅催生出一系列新產(chǎn)業(yè)，也造就了一大批新的高科技企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式和結(jié)構(gòu)形式已不能適應(yīng)新要求。 先進(jìn)技術(shù)設(shè)備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運(yùn)用改變了組織的人員構(gòu)成和工作組合，信息技術(shù)的普及大大擴(kuò)展了組織活動(dòng)的地理空間和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。 電子商務(wù)的發(fā)展徹底改變了組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)。 組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)特征相適應(yīng)的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)。 R&D: Research & Development,（3）政策法律與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變,國(guó)家政策與法律制度的調(diào)整與完善直接推動(dòng)

3、組織的變革?！霸谏萄陨?、在商明政”是企業(yè)成功的前提。 消費(fèi)觀念的變化與市場(chǎng)潮流的轉(zhuǎn)向； 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整既帶來(lái)機(jī)會(huì)也使企業(yè)承受著巨大壓力。 跨國(guó)公司的制造業(yè)基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移。 第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展 文化產(chǎn)業(yè)、高知識(shí)含量的服務(wù)業(yè)迅速崛起。,（4） 來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力：,組織自身的成長(zhǎng)和發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)方式的改變都會(huì)要求變革。 企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或調(diào)整、企業(yè)之間的合并或重組常引起管理政策和實(shí)踐的變革。 員工對(duì)工作自主性和能力發(fā)展的要求提高、對(duì)精神需要的追求也是組織變革的動(dòng)力。 企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)由非正式到正式、由低級(jí)到高級(jí)、由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由幼稚到成熟、有應(yīng)變能力差到應(yīng)變能力

4、強(qiáng)的過(guò)程。 判斷企業(yè)處于哪一個(gè)發(fā)展階段以及相應(yīng)的要求和問(wèn)題，幫助我們?cè)O(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)。,創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)一般為簡(jiǎn)單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高，企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)，往往依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力。 成長(zhǎng)階段：企業(yè)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整，常需要設(shè)置一些新的部門，創(chuàng)業(yè)期的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求。中層管理人員開始有較強(qiáng)的自主權(quán)要求，集權(quán)型結(jié)構(gòu)束縛了組織的成長(zhǎng)。 成熟階段:企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)，組織開始分權(quán)，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全，正規(guī)化程度大大提高，在一段較長(zhǎng)的穩(wěn)定發(fā)展后，組織結(jié)構(gòu)趨向僵化，橫向協(xié)調(diào)困難。需要強(qiáng)化協(xié)作配合機(jī)制

5、，提高管理的靈活性。,衰退階段：企業(yè)在快速成長(zhǎng)或發(fā)展的輝煌時(shí)期忽略了存在的負(fù)面傾向，由于缺乏主動(dòng)變革的精神而使問(wèn)題積累，以致由外部的變化、威脅或偶然事件引發(fā)危機(jī)，使企業(yè)陷入困境。 衰退是可以避免的，問(wèn)題是企業(yè)能否清醒地認(rèn)識(shí)到自身的缺陷而進(jìn)行改革和創(chuàng)新。 在組織中反對(duì)僵化守舊，通過(guò)削減管理人員、合并職能部門、圍繞項(xiàng)目任務(wù)建立工作團(tuán)隊(duì)等措施使組織重新變得精干，在組織中鼓勵(lì)合作和創(chuàng)新精神，重新煥發(fā)生機(jī)。 四個(gè)階段是一般規(guī)律，具體到每個(gè)企業(yè)，各階段的時(shí)間是有長(zhǎng)有短的，積極創(chuàng)新可以延長(zhǎng)成熟期而避免衰退。,企業(yè)生命周期各階段的組織特征,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)階段,重點(diǎn)的目標(biāo) 正規(guī)化程度 組織

6、形式 集權(quán)程度 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎(jiǎng)勵(lì)方式,生 存 成 長(zhǎng) 聲望、穩(wěn)定性、 擴(kuò)大市場(chǎng),獨(dú)特性、完善的組織,非正規(guī)化 初步正規(guī)化 正規(guī)化 正規(guī)化,直線制 職能制 職能制或事業(yè)部制 職能制加矩陣制,個(gè)人集權(quán) 上層集權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán),家長(zhǎng)式 有權(quán)威的指令 分 權(quán) 參 與,憑個(gè)人印象和情感,個(gè)人印象和制度各半,有正規(guī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和情感,系統(tǒng)考核、 按小組獎(jiǎng)勵(lì),2。變革的阻力與變革的過(guò)程,（1）阻力：任何組織的變革都必然伴隨著現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，組織成員對(duì)變革前景的懷疑，對(duì)組織目標(biāo)及整體狀況的不了解，對(duì)現(xiàn)有的既得利益可能受到損害的擔(dān)憂，都會(huì)形成變革的阻力。 組織變革的過(guò)程實(shí)際

7、上是變革的推動(dòng)力與阻力不斷較量與斗爭(zhēng)的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程，只是有時(shí)快、有時(shí)慢而已。,（2）啟動(dòng)變革：主動(dòng)變革是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)：,組織分析是通過(guò)對(duì)組織現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行全面檢查、分析、揭示問(wèn)題的過(guò)程，一般從人事、經(jīng)營(yíng)、組織三方面著手，是變革的基礎(chǔ)工作。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是選擇業(yè)績(jī)最優(yōu)的企業(yè)或者在某一方面的領(lǐng)先者作為比較和追趕的標(biāo)準(zhǔn)，自覺改進(jìn)以增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理方法，是操作性、針對(duì)性很強(qiáng)的變革技術(shù)，采取有效的實(shí)際措施和選定度量指標(biāo)是其基本方面。,（3）組織變革的過(guò)程,目的不明和計(jì)劃不周的變革將造成災(zāi)難，“順其自然”的過(guò)程必然導(dǎo)致落后，組織的變革是系統(tǒng)工程，由覺醒、展望、重建三個(gè)階段構(gòu)成。 覺醒

8、是揭示問(wèn)題、營(yíng)造危機(jī)感、喚起變革意識(shí)，引起震動(dòng)的階段。 展望是開始打破舊格局、推行新方法、樹立變革信心的的階段，取得全體成員的信任和支持是關(guān)鍵。 重建是形成新機(jī)制、將新方法制度化、鞏固變革成果的階段，盡快見成效，讓更多的人分享改革的成果是變革成功的保證。,3。變革的管理,（1）推動(dòng)變革：組織的變革是由最高管理層自上而下推動(dòng)實(shí)施的；和風(fēng)細(xì)雨的漸進(jìn)式變革和徹底再造的根本性變革分別適用于不同情況。 （2）SWOT分析：通過(guò)對(duì)內(nèi)部條件的分析、評(píng)價(jià)確定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)、評(píng)估機(jī)會(huì)與威脅是保持清醒頭腦，把握變革方向的必要工作。 Strengths 、 Weaknesses、 Opportu

9、nities、 Threats,（3）TPC方法：分別從技術(shù)手段、規(guī)章制度、文化內(nèi)涵三個(gè)層面順序推進(jìn)的操作程序，有一定普遍意義。,二、組織的創(chuàng)新,與漸進(jìn)式變革不同的組織創(chuàng)新首先是觀念上的突破，徹底打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，在全新理念的指導(dǎo)下創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、新的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作機(jī)制，增加組織靈活性、提高顧客滿意度、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是組織創(chuàng)新的直接目標(biāo)。,1。扁平化金字塔的倒塌,（1）企業(yè)減肥消腫：強(qiáng)行壓縮管理層次，合并、撤消管理部門，大幅度削減管理職位與人員是常用的有效手段。通用電氣（GE）的成功實(shí)踐與業(yè)績(jī)改善伴隨著授權(quán)過(guò)程。 （2）以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位為基礎(chǔ)的蜂窩組織：取消中間層次，改變權(quán)力結(jié)構(gòu)，

10、高層決策與基層運(yùn)作直接結(jié)合是其突出特點(diǎn)，信息技術(shù)的普及與運(yùn)用是其條件，良好的創(chuàng)新機(jī)制是其優(yōu)勢(shì)。（P192195）,2。團(tuán)隊(duì)建設(shè)全新的組織基礎(chǔ),（1）新型團(tuán)隊(duì)：成員技能互補(bǔ)、跨職能合作、自主管理與追求整體利益是新型團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。 （2）團(tuán)隊(duì)精神：積極參與、團(tuán)結(jié)進(jìn)取、平等民主、集體智慧是團(tuán)隊(duì)精神的核心，具有強(qiáng)大凝聚力是其特征。 （3）團(tuán)隊(duì)管理：公開招聘、自愿組合是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)；在共同工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵；引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與制定公平競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)。,。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)與合作的統(tǒng)一,企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是獨(dú)立企業(yè)間有一定穩(wěn)定性的合作伙伴關(guān)系或利益共同體。 （）規(guī)模經(jīng)濟(jì)可大幅度降低單位生產(chǎn)成本，但自身的局限使

11、其難以適應(yīng)市場(chǎng)與顧客需求的快速變化。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)通過(guò)整合多個(gè)企業(yè)的局部?jī)?yōu)勢(shì)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益又保持了靈活性，通過(guò)合作避免惡性競(jìng)爭(zhēng)并分享利益。 網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相互信任是成功運(yùn)作的保證。,（）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的類型,依照所有權(quán)關(guān)系的緊密程度和維系力量的差異企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分為多種類型。 虛擬公司是依靠經(jīng)營(yíng)合同維系的合作網(wǎng)絡(luò)，擁有關(guān)鍵資源和自身運(yùn)作集中于高附加值功能是成功關(guān)鍵。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過(guò)相互參股或長(zhǎng)期協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標(biāo)的合作關(guān)系。分擔(dān)研發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)是常見的原因。 小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、準(zhǔn)聯(lián)合、企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)合作的多種形式，各有不同的適用領(lǐng)域。,20,成員企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)企業(yè)行為與相互關(guān)系是各種企業(yè)

12、網(wǎng)絡(luò)的共同特點(diǎn)。 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行不暢、合作不力等現(xiàn)象的存在向企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的管理提出挑戰(zhàn)。 善于創(chuàng)新、學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中合作、是現(xiàn)代企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷發(fā)展的法寶。,三、組織結(jié)構(gòu)演變的一般趨勢(shì)： （一）扁平化趨勢(shì)：,大幅度壓縮中間管理層是組織減少管理費(fèi)用、提高運(yùn)作效率的要求； 管理人員和員工素質(zhì)提高，辦公自動(dòng)化條件改善提供了擴(kuò)大管理幅度的可能性； 信息豐富、溝通渠道暢通，平等寬松的組織環(huán)境為壓縮組織層次創(chuàng)造了條件。 扁平化伴隨著分權(quán)的過(guò)程，通用電器的成功實(shí)踐從12 層到5層，績(jī)效的飛躍。,：,（二）顧客部門化的趨勢(shì)：,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”期間，我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)比重將增長(zhǎng)

13、10 個(gè)百分點(diǎn)）。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。 顧客需求多樣化，對(duì)個(gè)性化服務(wù)的要求提高。 實(shí)例：商場(chǎng)按特定顧客群安排賣場(chǎng)。銀行、保險(xiǎn)公司實(shí)行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。 難點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。 對(duì)員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。,（三）有機(jī)化趨勢(shì)：,跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)廣泛運(yùn)用，成為企業(yè)運(yùn)作中的基本單元。 增加企業(yè)運(yùn)作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。 培養(yǎng)參與意識(shí)、合作意識(shí)、適應(yīng)分權(quán)化潮流。 技術(shù)進(jìn)步對(duì)員工綜合工作能力的要 求提高，“一專多能”為完成多種任務(wù)的綜合團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了條件。 外部環(huán)境變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈要求企業(yè)有更強(qiáng)的

14、應(yīng)變能力。 劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營(yíng)大公司既有小的活力又有大的形象。,四、業(yè)務(wù)流程再造,流程（Process）是由一系列有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動(dòng)或事件依照一定先后順序連接起來(lái)的過(guò)程。 企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合。 企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都是在一定的條件下和一段時(shí)間中形成的并有一定的穩(wěn)定性。 當(dāng)環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)呢？,現(xiàn)場(chǎng)銷售員,接線員紀(jì)錄,信貸部,信用審核,商務(wù) 慣例部,核價(jià)員,文秘,主管,電話 專線,人送,樓上,專業(yè)人員 電腦查詢,查詢結(jié)果,統(tǒng)一表格,修訂標(biāo)準(zhǔn)合同,附加條款,核定利率,報(bào)價(jià)信,審定,聯(lián)邦快遞,客戶貸款請(qǐng)求,IBM信貸

15、公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程,全流程614天，有何問(wèn)題？（1）？（2）？ 解決方案？,現(xiàn)場(chǎng)銷售員,現(xiàn)場(chǎng)銷售員,電話,E_mail,交易員,交易員,交易員,交易員,交易員,配套措施：1。建立交易員負(fù)責(zé)制，無(wú)論是哪位交易員接到報(bào)告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。 2。開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請(qǐng)。 3。設(shè)立一個(gè)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。 效果：只需要4個(gè)小時(shí)就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！,一、公司流程再造（Business Process Reengineering BPR）,1993年，邁克哈默（Michael Hamme

16、r） 與 詹姆斯錢辟（James Champy）出版了Reengineering The CorporationA Manifesto For Business Revolution 該書引起了管理學(xué)界和工商實(shí)業(yè)界的廣泛重視，1996年上海成立了“企業(yè)再造研究中心”，來(lái)推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的再造實(shí)踐。,1。流程再造的概念,流程再造是指充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過(guò)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動(dòng)。,驗(yàn)收部,定購(gòu),簽約發(fā)貨,驗(yàn)收,審核付款,定購(gòu)單,貨物,驗(yàn),貨,單,發(fā),票,定,單,本,副,貨,款,

17、福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員 500人，管理層想用辦公自動(dòng)化將會(huì)計(jì)人員減少到400人。,福特公司的傳統(tǒng)付款流程,問(wèn)題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會(huì)計(jì)只有5 人，按經(jīng)營(yíng)規(guī)模比例福特為后者的5倍。 解決方案？,驗(yàn)收部,定購(gòu),簽約發(fā)貨,驗(yàn)收,審核付款,定購(gòu)單,貨物,驗(yàn),貨,數(shù),定,單,據(jù),數(shù),貨,款,付款流程再造之后，福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員 從500人減少到125 人。效率提高了近80%。,福特公司再造后的付款流程,增加一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫(kù)，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。 中央數(shù)據(jù)庫(kù)收到驗(yàn)收入庫(kù)數(shù)據(jù)后自動(dòng)提示財(cái)務(wù)部付款。,中央數(shù)據(jù)庫(kù),入,

18、庫(kù),據(jù),提,示,2。流程再造的關(guān)鍵：,（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問(wèn)題。 為什么要這樣做？有無(wú)其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式。 績(jī)效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大飛躍。 惠普公司的采購(gòu)流程由各事業(yè)部分別自行采購(gòu)再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)軟件系統(tǒng)集中采購(gòu)，每年節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用1億美元。,（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。,Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。,顧 客,顧 客 投 訴 部,維 修 服 務(wù) 部,打電話,記錄電話并填表,歸類、統(tǒng)

19、籌并派員,維 修,臺(tái)灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程,信息技術(shù)潛能 （IT）,企業(yè)流程再造 （BPR）,BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動(dòng)了IT的發(fā)展。,惠普公司的訂單獲得流程再造,135名銷售代表經(jīng)過(guò)培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便攜式計(jì)算機(jī)，在會(huì)見客戶時(shí)從公司數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得精確且最新的庫(kù)存信息。 公司有關(guān)促銷、報(bào)價(jià)和折扣等的指示能及時(shí)得以傳播和執(zhí)行。 銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。 銷售人員開會(huì)的時(shí)間縮短了46%，旅行時(shí)間縮短了13%，與客戶在一起的時(shí)間增加了27%。 信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷、庫(kù)存和銷售之間的高度合作。,（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思,流程再造表面上看是過(guò)程、活

20、動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。 許多事情并非做不到，只是從來(lái)沒有從某個(gè)角度思考過(guò)。 某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：,購(gòu)進(jìn)面料,發(fā)工廠生產(chǎn),收購(gòu)服裝,出口,公司與生產(chǎn)廠 訂合同,生產(chǎn)廠 自行購(gòu)布,按合同收購(gòu) 服裝出口,由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫(kù)存積壓 面料達(dá)到6000萬(wàn)元。,再造后節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。,3。流程再造的作用與意義：,（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求。 現(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭(zhēng)取客戶的有效手段。,顧客,交費(fèi),財(cái)務(wù),收據(jù),經(jīng)營(yíng)處

21、,發(fā)貨憑證,庫(kù)房,提貨,保衛(wèi)部,門衛(wèi),登記,放行,顧客,經(jīng)營(yíng)部,出廠,（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）,某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：,國(guó)家指標(biāo),設(shè)計(jì),生產(chǎn),用戶,返修,意見,市場(chǎng)需求,設(shè)計(jì),生產(chǎn),營(yíng)銷,市場(chǎng)預(yù)測(cè),營(yíng)銷,設(shè)計(jì),生產(chǎn),跟蹤服務(wù),定期拜訪,免費(fèi)維修保養(yǎng),產(chǎn)品覆蓋市場(chǎng)達(dá)65%以上,設(shè)計(jì),（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍,IBM 的業(yè)務(wù)量增加了100倍。 福特減少財(cái)務(wù)人員80%。 聯(lián)邦捷運(yùn)（American Express ）再造后年度開支下降10億多美元。 德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。 英國(guó)Rank Xerox公司再造后交貨期由33天降為3天。 海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”

22、為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（企業(yè)管理2001、1、2328頁(yè)）,海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：,產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品開發(fā),策劃銷售,滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品,科研、財(cái)務(wù) 模具、品質(zhì) 人力,科研、財(cái)務(wù) 模具、品質(zhì) 人力,個(gè)性化 需求信息,O E C,價(jià)值,傳 水位 沉淀統(tǒng),原材料 半成品 成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存,用 戶,國(guó)際化分供方,JIT采購(gòu),JIT生產(chǎn),JIT配送,再 造,物流流程再造前后形象對(duì)比,流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫(kù)存空間,流程再造前后商流形象對(duì)比,專業(yè)線 按計(jì)劃生產(chǎn),批發(fā) 零售 配送,用戶,柔性線 為用戶定制,B2X,用戶,生產(chǎn)計(jì)劃,X2B訂單,傳統(tǒng) 再造,（4）流程再造的創(chuàng)意與思路,標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)。 零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)流程。某保險(xiǎn)公司的投保申請(qǐng)流程改造。 價(jià)值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的流程就形成價(jià)值鏈，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對(duì)顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)。 每一項(xiàng)增加成本費(fèi)用卻對(duì)企業(yè)輸出無(wú)貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在流程再造中