第四章 管理決策.ppt

1、第四章 管理決策,本章要點(diǎn),案例,一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒(méi)走多遠(yuǎn),就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見(jiàn)年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰(shuí)也不騎。又走了2公里,碰到一學(xué)者,學(xué)者見(jiàn)兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話(huà)他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽(tīng)學(xué)者這么說(shuō),就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里，碰到了一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見(jiàn)他們兩人騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請(qǐng)問(wèn)：你若是那

2、位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？,第一節(jié) 決策及分類(lèi),1 決策的含義與重要性 決策是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。,國(guó)家審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華近日披露，原國(guó)家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子決策失誤造成重大損失。在審計(jì)署抽查該公司的投資、借款、擔(dān)保、大額采購(gòu)和重大股權(quán)變動(dòng)等6818個(gè)項(xiàng)目中，有損失或潛在損失的項(xiàng)目631個(gè)，金額達(dá)78.4億元，而其中因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失有32.8億元，占42。,對(duì)于主管人員來(lái)說(shuō)，決策是最重要、最困難、最費(fèi)精力和最冒風(fēng)險(xiǎn)的事情。國(guó)外曾有人做過(guò)調(diào)查，“每天花時(shí)間最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行職責(zé)時(shí)感到最困難的是什

3、么？”大多數(shù)主管人員的回答是決策。 在實(shí)際管理工作中，最大的失誤來(lái)自于決策的錯(cuò)誤。掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。,2 決策的分類(lèi) （1）按決策的重要程度 戰(zhàn)略決策高層管理者 戰(zhàn)術(shù)決策中層管理者 業(yè)務(wù)決策基層管理者,（2） 按決策的重復(fù)程度 程序化決策（結(jié)構(gòu)良好的決策） 重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù) 非程序化決策（結(jié)構(gòu)不良的決策） 一次性、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的問(wèn)題,程序化決策和非程序化決策的比較,只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化！,一家銷(xiāo)售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有36個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理2550個(gè)職員。你估

4、計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢(qián)？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚訝嗎？這對(duì)那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)主計(jì)員僅受過(guò)高中教育，他們并非聰明過(guò)人，但能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁(yè)的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員絕大多數(shù)問(wèn)題應(yīng)如何處理。如果問(wèn)題和處理問(wèn)題的程序在手冊(cè)里找不到的話(huà)，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示，總部指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問(wèn)題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)， 以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問(wèn)題的主計(jì)員。 在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部，制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問(wèn)題變?yōu)橹?/p>

5、復(fù)性問(wèn)題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無(wú)須雇傭取得過(guò)大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書(shū)的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。,（3) 按參與人數(shù)的多少 群體決策 個(gè)體決策,個(gè)體決策與群體決策比較,時(shí)任IBM CEO的郭士納在1992年為了挽救虧損達(dá)50億美元的IBM時(shí)，就是更多地依賴(lài)個(gè)人決策和強(qiáng)勢(shì)管理，對(duì)IBM進(jìn)行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危機(jī)關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場(chǎng)。,塔斯馬尼亞島原來(lái)并沒(méi)有狐貍，但是卻有一幫非法之徒協(xié)帶狐貍?cè)刖?，由于沒(méi)有天敵，這些狐貍對(duì)島上的羊羔和雞仔構(gòu)

6、成了直接威脅。清醒地認(rèn)識(shí)到生態(tài)危機(jī)的環(huán)保主義者請(qǐng)求政府趕快將狐貍趕盡殺絕，否則等到六月狐貍的繁殖期來(lái)臨麻煩就大了。一旦狐貍產(chǎn)仔并且分散開(kāi)，則將會(huì)給島中的畜牧業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重后果。不幸的是塔斯馬尼亞政府辯論來(lái)辯論去，直到6月才撥款100萬(wàn)美元剿殺狐貍，但為時(shí)已晚。政府官員的決策滯后使他們面對(duì)一個(gè)耗資更大的滅狐行動(dòng)。,(4) 按決策的可靠程度 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策 不確定型決策,第二節(jié) 科學(xué)決策理論的基本觀點(diǎn),決策要有明確的目的,決策或是為了解決某個(gè)問(wèn)題，或是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策。 在決策時(shí)，要解決的問(wèn)題必須十分明確，要達(dá)到的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可供衡量比較。,決策

7、要有若干可行的備擇方案,一個(gè)方案無(wú)從比較其優(yōu)劣，也沒(méi)有選擇的余地?！岸喾桨妇駬瘛笔强茖W(xué)決策的重要原則。,決策要進(jìn)行方案的分析比較,每個(gè)可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面。必須對(duì)每個(gè)備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評(píng)價(jià)，以比較各方案的優(yōu)劣。,決策結(jié)果是選擇滿(mǎn)意的方案,最優(yōu)方案的要求非?？量蹋?決策者了解與決策有關(guān)的全部信息 決策者能正確辨識(shí)信息的有用性，并據(jù)此制定出沒(méi)有疏漏的行動(dòng)方案 決策者能準(zhǔn)確地推斷出每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果 科學(xué)決策遵循的是滿(mǎn)意原則,決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程,決策是一個(gè)過(guò)程，而非瞬間行動(dòng)。 決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響。 對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，不同的人

8、可能作出不同的決策。,6.決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ),決策貫穿于管理過(guò)程的始終，是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)。 決策是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志之一，在管理活動(dòng)中具有重要的地位與作用。 決策是一項(xiàng)創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。,第三節(jié) 決策方法,主觀決策方法：用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)的成就，采用有效的組織形式，利用專(zhuān)家們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評(píng)價(jià)和選擇。 計(jì)量決策方法：是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上的決策方法。是決策中的“硬技術(shù)”。,一、主觀決策法,1頭腦風(fēng)暴法 也叫思維共振法，是通過(guò)有關(guān)專(zhuān)家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生

9、組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。 決策分為三個(gè)階段：（1）對(duì)每一種設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新的設(shè)想，同時(shí)著重研究有礙于設(shè)想實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。(2)對(duì)每一種設(shè)想編制一個(gè)評(píng)價(jià)意見(jiàn)一覽表、一個(gè)可行性設(shè)想一覽表。（3）對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中所提意見(jiàn)進(jìn)行總結(jié)，以便形成一組最終設(shè)想。,有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線(xiàn)上積滿(mǎn)冰雪，大跨度的電線(xiàn)常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以?xún)?。后?lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開(kāi)了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則： 一、自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思

10、想，無(wú)拘無(wú)束地思考問(wèn)題并暢所欲言。 二、延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類(lèi)的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專(zhuān)人考慮。 三、以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來(lái)保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 四、結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。,會(huì)后，公司組織專(zhuān)家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類(lèi)論證。專(zhuān)家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專(zhuān)用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線(xiàn)上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大、周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。 那種

11、因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。,2德?tīng)柗品?由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)，該方法是以匿名方式通過(guò)幾輪函詢(xún)征求專(zhuān)家的意見(jiàn)，組織專(zhuān)家小組（1015人）對(duì)每一輪的意見(jiàn)進(jìn)行匯總整理后，作為參考再發(fā)給各位專(zhuān)家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專(zhuān)家意見(jiàn)已經(jīng)漸趨一致，最后供決策者參考。 其特點(diǎn)是：匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計(jì)性。,用德?tīng)柗品▽?duì)一專(zhuān)著銷(xiāo)售量進(jìn)行預(yù)測(cè),該經(jīng)銷(xiāo)商首先選擇若干書(shū)店經(jīng)理、書(shū)評(píng)家、讀者、編審、銷(xiāo)售代表和海外公司經(jīng)理組成專(zhuān)家小組

12、。接著將該專(zhuān)著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專(zhuān)家，要求大家給出專(zhuān)著最低銷(xiāo)售量、最可能銷(xiāo)售量和最高銷(xiāo)售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。 將專(zhuān)家們的意見(jiàn)收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專(zhuān)家，然后要求專(zhuān)家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。從調(diào)查結(jié)果中看出，在得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果后，專(zhuān)家們?cè)诘诙晤A(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。 重復(fù)進(jìn)行。在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專(zhuān)家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專(zhuān)家都不再修改自己的意見(jiàn)。專(zhuān)家意見(jiàn)收集過(guò)程在第四次后停止，最終結(jié)果為最低銷(xiāo)售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷(xiāo)售量60萬(wàn)冊(cè)，而最可能銷(xiāo)售量46萬(wàn)冊(cè)。,二、計(jì)量決策法,1 確定活動(dòng)方向的分析方法 (1)戰(zhàn)

13、略業(yè)務(wù)單位（SBU）組合分析法 由美國(guó)波士頓管理咨詢(xún)公司和哈佛大學(xué)共同開(kāi)發(fā)。該方法將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU），并按各業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率構(gòu)建一個(gè)波士頓矩陣。,高 銷(xiāo) 售 增 長(zhǎng) 率 低 低 高 市場(chǎng)占有率 波士頓矩陣,（2）SWOT分析法 通過(guò)對(duì)企業(yè)綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到解決方法，并明確發(fā)展方向，且能將問(wèn)題按輕重緩急分類(lèi)。 Strength Weakness Opportunity Threat,SWOT分析矩陣,趙威大學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有去政府分配的單位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店當(dāng)上了副理，原來(lái)他曾在大學(xué)四年級(jí)時(shí)，利用假期和社會(huì)實(shí)踐的機(jī)會(huì)

14、在肯德基快餐店打工，這是他第一次告訴家里，沒(méi)想到他當(dāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親得知這個(gè)消息后非常支持他。一年后他很快升為經(jīng)理、地區(qū)督導(dǎo)。最近，他發(fā)現(xiàn)省城商業(yè)街有一店面要出售，這個(gè)地點(diǎn)位于商業(yè)鬧市區(qū)附近的主要街道，交通流量大，寫(xiě)字樓也很多，趙威以為這是一個(gè)很難得的快餐店地點(diǎn)，于是他決心自己創(chuàng)業(yè)。家里表示支持，但要求他認(rèn)真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個(gè)方案才好，有備無(wú)患。趙威覺(jué)得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個(gè)屬于自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的快餐連鎖機(jī)構(gòu)，不愿成為肯德基、麥當(dāng)勞或其他快餐店的加盟連鎖店。他很順利地辦好注冊(cè)，資金也很快到位，房子的產(chǎn)權(quán)也辦理了過(guò)戶(hù)。不久，趙威發(fā)現(xiàn)自己的店和他在肯德基看到的加盟連鎖店有很大的不同。他必須

15、自己動(dòng)手，從無(wú)到有辦理任何事情。比如，要親自參與店面裝潢設(shè)計(jì)及擺設(shè)布置、自己設(shè)計(jì)菜單與口味、尋找供應(yīng)商、面試挑選員工、自己開(kāi)發(fā)作業(yè)流程以及操作系統(tǒng)管理。他覺(jué)得需要找來(lái)在企管專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)的同學(xué)好友幫忙一起創(chuàng)業(yè)，假如趙威選擇的就是你，請(qǐng)你幫他做一個(gè)創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，請(qǐng)?jiān)囋嚳础?相對(duì)優(yōu)勢(shì)S 曾經(jīng)在著名的西式快餐店工作過(guò)，有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，對(duì)于西式快餐店的經(jīng)營(yíng)模式、生產(chǎn)方式及經(jīng)驗(yàn)管理都有相當(dāng)?shù)牧私猓?經(jīng)營(yíng)的地點(diǎn)有很大交通流量，是一個(gè)理想的快餐店設(shè)立點(diǎn)； 財(cái)務(wù)方面，有來(lái)自家庭的支持。 相對(duì)劣勢(shì)W 對(duì)于菜單的設(shè)計(jì)、分析消費(fèi)者對(duì)快餐的需求、生產(chǎn)流程規(guī)劃，可能無(wú)法有相對(duì)的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)； 在原材料供貨商方面，也無(wú)法像大型競(jìng)

16、爭(zhēng)者那樣節(jié)省大量的進(jìn)貨成本。,相對(duì)機(jī)會(huì)O 由于快餐文化追求效率，使得他們?cè)诋a(chǎn)品上無(wú)法滿(mǎn)足顧客飲食的差異化。 產(chǎn)品的廣度與深度是目前競(jìng)爭(zhēng)者比較缺乏的，不過(guò)要達(dá)到較佳的廣度和深度，可能與快餐追求快速有所抵觸，這是一個(gè)值得考慮的問(wèn)題。 目前競(jìng)爭(zhēng)者喜好推出的套餐組合，對(duì)于某些食品并不可以替換。如不喜歡吃薯?xiàng)l的人就不能要求換取等值的產(chǎn)品。我們無(wú)法提供大眾差異化產(chǎn)品，但可以按照消費(fèi)者的需要進(jìn)行產(chǎn)品組合。 目前國(guó)內(nèi)對(duì)健康日漸重視，而西式快餐又最常被人們以為熱量很高，是垃圾食品等問(wèn)題，這也是一個(gè)從事新式快餐店設(shè)立產(chǎn)品種類(lèi)的考量點(diǎn)。,相對(duì)威脅T 目前市場(chǎng)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者眾多，而且藉由大量的媒體廣告，已經(jīng)使得快餐產(chǎn)

17、品和這些廠商相聯(lián)系。 在替代品方面，快餐產(chǎn)品如烤香腸等也紛紛進(jìn)駐便利店。 就整體市場(chǎng)而言，傳統(tǒng)的快餐產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者眾多，他們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化也很高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多建立在附加服務(wù)或是媒體塑造。對(duì)于非連鎖性的的自創(chuàng)性的連鎖商店，可能無(wú)法在廣告上與其相抗衡。 就垂直整合程度與經(jīng)濟(jì)規(guī)模而言，這些競(jìng)爭(zhēng)者的連鎖店眾多，因此在原料的進(jìn)貨方面可以盡量壓低成本，在媒體廣告上可以收到較大的效果。再者，這些競(jìng)爭(zhēng)者也不斷借助媒體的塑造，在節(jié)假日成為家庭休閑或是舉辦聚會(huì)的場(chǎng)所，這也是新進(jìn)入者需要考量的。 在競(jìng)爭(zhēng)手段方面，由于這些競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率高，因此會(huì)和其他商品進(jìn)行聯(lián)合行銷(xiāo)，如麥當(dāng)勞在電影“泰山”上映時(shí)，同步推出玩偶；與

18、Hello Kitty聯(lián)合推出套餐玩偶等，更吸引許多只為喜好贈(zèng)品而來(lái)店消費(fèi)的顧客，如此更加提高它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,可行性方案 由以上分析可知，自行創(chuàng)業(yè)從事快餐店可能遭遇的最大困難就是缺乏廣告效果以及無(wú)法在原料成本上獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但可以從產(chǎn)品的差異化上來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。、發(fā)展中式口味，同時(shí)兼顧有生產(chǎn)效率的產(chǎn)品，如米食。、提供能滿(mǎn)足顧客差異化需求的產(chǎn)品。、使顧客在產(chǎn)品套餐選擇時(shí)有較大的自主性。、先建立地區(qū)性的口碑，再?gòu)氖驴鐓^(qū)域的經(jīng)營(yíng)。、強(qiáng)化健康食品的概念，如可以賣(mài)素食、蔬果類(lèi)的蔬食及有機(jī)飲料。、借鑒西式快餐店的經(jīng)營(yíng)模式，如整潔的飲食環(huán)境、明亮舒適的飲食空間、親切有活力的店員等。,課堂作業(yè),請(qǐng)做個(gè)人職

19、業(yè)生涯的SWOT分析。 評(píng)估個(gè)人的長(zhǎng)處、短處 識(shí)別職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)、威脅 制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,2 選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法,(1)確定型評(píng)價(jià) 盈虧平衡分析法（量本利分析法）：通過(guò)分析產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)三者間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小成本獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。,盈虧平衡分析法要點(diǎn),固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用 盈虧平衡點(diǎn) 收入等于費(fèi)用時(shí)，Q*為盈虧平衡銷(xiāo)售量，S*為盈虧平衡銷(xiāo)售額。 量本利關(guān)系圖,收入與費(fèi)用 S銷(xiāo)售收入 C生產(chǎn)成本 Cv變動(dòng)費(fèi)用 F固定費(fèi)用 0 Q* 銷(xiāo)售量 量本利關(guān)系圖,達(dá)到盈虧平衡時(shí)，P Q*=F+Cv Q* Q*=F/（P-Cv） S*=F/1- Cv/P 其中：

20、（P-Cv）稱(chēng)為邊際貢獻(xiàn)或臨界收益； 1- Cv/P稱(chēng)為邊際貢獻(xiàn)率。,經(jīng)營(yíng)安全率（現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量平衡產(chǎn)量）/ 現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量,（2）風(fēng)險(xiǎn)型評(píng)價(jià) 決策樹(shù)法：是一種用樹(shù)型圖來(lái)描述各方案在未來(lái)收益的計(jì)算、比較以及選擇的方法。決策樹(shù)是一種探索式?jīng)Q策過(guò)程的模型。,某公司為滿(mǎn)足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷(xiāo)路差的可能性。另一種可能是最初幾年銷(xiāo)路很好，但幾年后可能保持旺銷(xiāo)，也可能需求量減少。公司面臨幾種選擇：一種方案是建一座大廠，如果需求量很大則產(chǎn)品可能獲得很大收益；但如果需求量小，工廠會(huì)虧損。另一種方案是建一座小廠，在需求量小的情況下仍可收回投資，并獲得一定的收益

21、；但如果遇到需求量大的情況，則很快會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)，這樣不僅失去了獲得高收益的機(jī)會(huì)，還可能因競(jìng)爭(zhēng)而使小廠原有的收益降低。還有一種方案是先建小廠，若適銷(xiāo)期需求很大再擴(kuò)建。這看似穩(wěn)妥的方案也存在一定問(wèn)題。對(duì)同樣的生產(chǎn)規(guī)模來(lái)說(shuō)，兩次投資的總和要大于一次投資；沒(méi)能及時(shí)占領(lǐng)市場(chǎng)也會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，從而損失一部分收益。,方案一：建大廠。需投資300萬(wàn)。銷(xiāo)路好時(shí)每年可獲利100萬(wàn)；銷(xiāo)路不好時(shí)虧損20萬(wàn)。服務(wù)期限10年。 方案二：建小廠。需投資140萬(wàn)。銷(xiāo)路好時(shí)每年可獲利40萬(wàn)；銷(xiāo)路不好時(shí)仍可獲利30萬(wàn)。服務(wù)期限10年。 方案三：先建小廠，3年后若銷(xiāo)路好再擴(kuò)建。擴(kuò)建需追加投資200萬(wàn)，服務(wù)7年，每年估計(jì)獲利95萬(wàn)。 根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，新產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0.7，銷(xiāo)路不好的概率為0.3。,銷(xiāo)路好 0.7 100萬(wàn)元 （1） 銷(xiāo)路差 0.3 -20萬(wàn)元 銷(xiāo)路好 0.7 40萬(wàn)元 （2） 銷(xiāo)路差 0.3 30萬(wàn)元 擴(kuò)建 1.0 95萬(wàn)元 銷(xiāo)路好0.7 1.0 40萬(wàn)元 （3） 不擴(kuò)建 銷(xiāo)路差 0.3 30萬(wàn)元 前3年 后7年 一個(gè)多階段決策的決策樹(shù),A,B,（3）不確定型評(píng)價(jià) 一般為主觀評(píng)價(jià)，取決于決策者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及