供應(yīng)鏈管理課件PPT

1、現(xiàn)代物流管理,第七章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ),第一節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念 1、供應(yīng)鏈概念 供應(yīng)鏈(Supply Chain)定義為相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供貨商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。,清潔用品的供應(yīng)鏈：,更具體的定義：,供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。,簡(jiǎn)單的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：,2、供應(yīng)鏈管理的特征,供應(yīng)鏈主要具有以下特征： （1） 復(fù)雜性。 （2） 動(dòng)態(tài)性。 （3） 面向用戶需求。 (4) 交叉性。,3、

2、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容,（1） 供應(yīng)鏈管理的目的 供應(yīng)鏈管理的最根本的目的就是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，其首要的壓倒一切的目標(biāo)是提高顧客的滿意程度,（2）供應(yīng)鏈管理的好處,節(jié)約交易成本： 降低存貨水平： 降低采購(gòu)成本，促進(jìn)供貨商管理: 減少循環(huán)周期： 收入和利潤(rùn)增加：,（3）供應(yīng)鏈管理的三個(gè)主要流程,計(jì)劃：包括需求預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，旨在使正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間和地點(diǎn)交貨，還可以使信息沿著整個(gè)供應(yīng)鏈流動(dòng)。 實(shí)施：主要關(guān)注運(yùn)作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購(gòu)、制造、存貨控制以及后勤配送等應(yīng)用系統(tǒng)，其最終目標(biāo)是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和服務(wù)在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)效率。 執(zhí)行評(píng)估：是指對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)行情況的跟蹤，以便于制定更開放的

3、政策，更有效地反應(yīng)變化的市場(chǎng)需求。,（5）供應(yīng)鏈管理的兩種模式,“推式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點(diǎn)是從原材料推到產(chǎn)成品、市場(chǎng)，一直推至客戶端； “拉式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點(diǎn)是以客戶及客戶滿意度為中心的管理，以客戶需求為原動(dòng)力的管理。,供應(yīng)商,制造商,分銷商,零售商,顧 客,“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：,分銷商,零售商,顧 客,“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：,“推動(dòng)式”管理與“拉動(dòng)式”管理的區(qū)別,“推動(dòng)式”管理是指企業(yè)以企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）為核心的管理，它要求企業(yè)按計(jì)劃來(lái)配置資源。 制造商領(lǐng)導(dǎo)“推動(dòng)”式供應(yīng)鏈，要求高度多樣化，龐大的備用存貨，幾乎未一體化。 “拉動(dòng)式”管理是指根據(jù)市場(chǎng)需求決定生

4、產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。 顧客領(lǐng)導(dǎo)“拉動(dòng)”式需求鏈，數(shù)據(jù)快速發(fā)展，低存貨，迅速反應(yīng)，高度一體化。，,（6）供應(yīng)鏈管理（SCM）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的區(qū)別,SCM能夠同步地考慮需求、能力、物料等約束環(huán)節(jié)，在這一點(diǎn)上，它是區(qū)別于MRP以及DRP的。 相對(duì)于ERP的軟件包而言，SCM軟件還有其它一些專長(zhǎng)，例如把整條供應(yīng)鏈圖形化管理，使得在有些時(shí)候，問(wèn)題的成在一目了然。,4、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展,（1）傳統(tǒng)管理模式與企業(yè)信息管理系統(tǒng)的改進(jìn) 管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。,（2）基于信息技術(shù)與電子商務(wù)

5、的供應(yīng)鏈管理的發(fā)展,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)階段企業(yè)內(nèi)部部門之間交易數(shù)據(jù)的處理 專門化的供應(yīng)鏈解決方案企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈過(guò)程實(shí)施 企業(yè)之間供應(yīng)鏈的執(zhí)行應(yīng)用系統(tǒng) 電子供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)基于協(xié)作商務(wù)的供應(yīng)鏈管理,電子供應(yīng)鏈管理,（1）電子供應(yīng)鏈管理發(fā)展的結(jié)構(gòu)條件 需要三個(gè)方面結(jié)構(gòu)的支撐： 第一個(gè)方面是電子商務(wù)，（B to B）、（B to C）兩種類型，電子商務(wù)在企業(yè)主要表現(xiàn)為建立電子的門店，介紹并銷售產(chǎn)品，發(fā)布新聞和采購(gòu)信息。 第二個(gè)方面是電子企業(yè)。電子企業(yè)是內(nèi)外部都實(shí)現(xiàn)電子化交易的新企業(yè)。 第三個(gè)方面是電子經(jīng)濟(jì)，電子經(jīng)濟(jì)就是在虛擬的電子市場(chǎng)可以進(jìn)行實(shí)際的商業(yè)行為、創(chuàng)造并交換價(jià)值、發(fā)生交易、并

6、且是一對(duì)一關(guān)系已經(jīng)成熟。,（2）電子從應(yīng)鏈管理的3E系統(tǒng),要實(shí)現(xiàn)電子供應(yīng)鏈管理必須具備三個(gè)E系統(tǒng)： 第一個(gè)是企業(yè)信息管理平臺(tái)（EIP），它是建立在企業(yè)協(xié)同商務(wù)概念上的企業(yè)應(yīng)用軟件。 第二個(gè)E是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），關(guān)于ERP有各種各樣的定義，但從供應(yīng)鏈的角度看，ERP的本質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。 第三個(gè)系統(tǒng)是電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（ESCM）。ESCM集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。包括：訂貨、預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨狀況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資、銷售分析、資金結(jié)算等數(shù)據(jù)。,在ESCM這個(gè)交換平臺(tái)上面，有供貨商的關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）、高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃編排系統(tǒng)（APS），倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS）

7、、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（FMS）、銷售管理系統(tǒng)（SOM）,供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)基于協(xié)作商務(wù)的供應(yīng)鏈管理,在錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)中，其實(shí)存在著一條非常清晰的“價(jià)值鏈”，該價(jià)值鏈包括五種基本業(yè)務(wù)活動(dòng)，分別是“設(shè)計(jì)”、“采購(gòu)”、“計(jì)劃”、“銷售”與“服務(wù)”。通過(guò)交易伙伴間互動(dòng)式的協(xié)作，整條“價(jià)值鏈”業(yè)務(wù)流程的效率將會(huì)得到明顯的提高。,協(xié)作商務(wù)解決方案是一種基于三條原則上的業(yè)務(wù)哲學(xué)：,連通性：連鎖供應(yīng)的所有成員都必須同其他成員合作。 反應(yīng)迅速：公司必須對(duì)外界變化作出迅速反應(yīng)，例如對(duì)客戶的要求和電子商務(wù)的壓力等等。 收益：一個(gè)公司使用最新科技的終極目的當(dāng)然是為了增加收益。,iCCS可以有以下幾個(gè)子方案：,iDes

8、ign設(shè)計(jì)及開發(fā)解決方案 iProcurement電子采購(gòu)解決方案 iMarketplace電子交易市場(chǎng)解決方案 iProfit企劃及利潤(rùn)管理解決方案 iChannel營(yíng)銷渠道管理解決方案 iRetail零售管理解決方案 iSales銷售流程自動(dòng)化管理方案 iSupport客戶服務(wù)解決方案,第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系,一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素 1、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的含義 供應(yīng)鏈合作關(guān)系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供應(yīng)商制造商(supplier-manufacturer)關(guān)系或制造商經(jīng)銷商（manufacturer-seller）關(guān)系，是他們之間在一定

9、的時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。,供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別,3、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素,良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。 在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段，必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（對(duì)產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。 到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。 在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（評(píng)估）、有效的技術(shù)方

10、法和資源支持等都很重要。,4、我國(guó)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的現(xiàn)狀與對(duì)策,(1）現(xiàn)狀 物流范圍狹小 資金流極不暢通 信息流管理剛剛起步 新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏合作 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享意識(shí)不夠 有關(guān)法律法規(guī)尚待完善 信息不充分 企業(yè)內(nèi)部管理水平低下,（2）應(yīng)采取的對(duì)策,加強(qiáng)對(duì)代理人的激勵(lì) 重視對(duì)代理人的監(jiān)督 提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平 提高企業(yè)的信息化水平 積極培育經(jīng)理人市場(chǎng) 完善有關(guān)的法律法規(guī)的制定與執(zhí)行機(jī)制,二、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇,1、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn) 兼容性 能力 （3）投入,（1）兼容性,兼容性的考慮原則如下： 公司在規(guī)模與能力上的兼容性 現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) 通過(guò)以往合作的記錄測(cè)試兼容性 從公司戰(zhàn)略上測(cè)

11、試兼容性 從公司文化上測(cè)試 從公司的組織管理和實(shí)踐上測(cè)試兼容性 從生產(chǎn)上測(cè)試兼容性 從市場(chǎng)銷售和分配上測(cè)試兼容性 從財(cái)務(wù)上調(diào)試兼容性 從安全、健康與環(huán)境策略方面測(cè)試兼容性,（2）能力 潛在合作伙伴的能力是另一個(gè)非常重要的因素。合作者必須有能與你合作，合作才有價(jià)值。 （3）投入 合作關(guān)系的業(yè)務(wù)是否屬于合作對(duì)方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍 確定合作伙伴退出合作關(guān)系的難度,2、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的原則,見教材,3、供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的基本步驟,步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性） 步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 步驟4：成立評(píng)價(jià)小組 步驟5：合作伙伴參與

12、步驟6：評(píng)價(jià)合作的伙伴 步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)估,一、物流成本管理 1、物流成本冰山理論 盈虧計(jì)算書中的“銷售費(fèi)和一般管理費(fèi)”，欄中記載的外付運(yùn)費(fèi)和“外付保管費(fèi)”的現(xiàn)金金額，不過(guò)是冰山之一角。,2、物流成本削減的乘法效應(yīng),物流成本下降 收益（成本下降額） 物流成本下降 銷售額上升，其 效益是巨大的，即具有物流成本削減的 乘法效應(yīng),3、物流成本管理存在的問(wèn)題,物流成本計(jì)算方法存在的問(wèn)題 （1）沒有切實(shí)掌握物流成本 （2）在企業(yè)內(nèi)部對(duì)于物流成本不甚了解 （3）企業(yè)內(nèi)部計(jì)算物流成本的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)常改變 （4）物流成本中，混有物流部門根本無(wú)法控制的成本。 （5）企業(yè)不同，物流成

13、本的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)也不同。,計(jì)算物流成本的目的也存在以下問(wèn)題,（1）計(jì)算物流成本的目的不明確。 （2）計(jì)算物流成本的目的，只是單純地想了解物流費(fèi)用。 （3）物流負(fù)責(zé)部門花費(fèi)很大精力計(jì)算物流成本，但也只是計(jì)算一下物流成本多少而已。 （4）物流成本管理，還沒有超出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的范圍。,4、降低物流成本方面存在的問(wèn)題,（1）計(jì)算物流成本的目的，只是為減低成本。 （2）物流部門向高層管理人員報(bào)告的物流成本，只不過(guò)是“冰山一角”。 （3）各個(gè)企業(yè)計(jì)算物流成本的范圍本不相同，可是有的企業(yè)卻偏偏要做對(duì)比。 （4）把降低物流成本的工作完全委之他人。,（5）降低物流成本的問(wèn)題只是靠物流部門去解決，而沒有與生產(chǎn)和銷售部門共

14、同研究解決。 （6）沒有注意到機(jī)構(gòu)之間的壁壘。 （7）沒有建立起多批次、小批量物流系統(tǒng)，只是企圖在過(guò)去物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，降低物流成本。 （8）還沒有正規(guī)的負(fù)責(zé)物流會(huì)計(jì)的專門人員和機(jī)構(gòu)。,5、物流成本上升已成為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上必須解決的重大課題。6、計(jì)算物流成本的目的,（1）以時(shí)序觀點(diǎn)來(lái)看為了正確地觀察成本的變化情況或與其它公司、其它行業(yè)進(jìn)行比較。 （2）為了制訂物流活動(dòng)計(jì)劃，為了進(jìn)行調(diào)控或評(píng)估。 （3）為了更好地進(jìn)行物流管理，向高層管理干部提供物流情況，在公司內(nèi)部提供員工對(duì)物流重要性的認(rèn)識(shí)。 （4）為了指出應(yīng)由銷售或生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的不合理的物流活動(dòng)。 （5）為了了解并評(píng)估物流部門對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)程序

15、。 （6）使用物流成本建立物流變化或改善物流狀況的模型。,7、物流成本核算的方式,按支付形態(tài)計(jì)算物流成本 按功能計(jì)算物流成本 按適用對(duì)象計(jì)算物流成本,二、物流業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)確立 （1）物流工作成果指標(biāo),（2）物流工作消耗指標(biāo),物流周轉(zhuǎn)費(fèi) 物流費(fèi)用率 物流費(fèi)用水平降低率,（3）物流工作效率指標(biāo),各行業(yè)使用某項(xiàng)指標(biāo)的百分比（）,（4）物流工作質(zhì)量指標(biāo),物流目標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)表 服務(wù)水平指標(biāo)、交貨水平指標(biāo)、缺貨率、 滿足程度指標(biāo)、交貨期質(zhì)量指標(biāo)、商品完好率指標(biāo)、缺損率、貨損貨差賠償費(fèi)率、物流噸費(fèi)用指標(biāo)； 儲(chǔ)存工作質(zhì)量指標(biāo)表 倉(cāng)庫(kù)吞吐能力實(shí)現(xiàn)率、倉(cāng)容利用率、倉(cāng)庫(kù)面積利用率、儲(chǔ)存商品面積利用率、商品完好率、

16、庫(kù)存商品缺損率、商品收發(fā)正確率、儲(chǔ)存噸成本,三、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)表特點(diǎn)及原則,1、現(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)情況。 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不能對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析。,2、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn),根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈接整體運(yùn)營(yíng)狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評(píng)價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)情

17、況。,3、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則,應(yīng)突出重點(diǎn)，要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效指標(biāo)體系。 評(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況 在衡量供應(yīng)鏈績(jī)效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把評(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。,4、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的作用,（1）用于對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)。 （2）用于對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評(píng)價(jià)。 （3）用于對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià)。 （4）除對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的評(píng)價(jià)外，這些指標(biāo)還可起到對(duì)企業(yè)的激勵(lì)的作用，包括核心企業(yè)對(duì)非核心企業(yè)的鼓勵(lì)，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激

18、勵(lì)。,供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)一般從三個(gè)方面考慮： 1.內(nèi)部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。（指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等） 2.外部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。（指標(biāo)有：用戶滿意度、最佳實(shí)施基準(zhǔn)等） 3.綜合供應(yīng)鏈績(jī)效的度量主要從用戶滿意度、時(shí)間、成本、資產(chǎn)等幾個(gè)方面展開。,（2）平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏差指標(biāo),該指標(biāo)反映了在一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫(kù)存水平。 平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏差指標(biāo) 供應(yīng)鏈庫(kù)存 庫(kù)存費(fèi)用,（3）產(chǎn)需率指標(biāo),產(chǎn)需率是指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)（或用戶）對(duì)該產(chǎn)品的需求量的比值。 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)需率 供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率,（4）供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或