戰(zhàn)略管理第三章.ppt

1、第3章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第4章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,第2篇 企業(yè)環(huán)境分析,第3章 企業(yè)外部環(huán)境分析 本章學(xué)習(xí)內(nèi)容： 宏觀環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（行業(yè)結(jié)構(gòu)分析）,波特的五種競爭力量模型,本章重點掌握的內(nèi)容,第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析,企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面，即宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 所謂宏觀環(huán)境，是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。 所謂產(chǎn)業(yè)環(huán)境，是指企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。,企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成,PEST分析,一般外部環(huán)境分析可以歸納為四個方面的問題，即： 政策與法律方面（P

2、）：如環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。 經(jīng)濟方面（E）：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。 社會方面（S）：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。 技術(shù)方面（T）：重大技術(shù)成果的影響。,醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境,我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。 我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。,醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境,城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。 我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。,醫(yī)藥工業(yè)的PES

3、T分析：社會環(huán)境,國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。,醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境,各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。,宏觀環(huán)境的分析步驟,1. 掃描（Scanning）：確定分析范圍 2. 監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化 3. 預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化 4. 評估（Assessing）：未來變化的影響,第2節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（行業(yè)結(jié)構(gòu)分析）,波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被

4、用在戰(zhàn)略分析中，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。,走進戰(zhàn)略管理大師:邁克爾波特,邁克爾波特(Michael E.Porter)32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的第一權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽博士學(xué)位。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎、亞當斯密獎、三次獲得麥肯錫獎。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。,Michael E. Porter,走進戰(zhàn)略管理大師:邁克爾波特,波特博

5、士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學(xué)領(lǐng)域備受推崇的大師之一，波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，競爭戰(zhàn)略一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著作競爭優(yōu)勢，至今也已再版32次。,波特的五種競爭力量模型,替代產(chǎn)品,供應(yīng)商,買方,產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭,潛在進入者,產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要 事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ 波特強調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產(chǎn)業(yè)么？,產(chǎn)業(yè)的范圍,進入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出

6、的各種代價 進入障礙的構(gòu)成因素 1. 規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。,五種競爭力之一：潛在進入者的威脅與進入障礙,規(guī) 模,2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。 差異化的內(nèi)容： 例如，獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。 例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？,進入障礙的構(gòu)成因素,3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本：一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本. 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。 供應(yīng)商對顧客越重要，

7、顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。,轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； 新的輔助設(shè)備的成本； 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本； 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系,4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）； 學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下 降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。,5.對銷售渠道的控制 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌 等

8、，例如汽車的專銷商體制。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。,對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，當其某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列受到顧客的歡迎并獲得較高利潤時，它同時也就吸引了行業(yè)內(nèi)一些競爭者和行業(yè)外一些企業(yè)的目光。,可能的進入者,1、新產(chǎn)品往往成為新的進入者向現(xiàn)有企業(yè)挑戰(zhàn)的武器。 2、現(xiàn)有產(chǎn)品存在某些方面的不足或者難以滿足某些細分市場的特殊要求。 3、現(xiàn)有產(chǎn)品雖然滿足市場的要求，但技術(shù)變化帶來的產(chǎn)品革新或發(fā)明能降低成本或增加更多功能。 例如：為什么在相片印出之前，必須先拍出底片？,可能的進入方式,小案例：日本照相機制造商的疑惑,日本一家照相機制造商奇怪，為什么不把閃光燈直接裝在照相機內(nèi)部，

9、這樣可以使使用者省去尋找閃光燈和安裝一個附件的麻煩。于是該公司著手設(shè)計了一種內(nèi)部安裝有閃光燈的35毫米景深的照相機，并取得巨大成功，它席卷了日本中檔快門照相機市場。,小案例：日本豐田汽車的“看板”系統(tǒng),日本豐田汽車公司首創(chuàng)的“看板”管理同樣得益于上面例子的思考方式。當時，大野耐一奇怪為什么在生產(chǎn)中一定要儲存大量的零部件。為了解決這一問題，豐田公司引入了計算機管理系統(tǒng)，并根據(jù)生產(chǎn)程序提前23周把列有產(chǎn)品種類、數(shù)量、發(fā)貨時間等的生產(chǎn)計劃書交給零部件供應(yīng)商，然后再將“看板”按時循環(huán)傳送給它們，以便它們能按時發(fā)貨，滿足公司自動裝配的進度要求。這種生產(chǎn)方式有效地降低了零部件庫存和流動資金占有量。,3、行

10、業(yè)內(nèi)兩個企業(yè)的聯(lián)合是又一種重要的進入方式 一種可能是兩個企業(yè)所具備的資源，如技術(shù)、設(shè)備和人員具有很強的互補性； 另一種可能是兩家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格相同，但產(chǎn)品組合的深度和寬度不夠，而且缺少的產(chǎn)品項目正是現(xiàn)有企業(yè)贏利較多的產(chǎn)品。,可能的進入方式,4、收購與兼并的進入方式 一般來說，行業(yè)外的企業(yè)可能是一家實力強大的公司，正在尋找新的市場機會，它們可以通過收購或兼并現(xiàn)有的一些企業(yè)進入這一行業(yè)，當然也可能通過開發(fā)新技術(shù)來與現(xiàn)有企業(yè)爭奪市場。,替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格和性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。,五種競爭力量之二：替代產(chǎn)

11、品,1、列出替代清單 例：打火機的替代物 打火機-火柴 例：電子書的替代與互補產(chǎn)品 圖書館的閱覽設(shè)備 口袋叢書？ 英語學(xué)習(xí)用書？ 2、如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能是否相近？,識別替代的步驟,3、替代產(chǎn)品是否有價值 產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。價值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能 4、替代產(chǎn)品性能的相近程度 可樂和茶的替代關(guān)系 功能 解渴 怡神 口味 清涼 可樂茶 相似 相似 不同 不同 以上功能有著不同的權(quán)重，可樂與茶之間并沒有很強的替代關(guān)系。但如果是冰茶，則又不相同了。,概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求

12、的 減少 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。 有人開玩笑說真牙和假牙構(gòu)成替代，這句話對嗎？,廣義替代,轉(zhuǎn)換成本,顧客的替代欲望 （替代傾向）,決定替代的因素,轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。,是顧客需求的變化,由于老師第14周周三（6月3日）出差，特將此次課程調(diào)到第7周（下周）周三下午11、12節(jié)上，地點：西教二202。 特別告知。 敬請同學(xué)諒解。謝謝！,調(diào) 課 通 知,影響買方（顧客）議價實力的因素 1、產(chǎn)業(yè)集中程度。 2、買方采購量的

13、大小 3、轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本越高，將降低買方的議價實力。 4、差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。 5、買方對價格敏感性。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤?收益水平等會影響買方的價格敏感性。 6、購買產(chǎn)品標準化的程度等,五種競爭力之三、四：買方和賣方的議價實力,波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項標準 顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客對企業(yè)具有較好 的成長性。 內(nèi)在的議價實力：低。 供貨成本：合理。,企業(yè)要合理選擇買方（顧客）,伊丹敬之認為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客： 能

14、為企業(yè)帶來商譽的顧客。 能為企業(yè)帶來利潤的顧客。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。,采購策略要回答的問題是： 第一，企業(yè)如何獲得可靠的原材料、零部件供應(yīng)； 第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分。,采購策略（賣方策略）,最佳的后向一體化程度 分散購買 促進原材料和部件的標準化，降低供應(yīng)商的議價力。 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。 評價供應(yīng)商，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制 主軸：控制供應(yīng)商的議價力！,基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動的采購策略,在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。 實施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計階

15、段讓供應(yīng)商參與進來。 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。 供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。 合理的供應(yīng)商評價方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中！,基于合作關(guān)系的采購策略,五種競爭力量之五： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭（競爭對手之間的競爭）產(chǎn)業(yè)的三種形態(tài),1. 市場的廠商家數(shù)越多，競爭越激烈，彼此合作的機會越少； 2. 競爭廠商的規(guī)模越平均，競爭越激烈； 3. 在其它條件不變的情況下，廠商的背景愈相似，越容易設(shè)計合作機制獲取超額利潤； 4. 若產(chǎn)業(yè)擁有巨大的特定資產(chǎn)，廠商退出成本很高（退出障礙高），競爭也愈激烈； 5. 若廠商的固定成本高，市場需求的變化又大，就會出現(xiàn)割喉（cut-throat）/價格戰(zhàn)式

16、的競爭。 等,產(chǎn)生抗衡的原因分析,識別競爭對手范圍： 對企業(yè)威脅最大的競爭對手； 企業(yè)選定的攻擊目標。 分析內(nèi)容： “知己知彼”的分析。主要包括： 競爭對手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢與劣勢； 競爭對手競爭優(yōu)勢的能力、資源； 競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想。 系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競爭對手信息。,產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者分析,即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。 波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束,產(chǎn)業(yè)退出障礙,課上案例分析：成像行業(yè)究竟被誰革了命,進入2004年，配備百萬

17、像素的拍照手機開始以“革命者”的角色登陸市場。一直令包括數(shù)碼相機在內(nèi)的成像行業(yè)頗為困擾的一個擔(dān)心似乎成為了現(xiàn)實拍照手機最終將成為數(shù)碼相機的掘墓者，傳統(tǒng)行業(yè)將被顛覆 去年全球范圍內(nèi)可拍照手機的銷量高達8400萬部，比普通的數(shù)碼相機多了整整一倍，這個成績足以讓當初對初生的拍照手機嗤之以鼻的人刮目相看。而消費者也顯然很享受在任何地方隨時掏出手機摁摁指頭就把眼前景象拍攝下來的“快感”。,課上案例分析：成像行業(yè)究竟被誰革了命,有研究報告指出，今年拍照手機的銷量還將繼續(xù)翻一番，達到1.69億部，占據(jù)所有手機銷量的四分之一強，到2006年這個數(shù)字甚至還將會攀升到3.8億部。全球消費者手中用手機拍出來的照片將高達290億張。 而就在最近，全球七大