供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課件(PPT 48頁(yè)).ppt

1、供應(yīng)鏈管理,課程內(nèi)容,1.供應(yīng)鏈的含義及供應(yīng)鏈管理的意義 2.供應(yīng)鏈管理的核心問(wèn)題 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 庫(kù)存控制 配送戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 3、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì),供應(yīng)鏈管理的重要性,2014年比亞迪銷售及利潤(rùn)持續(xù)下滑 雙匯瘦肉精事件的供應(yīng)鏈啟示 結(jié)論： 一家資源無(wú)法滿足消費(fèi)者多變的個(gè)性化需求 一個(gè)企業(yè)出了問(wèn)題，背后的企業(yè)也要擔(dān)責(zé) 資源的共享、風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)的整合模式成為企業(yè)發(fā)展的必然,供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的企業(yè)管理變化,跨部門管理跨企業(yè)整合 單獨(dú)生產(chǎn)合作優(yōu)化流程 消減成本突破商業(yè)模式 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化個(gè)性化服務(wù) 單獨(dú)效率管理供應(yīng)鏈協(xié)同管理,供應(yīng)鏈管理的發(fā)展進(jìn)程,合分“合” 供應(yīng)鏈管理螺旋式上升 合：大而全、小而全

2、分：橫向一體化（外包） “合”：整合為核心,案例,供應(yīng)鏈管理案例展示寶瑪模式.ppt,1.供應(yīng)鏈的含義及供應(yīng)鏈管理的意義,1.1什么是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理?,（1）供應(yīng)鏈 對(duì)象：物料, 部件，產(chǎn)品和服務(wù)；物流、信息流和資金流 目的：有效地完成訂單，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化(當(dāng)前的, 未來(lái) 的）和顧客價(jià)值最大化 活動(dòng)：管理獲取, 運(yùn)輸和儲(chǔ)存的業(yè)務(wù)過(guò)程,供應(yīng)鏈圖,特點(diǎn) 一體化的系統(tǒng)：對(duì)成本有影響、滿足顧客需求的每一個(gè)方面都屬于其內(nèi)容 目的在于：提高服務(wù)水平，降低總成本 與所有公司運(yùn)作都有關(guān)：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè) 物流管理的高級(jí)階段：供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn),1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、

3、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%） 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了300億美元 以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天 最常見(jiàn)的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,事實(shí)：,牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect),沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致 在整個(gè)供應(yīng)鏈中有大量庫(kù)存 上級(jí)的庫(kù)存大于下級(jí)的庫(kù)存,1.2為什么要搞供應(yīng)鏈管理？,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 成本優(yōu)勢(shì)，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì) 價(jià)值優(yōu)勢(shì)，向供應(yīng)鏈管理要顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì) 供應(yīng)鏈上的油水比那都大 供應(yīng)鏈成本為總成本的40% 供應(yīng)鏈時(shí)間為總時(shí)間的90

4、% 供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧?rùn)的“新”源泉 供應(yīng)鏈上優(yōu)勢(shì)不容易復(fù)制 形成核心能力的好地方,真實(shí)的供應(yīng)鏈成本(1),顯性成本： 露出水面的冰山一角,運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、 配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi) ,真實(shí)的供應(yīng)鏈成本(2),資金成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn),隱性成本：尚待開(kāi)掘的金礦,供應(yīng)鏈成本的分解,大部分企業(yè)只能 管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成本！,我國(guó)的庫(kù)存成本,2010年我國(guó)庫(kù)存為4萬(wàn)億元 占我國(guó)GDP的50% 發(fā)達(dá)國(guó)家一般為10% 如果我國(guó)達(dá)到這個(gè)水平, 每年可減少3.2萬(wàn)億元庫(kù)存 發(fā)展中國(guó)家為25% 如果我國(guó)達(dá)到這個(gè)水平, 每年可減少2萬(wàn)億元庫(kù)存,2.供應(yīng)鏈管理的核心問(wèn)題,2.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造,供應(yīng)鏈

5、網(wǎng)絡(luò)包括供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、零售商以及各機(jī)構(gòu)之間的流動(dòng)的原材料、半成品和產(chǎn)品。,中央 倉(cāng)庫(kù),北京,大連,深圳,其它,青島總公司,北海供 銷公司 等,大連騰盛商 貿(mào)有限公司,其它,零售業(yè),最終 客戶,華海鵬城酒 業(yè)有限公司,廣州市強(qiáng)合 玻璃制品廠,南京金亞 鋁箔包裝 有限公司,其它,青島啤酒供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖,（1）供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型,集中型系統(tǒng)：集中決策 分散型系統(tǒng)：分散決策,（2）網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造與供應(yīng)鏈成本的關(guān)系,增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)量對(duì)成本的影響 好處：服務(wù)水平容易提高：運(yùn)輸時(shí)間縮短 壞處 庫(kù)存成本增加 管理費(fèi)用和準(zhǔn)備成本增多 運(yùn)輸成本增加 本質(zhì)上是在服務(wù)水平與成本之間的平衡,（3）構(gòu)造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所需

6、的數(shù)據(jù),顧客服務(wù)需要和目標(biāo) 地理位置：顧客、零售商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、制造商和供應(yīng)商 產(chǎn)品：類型、數(shù)量、特殊運(yùn)輸要求 顧客需求：每個(gè)地區(qū)內(nèi)，對(duì)每種產(chǎn)品的年需求量 運(yùn)輸成本：每種運(yùn)輸方式的運(yùn)輸費(fèi)率 倉(cāng)庫(kù)成本：人工成本、保管成本和固定成本 定單處理成本,顧客需求 庫(kù)存補(bǔ)充的提前期 倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的產(chǎn)品種類數(shù) 計(jì)劃期的長(zhǎng)短 成本 訂貨成本 保存成本 服務(wù)水平的需要,2.2庫(kù)存管理,影響庫(kù)存的主要因素,（2）控制庫(kù)存的主要策略,定期庫(kù)存檢查策略 定期檢查庫(kù)存，訂貨批量。及時(shí)處理過(guò)時(shí)產(chǎn)品 嚴(yán)格管理使用速度，提前期和安全庫(kù) ABC法 降低安全庫(kù)存水平 減小提前期 定量方法 正確權(quán)衡庫(kù)存保管成本與訂貨成本,供應(yīng)鏈經(jīng)

7、理使用的前五名策略,減少牛鞭效應(yīng)的手段,管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流程) 減少供應(yīng)鏈的級(jí)數(shù)：再造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 縮短提前期：定單處理的周期，生產(chǎn)運(yùn)輸提前期 減少不確定性 集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測(cè)信息流) 戰(zhàn)略伙伴 賣方管理的庫(kù)存 集中需求信息 降低變動(dòng)性：天天低價(jià)的策略,以信息獲取有效的需求預(yù)測(cè),共享盡可能多的信息 零售商 通常有市場(chǎng)和銷售信息 缺乏供應(yīng)商的促銷和新產(chǎn)品的信息和計(jì)劃 供應(yīng)商 通常有促銷和新產(chǎn)品的信息和計(jì)劃 缺乏市場(chǎng)和銷售信息與零售商的促銷計(jì)劃與價(jià)格信息共享盡可能多的信息 一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個(gè)系統(tǒng)的投入,2.3配送戰(zhàn)略：要解決的問(wèn)題及手段,如何選擇配送決策機(jī)構(gòu)？ 集中

8、控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略 如何做出配送決策的方式？ 直接運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略 倉(cāng)庫(kù)的戰(zhàn)略 直接轉(zhuǎn)運(yùn)的戰(zhàn)略 如何選擇生產(chǎn)和儲(chǔ)倉(cāng)？ 中心機(jī)構(gòu)與地方機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略 如何選擇驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的方式？ 推動(dòng)型系統(tǒng)與拉動(dòng)型系統(tǒng),（1）配送決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略,集中型配送決策 一個(gè)中心機(jī)構(gòu)為整個(gè)供應(yīng)鏈作出配送決策 將整個(gè)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)進(jìn)行到底 京東（主體配送模式） 分散型配送決策 多個(gè)機(jī)構(gòu)作出配送決策 每個(gè)機(jī)構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略 局部最優(yōu) 阿里巴巴（主體配送模式）,（2）做出配送決策的方式,直接運(yùn)輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略 產(chǎn)品從供應(yīng)商直接運(yùn)往最終顧客，不經(jīng)配送中心 通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)的配送戰(zhàn)略 倉(cāng)庫(kù)保持庫(kù)存 根據(jù)顧客所需從倉(cāng)庫(kù)向顧客配送 直接轉(zhuǎn)運(yùn)的配送戰(zhàn)略

9、倉(cāng)庫(kù)為配送協(xié)調(diào)點(diǎn)，不是儲(chǔ)存點(diǎn) 產(chǎn)品到達(dá)倉(cāng)庫(kù)，然后轉(zhuǎn)運(yùn)往顧客 庫(kù)存期不長(zhǎng)于12小時(shí),配送物流環(huán)節(jié),國(guó)際四大物流巨頭： UPS（ United Parcel Service,聯(lián)合包裹，美國(guó)） FedEx（ Federal Express,聯(lián)邦快遞，美國(guó)） TNT（ Turner Network Television，荷蘭） DHL（ Dalsey, Hillblom and Lynn,敦豪，德國(guó)）,（3）驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的方式,推動(dòng)型供應(yīng)鏈 根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)決策 利用定單來(lái)預(yù)測(cè)需求 拉動(dòng)型供應(yīng)鏈 生產(chǎn)由需求驅(qū)動(dòng)的 顧客需求而不是 預(yù)測(cè)決定生產(chǎn),“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：,供應(yīng)商,制造商,分銷商,零售

10、商,顧 客,分銷商,零售商,顧 客,“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：,2.4戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念： 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國(guó)公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。,現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個(gè)主體獨(dú)立運(yùn)作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未來(lái)：供應(yīng)鏈整體的合作,顧客,客戶,供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式,第三方供應(yīng)鏈 (3PL) Third Party Logistics 零售商供應(yīng)商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 經(jīng)銷商一體化 (DI) Distribut

11、ion Integration,第三方供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì) 使公司集中資源于核心能力 技術(shù)的靈活性 地理的靈活性 服務(wù)的靈活性 資源規(guī)模的靈活性,劣勢(shì) 外購(gòu)特定職能失去了內(nèi)在的控制 供應(yīng)鏈公司直接與你的客戶接觸更多了 有核心能力被蠶食的危險(xiǎn),傳統(tǒng)上，供應(yīng)商和零售商之間是一種以“價(jià)格談判”為核心的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,供應(yīng)商（制造商）,零售商,通過(guò)擴(kuò)大 生產(chǎn)規(guī)模 降低成本,通過(guò)快速 革新和 變化營(yíng)造 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),生產(chǎn),營(yíng)銷,銷售,通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)批量增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力,通過(guò)維持安全水平以降低庫(kù)存,以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格維持店內(nèi)的商品品種組合,采購(gòu),營(yíng)銷,門店,價(jià)格的領(lǐng)先者,供應(yīng)鏈,價(jià)格和 促銷 導(dǎo)向以 增加 需求,“

12、推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費(fèi)者導(dǎo)向戰(zhàn)略,價(jià)格,信息共享戰(zhàn)略（RSP）,簡(jiǎn)單的RSP 供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計(jì)劃,快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系（RSP),供應(yīng)商 近可能的從零售商處獲取實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù) 利用這些信息，制定補(bǔ)充庫(kù)存，計(jì)劃生產(chǎn)，安排配送日程 零售商 根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單 利益 零售商 降低庫(kù)存 供應(yīng)商 提前期縮短 降低庫(kù)存 反應(yīng)速度增大,連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略(RSP),零售商 擁有庫(kù)存，但交給供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)充貨物 將銷售信息交給供應(yīng)商 制定所需服務(wù)水平和庫(kù)存水平 供應(yīng)商 根據(jù)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)所需庫(kù)存水平，自動(dòng)配送 不用顧客下訂單,連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略(續(xù)),利益 零售商 低庫(kù)存 無(wú)管理成本 供應(yīng)商 有效的生產(chǎn) 低庫(kù)存 競(jìng)爭(zhēng)者難進(jìn)入,是否低于安全庫(kù)存,“寶瑪模式：,EDI,銷售、庫(kù)存情況,補(bǔ)貨,訂貨,VMI,EFT,YES,賣方管理的庫(kù)存（VMI）,寄售戰(zhàn)略 買方不在擁有庫(kù)存，只制定服務(wù)水