組織學習的發(fā)展趨勢與變革策略.ppt

1、組織學習的發(fā)展趨勢和變革戰(zhàn)略吳明烈國立書南國際大學成人和繼續(xù)教育所所長是學歷德國柏林自由大學教育學院博士Ph.D .德國柏林洪堡大學訪問學者經(jīng)驗書南大學成人和繼續(xù)教育研究所所所長國立中正大學成人和繼續(xù)教育學部助理教授教育部國科會多數(shù)修訂主持人行政院人事行政局人力資源發(fā)展委員會委員會委員多數(shù)教育訓練機構(gòu)講座古典音樂臺觀點交響曲節(jié)目主持人研究領(lǐng)域終身學習組織學習知識管理學習型組織成人臺北：五南組織學習和學習型學校(2004年)。 臺北：高教多篇論文在國內(nèi)外重要期刊上發(fā)表，榮譽事跡獎勵教育部第二屆教育行政研究發(fā)展獎勵萩作優(yōu)等獎教育部EU特別研究獎勵木鐸獎國立中正大學青年學者獎多次獲國科會特別研究訂劃

2、獎， 中正大學教育學院教師優(yōu)良研究萩作獎勵國立中正大學校園最優(yōu)秀網(wǎng)站教師集團第2位課題研究學術(shù)顧問教育部公費留學考試采用教育行政高考采用耕作所得多次獲獎文學獎新詩類首獎，國立暨南國際大學成人與繼續(xù)教育研究所吳明烈所長，如前所述，組織學習(organizational learning )是組織每個組織都想繼續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，就必須積極實行組織學習。 二十一世紀歷來就是強調(diào)學習能力、知識能力和創(chuàng)新能力的時代，具有這些核心能力和實踐能力的組織，在全球化知識社會中創(chuàng)造發(fā)展優(yōu)勢，促進組織基礎(chǔ)的長青，組織學習的五個觀點，組織學習涵蓋個人學習、團隊學習、組織學習三個層面。 組織學習包括對所采用假設(shè)的探索、發(fā)現(xiàn)和

3、避免錯誤。 組織學習取決于組織成員的相互理解和共享。 組織學習包括行動和認知的變化。 組織學習把新知識和實務(wù)融入到組織的理論應(yīng)用或慣例中。 人類學習的來源有兩個：從過去發(fā)生的事情強調(diào)人們?nèi)绾螌W習。 這種學習方式仍然很重要，但當人類面向與過去大不相同的未來時，這種學習方式已經(jīng)不足。 從未來學習(learning from the future ) :這是創(chuàng)新的要求。 向未來學習涉及直覺力量，高度曖昧、不確定、接受失敗，以及開放自己無法想象的事情和不可能的事情(Senge，2007； Scharmer，2007 )。 u型理論的五大行動：組織學習與領(lǐng)導變革的歷史，共同創(chuàng)立(co-initiatin

4、g ) :傾聽生命的召喚，將人們、脈絡(luò)與生命的召喚結(jié)合起來，并聚集核心者來激發(fā)共同目的。 共同感知(co-sensing ) :去最有可能的地方，觀察、觀察、再觀察，然后廣泛傾聽內(nèi)在的聲音。 共同流現(xiàn)(co-presencing ) :去個人和團體安靜的地方，打開知識的深層源泉，連接浮現(xiàn)的未來。 共同創(chuàng)造(co-creating ) :構(gòu)建原型，從實踐中探索未來。 共同發(fā)展：共同發(fā)展大型創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，促使人們在整體視角和行動中跨越邊界。 組織學習的發(fā)展思考：組織學習能力的表現(xiàn)許多組織在推進組織學習的過程中，對學習的概念仍然停留在傳統(tǒng)的思考水平上，縮小了學習的真義和學習方法，使組織失去了積極的學

5、習能力。 根據(jù)社會人口不同背景不同的組織成員，各有不同水平的學習能力，學習有不同的需求，表現(xiàn)出的學習態(tài)度和行動也不同。 為了有效地推進組織學習，必須根據(jù)學習對象和需要，修訂適合整個組織成員的組織學習機制。思考組織學習的發(fā)展：學習型組織的效能學習型組織的概念可能提供催化作用(catalyst )，使組織前進，但在某種程度上，這種概念還存在不確定性。 人類適合在這種情況下工作，能夠發(fā)揮更好的工作表現(xiàn)嗎？其次，學習型組織只是管理和教育中的理想主義，或者是真實可行的理念(Hughes Kotter Cohen，2002 ) :發(fā)現(xiàn)問題，正視問題，解決問題的戰(zhàn)略看著能夠喚起內(nèi)心深處的感覺：看著現(xiàn)狀和問題

6、，能夠喚起變革的積極感覺，減少阻礙變革的消極感覺的變化：新的感覺能夠強化新的行為和變化的行為，繼續(xù)積極地實現(xiàn)愿景，不畏困難，中途不廢， 組織變革的八個步驟第一步：形成危機意識第二步：建立變革領(lǐng)導團隊第三步：提出正確的愿景第四步：傳達變革愿景第五步：恰當授予和消除變革障礙第六步：建立接近成果第七步：成果進一步努力的第八步：將變革深入組織文化、深層變革，這種變革是兩個變化的結(jié)合，一個是人的價值、渴望和行為等內(nèi)在因素，另一個是過程、戰(zhàn)略、做法和制度等外在因素。 深層這個字來自拉丁語fundus，本來是基礎(chǔ)或者基礎(chǔ)，在字面上被解釋為向基礎(chǔ)移動。 深層變革離不開學習。 組織學習不僅要創(chuàng)造新的東西，還要培

7、養(yǎng)新的做法，也就是持續(xù)變革的能力。 僅僅改變戰(zhàn)略、構(gòu)造、體系是不夠的，只要不改變這些想法(廖月娟、陳瑙玲譯，2001:27 )。 綜合觀察變革的成功要素、上述各領(lǐng)域的主導觀點，從管理學、趨勢學、心理學、組織行為及組織學習論述了變革的理念、趨勢、要素、步驟及實踐水平，并提出了組織失真的途徑。 各種論述一致強調(diào)變革的重要性，并且主張變化已經(jīng)是當前動態(tài)社會的特征。 成功的變革需要人與制度的有效整合和資源與時間的積極投入，如果按照適當?shù)牟襟E階段進行，解決影響變革的抵抗和障礙，效果會越來越好。 根據(jù)組織學習發(fā)展趨勢的變革戰(zhàn)略，要實行組織體系的變革，從人的變化中適當?shù)貙嵭凶兏镌妇暗淖兏铮枰獣r間的累積和階段性的實踐組織的深層變革，根據(jù)組織學習發(fā)展趨勢的變革戰(zhàn)略(續(xù))， 解決變革抵抗和障礙創(chuàng)造變革利益變革融入組織文化結(jié)合生命感動的變革型愛組織氛圍開展變革的結(jié)語：樂是組織學習和變革，趨勢主人奈思比(John Naisbitt )是名蕭Mind Set這本書的最后，他和現(xiàn)代組織學習主人圣吉(petet ) 和的對話，其中關(guān)于達爾文晚年寫的信，如果人失去嗜好奈思比進一步說，盡管未來給了我們新的希望，如果沒有幸福，一切都是徒勞的(潘東杰譯，2006 Naisbitt，2006 )。 生命的感動就是組織學習的驅(qū)動力，就是珍惜每次組織學習的感動，Thank yo