第七講 目標與目標.ppt

1、第七講 目標與目標管理,關(guān)于組織的目標，有的教材在體例的安排上是將之放在計劃之后，有的則單獨成章。本教材則是把它放在計劃職能里闡述的。 我們認為，組織的目標應(yīng)當是組織一切工作的基礎(chǔ)，也是管理工作的基礎(chǔ)。為什么這么說呢？因為，任何一個社會中的實體組織，都應(yīng)該有至少一個以上的宗旨或使命，以表明社會賦予的基本職能和任務(wù)。否則，這一組織就沒有任何存在的意義。而只有當組織有了明確的宗旨和使命，才能樹立明確而現(xiàn)實的組織目標，有了目標，組織才能確定其計劃、戰(zhàn)略、工作安排，才能依此涉及管理職務(wù)和管理結(jié)構(gòu)，因此我們說，目標是組織一切工作，包括管理工作的基礎(chǔ)或者說出發(fā)點。,一、目標 （一）什么是目標？ 簡單地說，

2、目標是指組織在一定的時期內(nèi)想達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果。這些理想狀態(tài)或成果可能是個人、小組或整個組織努力的結(jié)果。目標好比路標，為所有的管理決策指明了方向，提供了依據(jù)，所以可以說它是管理活動的起點；而目標又好比北極星，當你迷失方向的時候，用它來校準羅盤，并作為回到正確道路上的手段，也就是說，可以用來衡量組織管理活動的實際績效，所以從這個角度來說，它又是管理活動的終點。此外,目標可以成為組織和個人行為的激勵，比如，一所學(xué)校一旦確定自己的目標是成為成為中國最好的大學(xué)，就對學(xué)校產(chǎn)生了激勵。目標之所以能夠?qū)M織和個人產(chǎn)生激勵,是因為目標一旦設(shè)定,就成為組織或個人奮斗、努力的方向。因此，一個好的目標將

3、會對組織和個人產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵的重要功能，同時也明確了組織目標和個人具體的努力方向（見下圖）。,發(fā)展方向愿景 激勵 目標的功效 研究人員和實際工作者早已經(jīng)認識到設(shè)置組織組織與個人目標的重要性。美國的馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)：明確的目標比只要求人們盡力去做會有更高的業(yè)績，而且高水平的是和高水平的意向有關(guān)聯(lián)的。也有研究發(fā)現(xiàn)，如果組織中的目標設(shè)定方面發(fā)生改善，組織生產(chǎn)效率就會不斷增加。當然，激勵組織成員行為的因素不僅僅只有目標一個，但它是一個重要的因素。 具體來說，目標包括組織的目的、任務(wù)、具體的目標項目和指標，以及目標的時限。,價值觀,動機,行為,目標,組織的目的是任何一個組織的最基本的目標。組

4、建軍隊的目的是 為了保衛(wèi)國防，學(xué)校的目的是傳授知識和培養(yǎng)人才；企業(yè)的目的是為社會提供各種產(chǎn)品或服務(wù)；醫(yī)院的目的是提供醫(yī)療保健等等。 組織的任務(wù)是組織目的的明確化和具體化，它從戰(zhàn)略的角度概括地確定實現(xiàn)組織目的的活動領(lǐng)域、內(nèi)容和對象等。例如，某汽車廠商認為，當前發(fā)展中高檔小轎車的時機已經(jīng)開始成熟，由于消費水平的提升，高檔小汽車目前開始有了一定的市場，因此確定公司的任務(wù)是開發(fā)和生產(chǎn)適合中國家庭消費的中、高檔轎車。某水泥廠根據(jù)目前市場的需求分析，確定其任務(wù)是生產(chǎn)高標號的水泥，逐漸減少低標號水泥的產(chǎn)量。廈大原先只招收全脫產(chǎn)在校研究生，后來根據(jù)教育制度的改革和社會的需要，曾一度招收半脫產(chǎn)應(yīng)用類在職研究生。

5、現(xiàn)在又根據(jù)需要，限制招收此類研究生?？傊?，組織任務(wù)是組織目的的具體,化。具體的目標項目和指標是組織任務(wù)的進一步具體化、明確化和定量化，它使組織成員明確奮斗方向、工作重點和具體要求。例如某鋼鐵廠計劃生產(chǎn)特種鋼甲 100噸，特種鋼乙200噸。這里的特種鋼甲、乙的產(chǎn)量計劃就是目標項目， 任務(wù)噸數(shù)就是要完成的產(chǎn)量指標。當然，一個組織的具體目標項目和指標是多種多樣的。 目標的時限是指目標都要在一定的時間內(nèi)完成，沒有時間限制的目標是沒有意義的。 （二）目標的性質(zhì) 、客觀性 目標具有客觀性。一個組織只要它有存在的必要，那么，組織的目標也就必然存在。目標項目和數(shù)值因組織主、客觀條件、因素的影響可以有多有少，但

6、它是客觀存在的。 、多重性,初一看，似乎組織都有一個單一的目標：盈利性組織的目標是創(chuàng)造利潤；非盈利性組織是提供高效率的服務(wù)。但是，更深入的分析表明，所有組織的目標都是多重的。有大目標也有小目標，有主要目標也有次要目標，有定性目標和定量目標，有真實目標和宣稱的目標，有班組目標和個人目標等等。比如，工商企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額和盡可能滿足職工的需要。沒有一種單一的衡量尺度能夠有效地評價一個組織是否成功地履行了它的使命。過分強調(diào)某一目標，如利潤，而忽視其它一些從長期來看對利潤也有影響的目標，可能會導(dǎo)致令人不愉快的后果。比如歷史上的承包責(zé)任制為什么后來不行了？就是因為它把利潤作為單一目標，

7、只要承包人一年上繳商定的利潤，其它一概放手不管。結(jié)果常常是竭澤而漁，加速企業(yè)的滅亡。 比如,說一首大學(xué)的目標是教育和研究,這是不夠全面的,以下是一首大學(xué)可能的全部目標：,(1)吸收高素質(zhì)的學(xué)生; (2)在社會科學(xué)、管理科學(xué)、文學(xué)藝術(shù)、自然科學(xué)和其他專業(yè)領(lǐng)域提供基本訓(xùn)練； （3）授予資質(zhì)合格的申請人各種學(xué)位； （4）吸引有學(xué)術(shù)造詣、有聲望的優(yōu)秀教師； （5）通過研究發(fā)現(xiàn)和組織新的知識及學(xué)科； （6）發(fā)表盡可能多的、高質(zhì)量的科研成果； （7）通過各種渠道（財政撥款、學(xué)費、創(chuàng)收、校友捐贈等）籌集運轉(zhuǎn)資金。 （8）教學(xué)科研條件好； （9）學(xué)術(shù)氛圍、學(xué)術(shù)環(huán)境好； （10）服務(wù)系統(tǒng)高效；,（11）教師薪金

8、福利好。 再舉個例子，一家企業(yè)組織總目標為在某一產(chǎn)品市場上占有絕對的優(yōu)勢地位，那么這一目標可以從不同側(cè)面來表示：A、獲得一定的利潤率和利潤；B、市場占有率；C、重點研究和開發(fā)適當產(chǎn)品；D、達到行業(yè)占優(yōu)勢的地位；E、資金籌措和償債能力好；F、成本降低具有價格競爭力；G、適當打開國際市場；H、適當時候也公開上市；I、員工福利改善；J、企業(yè)內(nèi)部凝聚力增強。 、層次性 目標從廣泛的目標一直到具體的個人目標形成一個等級層次。等級層次的頂端是組織的目的，包括社會目標和組織目標兩個方面，往下依次為任務(wù)、戰(zhàn)略、職能、部門、車間和小組、個人目標。見下圖：,1、目的 （愿景） 高層 管理 2、任務(wù) 人員 3、組織

9、總體目標（長期戰(zhàn)略） 4、較具體的目標（職能目標） 中層 管理 5、部門目標（分組織目標） 人員 6、車間和小組目標（部門和單位目標） 基礎(chǔ)主管人員 7、個人目標 業(yè)績 組織成員 個人發(fā)展目標 個人 組織目標的層次結(jié)構(gòu),在這種組織目標的縱向結(jié)構(gòu)中，目標的表現(xiàn)形式是越上層部門其目標數(shù)量越少，重要性的程度越大，上層目標對下層目標有導(dǎo)向作用，而且組織的目標從抽象變得越來越明確，越來越具體。實際上，下一層次的目標是上一 層次目標實現(xiàn)的手段 、時間性 目標沒有時間約束條件，就失去存在的意義。 按時間的跨度來劃分，通常分三類：短期目標，中期目標，長期目標。有些目標，時間在一年期之內(nèi)的為短期目標，如年銷售收

10、入、年投資收益率和各種生產(chǎn)成本都屬典型的短期目標。目標的時間跨度也包含了目標本身的具體明析程度。短期目標往往十分具體，通常組織中層次越低的部門，其目標就越具體，時間跨度越短。中期目標次之，長期目標具體性最差。,中期目標的時間跨度介于一年到五年之間。例如一家連鎖商店要增設(shè)50家分店，由于選址和資金安排等問題，這樣的目標顯然難于在一 年內(nèi)完成，公司可能計劃在明年開設(shè)10-15家，后年再15-20家，余下的在第三年完成。這類目標應(yīng)屬中期目標，但它也需分解為年度子目標。 、可考核性 定量目標是可被衡量的目標，所以一定是可以被考核的目標；而定性目標一般是不可考核的。例如，獲取合理利潤的目標能夠說明企業(yè)是

11、盈利還是虧損，但是它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個數(shù)量限定，那么對于執(zhí)行目標的下級來說，到底多少才算合理，很容易與上級產(chǎn)生分歧。相反，如果目標設(shè)定為在財務(wù)年度末實現(xiàn)12的投資回報率，這是可以衡量的，這就回答了這樣一些問題：獲利多,少？什么時候？ 、表面性與真實性（宣稱目標與真實目標） 宣稱目標（Stated objectives）是一個組織對其目標的官方陳述， 是要使公眾相信該組織打算做什么。 真實目標（Real objectives）比較好理解， 就是一個組織的真正目標是什么，只需細心地觀察組織成員實際在做什么，他們是怎么行動的。 宣稱目標和真實目標脫節(jié)或不一致的例子是非常多的。上到政黨

12、、政府，下到具體的組織。政黨和政府的例子相當敏感，不舉例也罷了。一段時間搞得轟轟烈烈的承諾制，后來為什么不了了之？以及現(xiàn)在經(jīng)常的、不斷出現(xiàn)的消費者投述都是很好的例子。如果我宣稱，學(xué)完本課程之后就保證大家必然會成為一個有效的管理者，那么我的宣稱目標和真實目標就不一致了，因為學(xué)習(xí)管理學(xué)的目的只是讓大家,了解一些管理學(xué)的基本知識，至于能否成為有效的管理者，一要看掌握的程度，二要看在實踐中運用的水平。 正如某管理學(xué)家所說的，“認識到真正目標與宣稱目標有可能背離是很重用的，至少它能幫你解釋為什么管理當局的言行會不一致?！?二、目標確定 （一）確定目標的原則 一個組織會涉及到各式各樣的目標問題，因而目標的

13、確定是一個及其復(fù)雜的問題。各部門各層次由于條件、利益不同，看問題的角度和觀念也不同，其追求的目標之間很有可能出現(xiàn)互不協(xié)調(diào)甚至相互矛盾的情況，不同時間跨度也可能導(dǎo)致目標脫節(jié)或重復(fù)等現(xiàn)象。因此，正確確定目標十分重用。 一個組織及其具體部門，必須根據(jù)自身的具體條件、不同時期、,不同任務(wù)來確定自己的目標，不可能強求一律。而以下的一些原則則是在確定目標是必須要遵守的。 、統(tǒng)一性原則。組織的總目標是最重用的目標，各層次目標的確定必須與組織目標相符，也就是我們通常所說的，部門、集體、個人的目標要服從組織的目標。 、系統(tǒng)性原則。就是要注意各層次目標之間的協(xié)調(diào)。 、預(yù)見性原則。目標是組織希望達到的預(yù)期效果，目標

14、是預(yù)定的。因此必須充分考慮組織的內(nèi)外部條件及預(yù)測將來會發(fā)生的變化，尤其是制定長期目標時，更要重視戰(zhàn)略上的預(yù)見性，盡可能使制定的目標與事物的發(fā)展狀態(tài)相吻合。 、科學(xué)性原則。目標要盡可能明確，有可能量化就要量化，要盡量定的合理，可操作，可衡量。,、應(yīng)變性原則。組織目標應(yīng)隨外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而作出必要的調(diào)整或修改。要指出的是，這種調(diào)整或修改不是隨意性的，而是一些實際的、特殊的原因，如天災(zāi)人禍、政府政策法規(guī)大幅度調(diào)整、國外市場大變化等致使組織的原定目標失去了預(yù)見性和科學(xué)性，而不得不作出的調(diào)整和修改。 （二）確定目標應(yīng)注意的問題 確定目標是計劃和管理的首要問題，如何確定目標，除堅持上述原則外，還會

15、遇到許多具體問題。 、約束條件 目標可分為有條件目標和無條件目標兩大類。有條件目標指目標的確定有一定的附加條件。例如，在規(guī)定了產(chǎn)值、利潤等指標的同時，也規(guī)定了產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為前提條件。這些前提條件和附,加條件統(tǒng)稱為約束條件。不附加任何約束條件的目標就是無條件目標。一般來說，多數(shù)實際問題的目標屬于有條件目標，其約束條件大致有以下三個方面： （）可以應(yīng)用的資源條件，包括人力、物力、財力、時間等； （）法律、條令、制度等方面的限制性規(guī)定，如國家計劃規(guī)定、產(chǎn)品質(zhì)量標準、政策允許范圍、環(huán)境保護法規(guī)等； （）一些次要目標規(guī)定的，必須達到的起碼要求。 、多目標問題的處理 許多復(fù)雜問題的目標往往不止一個

16、，例如：企業(yè)要考慮生存，發(fā)展，產(chǎn)品要適銷對路，還要物美，要價廉。政府部門的目標要考慮國家政策，預(yù)算，服務(wù)質(zhì)量，業(yè)績評價，控制措施，組織結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)選拔等。這樣就給目標的確定帶來了困難。多目標問題的處理，一般應(yīng)遵循兩個基本原則：,、設(shè)法減少目標個數(shù)，可把類似的幾個目標加以合并，將次要的目標降為約束條件，通過加權(quán)平均或構(gòu)成函數(shù)關(guān)系的方法，形成一個綜合指標等。 、根據(jù)重要性程度，將目標排序。在安排管理活動時，首先把注意力集中于具有重要性的大目標上，然后再依次考慮其它次要目標。 、目標的沖突問題 在一個管理系統(tǒng)中，如果上下級之間的目標出現(xiàn)矛盾，則應(yīng)采取局部服從全局，下級服從上級的原則去解決。如果同級部門

17、之間存在目標沖突問題，則上級應(yīng)協(xié)同各部門設(shè)法加以協(xié)調(diào)。 、目標的衡量標準 考核目標的完成與否，取決于衡量目標實現(xiàn)程度的具體標準是否明確，因此目標的數(shù)量化研究值得重視。如果目標是定性目標，單純一,個或幾個數(shù)字目標考核說明不了問題，則必須用綜合目標及全方位的方法進行評價，以求評定結(jié)果符合客觀實際。 三、目標管理 （一）傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法 傳統(tǒng)設(shè)定目標的方法是，目標由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這是一個單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標。其假定是最高管理當局知道應(yīng)該設(shè)定什么目標，因為只有他與組織外接觸最多，而且他的位置使他能夠綜觀組織的全貌，所以設(shè)定目標最有發(fā)言權(quán)。

18、這種傳統(tǒng)設(shè)定目標的方法的特點除了全是“自上而下”的以外，另一特點是它在很大程度上還是非操作性的。管理當局常會用泛泛的語言來定義組織目標，這種情況越往高層就越是如此，比如說，政府工,作報告里經(jīng)常都有一些這類的目標設(shè)定，象要盡快步入世界強國之列啦，努力提高人們的生活水平啦，要努力提高文化教育水平，增加教育投入啦，要加強各級政府為民眾服務(wù)的功能啦等等。企業(yè)也是一樣，如要“獲取足夠的利潤”，或“取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位”。這類模糊性目標在轉(zhuǎn)化成為具體目標的過程中，不得不經(jīng)過組織的層層具體化補充。在每一層上，組織者或管理者都要加上一些可操作的含義，對于上級的意圖要靠每一級領(lǐng)導(dǎo)或管理人員用他自己的理解，甚至是偏

19、見對目標進行解釋。結(jié)果是目標在自上而下的分解過程中，往往會喪失其清析性和一致性，得不到正確的貫徹，因此這種傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法有局限性。 （二）目標管理（Management by objectives, MBO）及過程 目標管理是本世紀50年代在美國出現(xiàn)的一種管理制度。其基本概念是由著名管理學(xué)家德魯克首先提出來的，其1954年發(fā)表的管理實,踐一書中用通用汽車公司聯(lián)邦分權(quán)制的實例，對目標管理進行了具體的介紹，它的吸引力就在于提供了一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織里的單位和每個成員的目標的有效方式。 那么什么是目標管理呢？目標管理是一綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，是組織中上級管理人員

20、同下級管理人員以及同員工一起共同制定組織目標，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員那里，與其責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，以明確各自的職責(zé)范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)的管理方式。所謂的目標管理，是一種綜合的，以工作和人為中心的系統(tǒng)管理方式，是組織中上級管理人員和下管理、以及員工一起來共同制定組織目標，并把它具體化展開至組織每個部門，每個層次，每個成員那里，與其責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確各自的職責(zé)范圍，并用這些,措施來進行管理。評價和決定對每個單位或部門、層次和成員的貢獻和獎勵、報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。 假設(shè)你是

21、某企業(yè)的管理者，要求你采用目標管理的方法進行管理，你應(yīng)如何做？ 簡要地說，整個過程大概是這樣的： 設(shè)立組織的總目標-討論方案（與下一級主管）-確定下級各部門分目標-分權(quán)（不干預(yù)）-實施計劃-實施過程中的檢查、監(jiān)督-結(jié)果考核（確定標準）-獎懲 這里要特別指出的是，其中，分權(quán)和不干預(yù)是很重用的一點。 你怎么干-不管 不管過程 你干得怎樣-要管 只注意結(jié)果（包括階段性的） MBO的四個共同要素： 、明確目標。目標要簡明扼要，不要太論述性的、抽象的，要盡量具體，有些期望必須轉(zhuǎn)化為定量的目標從而可以進行度量和評價。,、參與決策。強調(diào)參與，用參與的方式?jīng)Q定目標，上下級之間共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標

22、達成一致的意見。 、規(guī)定期限。每一目標的完成都有一個明確的時間期限。 、績效反饋。將目標實現(xiàn)過程中的進展情況反饋給個人，以調(diào)整行動?？梢酝ㄟ^定期舉行正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查工作進展的情況。 （三）目標管理實施的控制（見講稿） 1、員工培訓(xùn) 2、績效評價 （四）目標管理與傳統(tǒng)管理的的比較優(yōu)勢 、傳統(tǒng)的方法是“自上而下”；目標管理方法既是“自上而下”，又是“自下而上”，較能體現(xiàn)民主性和合理性。 、傳統(tǒng)的方法是目標分解，一般無商量的余地；目標管理要求與下級協(xié)商，（即下級參與制訂），所以決定的時間會比較長，有時甚至?xí)绊懣偰繕?。而參與的優(yōu)點則是使員工有自我約束力，能自我控制，自我激勵。,目標管理在大學(xué)這種組織中體現(xiàn)得最明顯。學(xué)校的要求是要完成必要的工作量，以工作量作為考核的主要指標（當然還有一些其它次要指標）。至于如何完成工作量，是上課，是科研文章，都