年度經(jīng)營計劃內(nèi)部培訓(xùn)

1、經(jīng)營計劃內(nèi)部培訓(xùn),企業(yè)管理中心 運營分析部,主要內(nèi)容 經(jīng)營計劃的相關(guān)介紹 編制經(jīng)營計劃需遵循的原則 如何編制經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃的管理和考核,經(jīng)營計劃介紹,經(jīng)營計劃是指在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。 經(jīng)營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。 經(jīng)營計劃就是按照公司方針，就如何使用公司的人、財、物、信息等資源，希望獲得怎樣的結(jié)果而制定的計劃。,經(jīng)營計劃縱向分為 集團經(jīng)營計劃 總部職能中心計劃 子公司計劃 子公司下屬部門計劃,經(jīng)營計劃橫向劃分 年度經(jīng)營計劃 季度經(jīng)

2、營計劃 月度經(jīng)營計劃,制定經(jīng)營計劃遵循的原則,一、系統(tǒng)性原則 企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰 。,二、平衡性原則 企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，使之保持一定的、合理的比例關(guān)系 。,三、靈活性原則 計劃規(guī)定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強調(diào)計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)

3、行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對原計劃做出必要的調(diào)整或修改。,四、效益性原則 企業(yè)的經(jīng)營計劃必須以提高經(jīng)濟和社會效益為中心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益,五、全員性原則 這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應(yīng)該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證 ，同時在計劃的執(zhí)行過程中就需要全員的參與，為計劃的實現(xiàn)共同努力,制定經(jīng)營計劃的優(yōu)勢,明確經(jīng)營者的經(jīng)營思想和企業(yè)努力方向； 加強全體員工的凝聚力，減少資源浪費； 客觀分析出公司的優(yōu)勢和不足； 明確全體職工和各部門的任務(wù)和職責；,經(jīng)營計劃包括的內(nèi)容,計劃管

4、理流程的主要環(huán)節(jié),計劃 編制,計劃 調(diào)整,計劃執(zhí) 行監(jiān)督,計劃 執(zhí)行,通過制定經(jīng)營計劃、職能計劃、部門計劃等分層級的計劃，以及年度、季度、月份計劃等分階段的計劃，實現(xiàn)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標的層層分解落實，以指導(dǎo)各部門全面圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標來開展各項工作。,計劃執(zhí)行單位嚴格按照計劃所規(guī)定的時間節(jié)點、完成目標和工作質(zhì)量要求開展各項工作。并在計劃期內(nèi)通過定期編制控制報告來總結(jié)、反饋執(zhí)行情況。,通過權(quán)責對等、分級管理的方式實現(xiàn)層層把關(guān)，全面控制。 計劃主管部門通過定期跟蹤、偏差分析和制訂調(diào)整措施的手段，對執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控。 通過計劃期末的總結(jié)和考核實現(xiàn)閉環(huán)管理。,采取誰主管、誰有權(quán)調(diào)整的制度，以保

5、證計劃的嚴肅性。 采取定期跟蹤調(diào)整和臨時申報調(diào)整相結(jié)合的方式，實現(xiàn)計劃的動態(tài)管理。,滾動計劃法 滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細，是具體實施部分；遠期計劃則較為簡略籠統(tǒng)，是準備實施部分。計劃執(zhí)行一定時期后，根據(jù)環(huán)境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內(nèi)容進行適當?shù)匦薷恼{(diào)整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。它是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據(jù)一定時期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調(diào)整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內(nèi)容的方法 采用滾動計劃法可以使計劃在環(huán)境變化時具有一定的靈活性，通過適當?shù)卣{(diào)整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業(yè)與市場銜接,PDCA循環(huán)法 PDCA循環(huán)法就

6、是按照P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進行計劃管理的一種方法, 1、計劃 這階段主要包括確定經(jīng)營方針、指標；制定經(jīng)營計劃并將經(jīng)營計劃的目標和措施落實到企業(yè)內(nèi)部的各個部門與環(huán)節(jié)。 2、執(zhí)行 這階段主要是將制定的各項具體計劃，按照落實到各部門各環(huán)節(jié)的要求組織執(zhí)行與實施。 3、檢查 這階段主要是對實施情況檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果采取相應(yīng)的措施，總結(jié)成功的經(jīng)驗并將之定成標準，形成制度，加以鞏固和發(fā)展；同時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，防止再次發(fā)生。對沒有解決的遺留問題應(yīng)進一步找出原因，并轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)去解決。 4、處理 這階段主要是針對檢查階段暴露的問題，及時地進行有效處理，保證這類問題不會

7、帶入下一個循環(huán)階段。, 以戰(zhàn)略為依據(jù) 以市場為起點 自下而上編制 自上而下分解,P,C,A,D,動態(tài)循環(huán),公司組織各部門分解落實 各部門具體組織實施,定期進行反饋 定期分析評估 定期考核激勵, 根據(jù)執(zhí)行情況定期進行調(diào)整,PDCA系統(tǒng)良性運轉(zhuǎn)要求管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo),C,A,計劃,反饋,檢查,行動,原有水平,反饋,檢查,行動,計劃,上升到新水平,PDCA循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行和控制有機地結(jié)合在一起，有利于提高企業(yè)計劃管理的水平,經(jīng)營計劃在PDCA循環(huán)中存在的缺陷 計劃制定時缺乏足夠的信息

8、，并沒有減 少不確定性； 計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的 執(zhí)行，導(dǎo)致計劃缺乏指導(dǎo)性，執(zhí)行力弱； 執(zhí)行的結(jié)果沒有及時進行檢查和反饋，失去事中和事后的控制功能； 相關(guān)部門之間的信息缺乏溝通，沒有體現(xiàn)信息協(xié)調(diào)的過程。,綜合平衡法 綜合平衡法是計劃工作的基本方法。綜合平衡就是通過協(xié)調(diào)與計劃要達到目標有關(guān)的因素，使其在計劃期內(nèi)保持合理的比例，以取得最理想的經(jīng)濟效益的活動。做好綜合平衡是計劃工作的中心內(nèi)容，也是提高計劃水平的關(guān)鍵所在。 綜合平衡要解決的核心問題，就是研究如何正確確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一些主要比例關(guān)系，使這些比例關(guān)系協(xié)調(diào)一致。,經(jīng)營計劃管理組織體系,經(jīng)營決策委員會指導(dǎo)集團年度、季度經(jīng)

9、營計劃的編制，對計劃綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調(diào)整；子公司設(shè)立的經(jīng)營計劃領(lǐng)導(dǎo)小組，負責本單位計劃的制定、實施、監(jiān)控和執(zhí)行等，并接受集團總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。,集團戰(zhàn)略營運中心或運營管理中心是經(jīng)營計劃管理的執(zhí)行機構(gòu)和歸口管理部門，依據(jù)整個市場環(huán)境情況、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司去年經(jīng)營計劃的完成情況、各子公司的建議等，組織和協(xié)調(diào)集團各部門、區(qū)域公司、項目公司編制集團的年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施。,集團各相關(guān)職能中心根據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本單位的年度、季度、月度計劃并組織實施。 各子公司依據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計

10、劃，并組織實施與考核。子公司下屬單位根據(jù)子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃。,經(jīng)營決策委員會以季度（或半年度）為單位考查子公司經(jīng)營計劃完成情況，并提出改進控制方法。 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。,經(jīng)營計劃編制的依據(jù),1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略 2、集團公司去年度經(jīng)營計劃完成情況 3、集團公司能力分析 4、整個經(jīng)濟大環(huán)境及未來發(fā)展趨勢 5、計劃假設(shè)前提 6、主要風險及防范措施,經(jīng)營計劃編制程序,編制一個較完整的經(jīng)營計劃，一般需要經(jīng)過以下程序： 調(diào)查預(yù)測，估量機會； 統(tǒng)籌安排，確定目標； 擬定方案，比較選優(yōu)； 確定預(yù)算，綜合平衡。,經(jīng)營計劃的制

11、定,集團公司總裁在每年10月中旬召開經(jīng)營計劃的啟動會，在審視公司戰(zhàn)略及其他因素的基礎(chǔ)上確定下年度經(jīng)營目標。 集團職能中心及各子公司結(jié)合自身狀況就本單位的下年度經(jīng)營計劃提出建議。 集團經(jīng)營計劃管理部門會同相關(guān)部門依據(jù)公司戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各子公司的建議編制公司下年的經(jīng)營計劃大綱，并和各單位不斷研討直至達成共識確定經(jīng)營計劃大綱并下發(fā)執(zhí)行。,各職能中心、子公司依據(jù)大綱編制各自的年度經(jīng)營計劃草案，并提交集團經(jīng)營計劃管理部門，集團依據(jù)提交的草案組織編制集團經(jīng)營計劃草案。 集團召開經(jīng)營計劃會議對集團編制的經(jīng)營計劃草案進行綜合平衡和調(diào)整。 董事會審議確定公司年度經(jīng)營計劃。 集團相關(guān)職能中心、各子

12、公司依據(jù)確定的經(jīng)營計劃進行分解，落實本單位的年度計劃，并全程實時監(jiān)控。,集團經(jīng)營計劃管理部門指導(dǎo)各單位編制年度經(jīng)營計劃，經(jīng)經(jīng)營計劃質(zhì)詢會審議修正后組織實施 總裁與各單位負責人就各單位的年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營責任書，并對全程進行監(jiān)控，確保層層分解落實到位 。 集團經(jīng)營計劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團公司季度經(jīng)營計劃 。,經(jīng)營計劃編制流程圖,經(jīng)營計劃指標管理,經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標來表示 計劃指標參照同行業(yè)水平與本單位歷史水平來確定 計劃指標應(yīng)當量化、具體 集團計劃指標必須進行層層分解層層落實 集團自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口

13、管理 集團計劃指標經(jīng)董事會確定后須嚴格執(zhí)行，各歸口單位和執(zhí)行單位不得隨意修改,經(jīng)營計劃指標管理,特殊情況需調(diào)整計劃指標須向經(jīng)營計劃歸口管理部門提出書面申請，并說明原因經(jīng)經(jīng)營決策委員會討論通過。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。 調(diào)整年度計劃指標應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應(yīng)當提前一個月申請。,經(jīng)營計劃指標管理,調(diào)整某項計劃指標時如需同時調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào) 調(diào)整計劃指標一律以書面批復(fù)為準，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標考核,經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析,1、發(fā)現(xiàn)偏差：在經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題

14、。 2、分析偏差 ：分析偏差是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施 。 3、糾正偏差 ：根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能按既定的經(jīng)營計劃進行，或者通過修改經(jīng)營計劃，使它能繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。,經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析,經(jīng)營目標設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。 偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。,經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析,經(jīng)營計劃控制步驟,1、確立標準：企業(yè)經(jīng)營計劃的指標、各種經(jīng)濟定額、技術(shù)要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標準。 2、測定執(zhí)行結(jié)果：一般可以通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料來測定經(jīng)營計劃的執(zhí)行結(jié)果。這些資料越準確、越完整，測定的結(jié)果就越準確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果,3、比較執(zhí)行結(jié)果：這一步驟將測定的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結(jié)果是否與預(yù)期目標發(fā)生偏差。 4、糾正偏差：糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經(jīng)營計劃的執(zhí)行結(jié)果接近預(yù)期目標；另一種是修正預(yù)期目標 。,經(jīng)營計劃的考核,集團經(jīng)營計劃管理部門負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，形成書面記錄。 各單位每月以書面形式