年度業(yè)績目標(biāo)制定的戰(zhàn)略性思維

1、每年各個(gè)公司和區(qū)域市場業(yè)績目標(biāo)的制定都是一個(gè)多事之秋，總部與區(qū)域之間要么是“激勵(lì)爭吵，討價(jià)還價(jià)”，要么是“忍氣吞聲，積怨更深”；而區(qū)域之間往往也是“你妒我忌，心存芥蒂”。最后的結(jié)果所有人員好象是打完了三天的鏖戰(zhàn)，精疲力盡，“氣力”不支的人員就先草草退場收兵了，而有些不甘心的區(qū)域經(jīng)理還會(huì)留下，希望能跟老板單獨(dú)溝通后有所調(diào)整。當(dāng)然到這時(shí)候，老板的應(yīng)對之策就比較容易了，“分而治之，各個(gè)擊破”是做上司（也稱老板）的基本功，減個(gè)業(yè)績?nèi)蝿?wù)零頭、加一點(diǎn)樣品機(jī)、給點(diǎn)支持、做點(diǎn)承諾、感情安慰等都是可選擇的方法。不過如果這樣的區(qū)域經(jīng)理比較多的話，還是要非常小心，因?yàn)槿绻靶《骰荨贝投鹦乱惠喌摹吧暝V談判競賽”

2、會(huì)嚴(yán)重影響你的領(lǐng)導(dǎo)形象。其實(shí)，之所以年復(fù)一年的出現(xiàn)以上“內(nèi)耗”式的難題，從表面上看是因?yàn)閰^(qū)域經(jīng)理和總部是不同的利益方，雙方由于信息與權(quán)力的不對稱，為了各自潛在利益的最大化，會(huì)進(jìn)行充分的“博弈”。但實(shí)際上大部分這樣的企業(yè)是缺少因?yàn)閼?zhàn)略經(jīng)營的思考，即將目標(biāo)的制定當(dāng)作一種單純的“老板野心目標(biāo)的數(shù)字分解”或“貓捉老鼠式的上下互動(dòng)博弈”，是一種為了“目標(biāo)”而目標(biāo)的結(jié)果式思維與行動(dòng)。如果把目標(biāo)的制定、分解與公司的市場戰(zhàn)略和總部、區(qū)域的年度市場推廣計(jì)劃結(jié)合起來，即把區(qū)域市場占有率、區(qū)域年度目標(biāo)成長率作為關(guān)鍵指標(biāo)和中心來確定區(qū)域目標(biāo)并據(jù)此探討達(dá)成該目標(biāo)的市場計(jì)劃，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：目標(biāo)制定的過程實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略檢討、

3、區(qū)域經(jīng)營計(jì)劃研討與制定的過程。市場占有率的高低是公司根據(jù)自身資源來制定整體市場戰(zhàn)略步驟的主要對標(biāo)體系，而各區(qū)域的目標(biāo)成長率則是建立在目標(biāo)達(dá)成可靠度與針對性區(qū)域經(jīng)營計(jì)劃基礎(chǔ)之上的互動(dòng)性平衡。這樣會(huì)從企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度和切實(shí)可行的年度經(jīng)營計(jì)劃來對待目標(biāo)任務(wù)分配的問題，當(dāng)我們?nèi)绱藖碜龅臅r(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)“目標(biāo)任務(wù)的制定與分配”已經(jīng)成為一種手段，一種戰(zhàn)略性思維的方法。 市場占有率總體和各區(qū)域市場占有率是企業(yè)衡量自身市場地位、評估競爭態(tài)勢以及決定未來戰(zhàn)略走向的關(guān)鍵指標(biāo)，而據(jù)此擬定的市場經(jīng)營計(jì)劃才更具有針對性。區(qū)域市場占有率等于區(qū)域市場企業(yè)自己的銷量與區(qū)域市場容量的比值，企業(yè)自身的銷量有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，但區(qū)域市場容

4、量卻需要我們自己來估算。（大部分企業(yè)之所以不使用區(qū)域市場占有率，關(guān)鍵是因?yàn)椴恢廊绾谓y(tǒng)一推算該數(shù)值）本文為介紹的方便，以耐用消費(fèi)品行業(yè)區(qū)域市場容量推算為例。對以城市市場為主的大部分耐用消費(fèi)品行業(yè)(如空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、廚衛(wèi)電器等），非農(nóng)人口與職工人均收入是衡量其市場容量大小的關(guān)鍵指標(biāo)。則各區(qū)域市場容量可按上面的公式來推算（該方法是本人在家電行業(yè)中應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)公式，其實(shí)際誤差一般不超過10。其他行業(yè)也有類似的推算方法，只不過由于行業(yè)特性的差異，其所選擇的參數(shù)指標(biāo)會(huì)有變化，而如果區(qū)域市場的消費(fèi)特性差距較大，則可增加修正系數(shù)）。全國市場容量一般由國家相關(guān)統(tǒng)計(jì)部門或第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)而來，但追求市場經(jīng)營精準(zhǔn)

5、性的公司往往會(huì)自己進(jìn)行相關(guān)驗(yàn)證后再進(jìn)行修正。這種自我求證的方法有行業(yè)內(nèi)專家調(diào)研、主要品牌銷量加總推算（如某家電行業(yè)前5名總年銷量為220萬臺(tái)，而中怡康統(tǒng)計(jì)顯示該行業(yè)前5名的合計(jì)市場占有率為35，則可估算該行業(yè)的總體年需求量為220/35%=629萬臺(tái)）等方法。當(dāng)總體市場容量明確后，各區(qū)域（省、市或縣）的市場容量就可以采用上面的公式進(jìn)行計(jì)算了（由于中國的區(qū)域眾多，按行政級別來分就有省、市、縣幾個(gè)層級，如果再考慮直轄市、計(jì)劃單列市、沿海城市等因素，則變量眾多，故負(fù)有決策職能的企業(yè)總部根本無法寄希望于第三方能提供完整的各區(qū)域市場容量的數(shù)據(jù)，而只能依靠自己來摸索積累了。）該方法僅是一種經(jīng)驗(yàn)公式，只是解

6、決了可操作性的問題。但由于區(qū)域市場的消費(fèi)習(xí)性差異性很大，即各區(qū)域市場的容量與該區(qū)域的非農(nóng)人口、職工人均收入的相關(guān)性系數(shù)并不是完全一致，也就是說通過該辦法推算的市場容量數(shù)據(jù)與區(qū)域市場實(shí)際容量（其實(shí)這種實(shí)際容量僅僅是統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、可信度更高的一種數(shù)據(jù)，永遠(yuǎn)也不會(huì)有100準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)）相比有些區(qū)域偏大，有些區(qū)域偏小，但加總數(shù)據(jù)一定是正確的。檢驗(yàn)區(qū)域經(jīng)營的得失與市場潛力往往是以區(qū)域市場占有率來評判的（即如果甲區(qū)域銷量為200萬，市場占有率為8；而乙區(qū)域的銷量為500萬，市場占有率為5，則以目前情況來看，甲區(qū)域比乙區(qū)域經(jīng)營更為成功，但市場增量潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于乙區(qū)域），故如果區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)總部推算的區(qū)域市場容量

7、要大于自己所掌握真實(shí)數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)收集相關(guān)信息和依據(jù)并提報(bào)總部以說服總部自己所掌握的數(shù)據(jù)才是該區(qū)域的更準(zhǔn)確的市場容量。其實(shí)，通過該方法是為了讓所有的區(qū)域經(jīng)理能更主動(dòng)、積極的去真正的了解自己的市場，如競爭狀況、各品牌的銷量、市場需求狀況等，否則你只能“任總部宰割”，如果因此總部分配給你的業(yè)績目標(biāo)多了，也只能怨你自己，因?yàn)槟銢]有去了解真實(shí)的情況，你是一個(gè)不合格者。堅(jiān)持這樣幾年后，各區(qū)域市場的容量在不斷的核實(shí)后會(huì)更準(zhǔn)確，而各區(qū)域經(jīng)理也會(huì)對自己的市場“爛熟于心”，良性循環(huán)也就形成。當(dāng)弄清楚了各區(qū)域市場自己和競爭對手的市場占有率后，總部和區(qū)域雙方就會(huì)很清楚自己所處的位置及需要努力的方向了，只不過是分幾步走及

8、速度問題了，這時(shí)需要進(jìn)一步結(jié)合“區(qū)域目標(biāo)年度成長率”的影響因素來進(jìn)行下一步的工作了。（總體與各區(qū)域市場的占有率除了作為營銷人員界定自身市場地位、分析競爭態(tài)勢及評估潛在增長空間外，更重要的是作為公司董事會(huì)或經(jīng)營層制定企業(yè)戰(zhàn)略、確定公司總體業(yè)績目標(biāo)的參考依據(jù)。）區(qū)域目標(biāo)年度成長率 公司總體業(yè)績目標(biāo)的制定應(yīng)該是總部根據(jù)各區(qū)域市場的可能成長潛力結(jié)合老板的個(gè)人野心（當(dāng)然如果是有一定規(guī)模的公司，其目標(biāo)就由董事會(huì)或公司決策層來決定了）和愿意投入的資源來制定。并據(jù)此進(jìn)行自上而下的目標(biāo)層層分解和自下而上的反饋調(diào)整。（自下而上的目標(biāo)自行提報(bào)，然后由總部核準(zhǔn)的方式一般只適用于事業(yè)部或者獨(dú)立公司制，這里不作介紹）在做

9、目標(biāo)分解時(shí)，除了原先空白市場的新進(jìn)入或經(jīng)營初期的市場，在確定其目標(biāo)時(shí)以比照其他類似的市場歷年的業(yè)績目標(biāo)和實(shí)際完成情況做參照來確定。其他情況一般而言都是以“業(yè)務(wù)單元（區(qū)域、事業(yè)部等）目標(biāo)成長率”作為參照標(biāo)準(zhǔn)，對于各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成長率，需要考慮的因素有以下：（見附圖）上圖為在總體目標(biāo)情況下的各業(yè)務(wù)單元市場目標(biāo)成長率的相關(guān)考慮因素。同向箭頭為正相關(guān)，如該業(yè)務(wù)單元市場的容量越大則其目標(biāo)成長率越高；公司如果將某區(qū)域市場作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的，其目標(biāo)成長率應(yīng)稍高。反向箭頭為負(fù)相關(guān)，如競爭狀況越激勵(lì)則目標(biāo)成長率越低。當(dāng)然以上列舉的只是主要的考慮因素，實(shí)際上對于不同的行業(yè)和企業(yè)，在制定目標(biāo)或進(jìn)行分解時(shí)還會(huì)考慮產(chǎn)品理

10、想的輻射半徑、產(chǎn)品區(qū)域市場的適銷性、區(qū)域消費(fèi)習(xí)性、區(qū)域經(jīng)理的個(gè)人能力與抗壓性等因素。下表是根據(jù)以上因素后的目標(biāo)模擬制定：注：1、將各相關(guān)正向的影響因素依重要性設(shè)定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，各區(qū)域市場分別就各單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分。如：組織成熟度是指區(qū)域隊(duì)伍組建時(shí)間、相互配合及戰(zhàn)斗力等，按照該維度在01分之間評分。由于中國市場很大，同一品牌在各區(qū)域市場的知名度、美譽(yù)度等會(huì)有差異，根據(jù)能收集到的數(shù)據(jù)對各區(qū)域進(jìn)行品牌影響力的評分。各區(qū)域市場對公司的戰(zhàn)略重要性會(huì)不一樣，從輻射中心的功能來看，上海、北京、廣州等大型城市其輻射能力會(huì)更強(qiáng)；而如果是地處寧波的企業(yè)，會(huì)視家門口的寧波、杭州等為必須拿下的重點(diǎn)市場。市場容量越大的區(qū)域

11、其未來的潛力也越大，這樣的區(qū)域擔(dān)負(fù)的增量業(yè)績?nèi)蝿?wù)會(huì)更重。區(qū)域相關(guān)資源的配置或資源稟賦有差異，其業(yè)績增長率要求也應(yīng)該不一樣。如消毒柜產(chǎn)品更適合在長江以南的區(qū)域市場，而電熱水器產(chǎn)品在長江以北的區(qū)域其受歡迎程度超過燃?xì)鉄崴鞯鹊取Ｎ覀兺ǔＫf的行業(yè)成長率是指全國市場，但實(shí)際上由于區(qū)域消費(fèi)水平、習(xí)慣等因素，在各區(qū)域其行業(yè)的成長率并不一樣。2、區(qū)域銷售加權(quán)平均值是指考慮各區(qū)域上一年度銷售實(shí)績占比后的加權(quán)平均值。該表格為計(jì)算方便假設(shè)四大區(qū)域的上一年度銷售實(shí)績相同，其計(jì)算公司為：0.7250.8250.6250.6250.75。當(dāng)計(jì)算出各區(qū)域的綜合得分后，再來確定各區(qū)域的年度目標(biāo)成長率就簡單了。如某公司董事

12、會(huì)根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)的年度業(yè)績成長率為20，則甲區(qū)域的年度目標(biāo)成長率為0.9150.7982022.9乙區(qū)域的年度目標(biāo)成長率為0.810.7982020.4丙區(qū)域的年度目標(biāo)成長率為0.7450.7982018.7丁區(qū)域的年度目標(biāo)成長率為0.720.7982018以上只是考慮業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成長率的正向影響因素，對于負(fù)向影響因素“現(xiàn)有市場占有率的高低”與“區(qū)域競爭狀況”一般加以定性的考慮，如某區(qū)域是幾個(gè)主要品牌的必爭之地或者價(jià)格戰(zhàn)惡性競爭，則注重利潤而不是市場占有率的公司可在上述的增長率基礎(chǔ)上做適當(dāng)下調(diào)。在考慮“現(xiàn)有區(qū)域市場占有率”時(shí)往往要跟行業(yè)特性相結(jié)合，如有些行業(yè)的品牌集中度很低，第一品牌

13、的市場占有率都不足10，那10的市場占有率就是一個(gè)非常值得參考的“門檻”。如果某區(qū)域市場市場占有率已經(jīng)達(dá)到10，那對該市場而言，重要的不是提高其臺(tái)數(shù)占有率（也很難，其投入產(chǎn)出比會(huì)很低），而是提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檔次，賣更多高利潤的型號產(chǎn)品。當(dāng)然該任務(wù)分配的方法是一個(gè)不斷使用從而獲得經(jīng)驗(yàn)值并不斷完善的工具，尤其是對于不同的行業(yè)或競爭狀況下的企業(yè)，其影響區(qū)域業(yè)績成長潛力的因素會(huì)有差異，企業(yè)也只有不斷的檢討和完善才會(huì)更吻合市場的實(shí)際情況。（注：在做業(yè)績分配時(shí)，有很多公司為了確保整體業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成，往往會(huì)放大下達(dá)給區(qū)域市場的目標(biāo)并對董事會(huì)的底線目標(biāo)采取保密的做法。即如果董事會(huì)下達(dá)的底線目標(biāo)是2億，分配給區(qū)域市

14、場的總目標(biāo)一般在2.2億，之所以采用這樣的辦法是因?yàn)槿说摹靶睦锒栊浴笔谷?。從我們對近百家公司業(yè)績達(dá)成率的分布來看，90左右的達(dá)成率其峰值是最高的?！皩I(yè)績壓力放大并提前”也是一種管理之道，這就不難理解為什么許多公司的營銷總經(jīng)理將業(yè)績目標(biāo)放大10左右再分配給區(qū)域市場的原因了。）對一個(gè)銳意進(jìn)取的公司而言，理想的目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并已經(jīng)為該目標(biāo)準(zhǔn)備了戰(zhàn)略性資源（是指依靠人員積極性和正確的方法等因素?zé)o法達(dá)到理想市場效果的資源，即所謂“巧婦難為無米之炊”，如新產(chǎn)品、新的市場投入等）和組織保障。最后，不管目標(biāo)的制定考慮哪些因素，以筆者多年的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來看，所分配的目標(biāo)有7090的業(yè)務(wù)單位可以通

15、過自身的積極努力能達(dá)成目標(biāo)是最佳的方案。因?yàn)槿绻摫壤^低，則很多人會(huì)認(rèn)為目標(biāo)“高不可攀”而不愿沖刺；而如果比例過高，則目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，錯(cuò)失當(dāng)期市場增長的潛力。 目標(biāo)分解核算與檢討工具目標(biāo)的制定與分解并不會(huì)簡單的一次成型，往往需要不斷的反復(fù)權(quán)衡與調(diào)整才能最終確定。尤其是當(dāng)公司的區(qū)域市場、產(chǎn)品品種眾多的時(shí)候，借助計(jì)算機(jī)等電算化工具才能有更好的效果。以下是采用excel 運(yùn)算表來進(jìn)行目標(biāo)模擬分解與運(yùn)算的一種方法，并可使用此模型進(jìn)行高達(dá)成可靠度的檢討。該工具可用于總公司的區(qū)域（或工業(yè)品等行業(yè)的客戶別）目標(biāo)分解，也可用于區(qū)域市場的城市單元（或客戶別）目標(biāo)分解，即可用于任何業(yè)務(wù)單元。該表黃色部分為人工輸

16、入數(shù)據(jù)，而其他欄目則預(yù)先設(shè)定運(yùn)算公式，自動(dòng)匯總運(yùn)算。運(yùn)算表設(shè)計(jì)說明：(以空調(diào)欄為例)1、C5C2+C3+C4D5D2+D3+D4 .2、G2C2+D2+E2+F2G3C3+D3+E3+F3 冰箱、洗衣機(jī)欄也按如此設(shè)定。“總計(jì)”部分為：C14C5+C9+C13 D14D5+D9+D13 .當(dāng)已確定總目標(biāo)量（如6570萬元），則各客戶（或區(qū)域）、各品種可進(jìn)行二元的模擬分解與運(yùn)算，直至得出最佳的目標(biāo)分配方案。對于總體6570萬元的目標(biāo)量，其達(dá)成的可靠度有多高，我們并不清楚，但如果以產(chǎn)品系列分解到各個(gè)區(qū)域、各個(gè)客戶，在比照歷史數(shù)據(jù)、競爭對手等情況后，很自然的就能判定其達(dá)成的把握性有多大了。（在確定各區(qū)

17、域某品種的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)在該區(qū)域以往歷史銷售數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上考慮上文所列舉的相關(guān)因素來確定）該工具的好處是簡單易用，企業(yè)可根據(jù)自己的區(qū)域和產(chǎn)品類型多少來設(shè)計(jì)該模擬表，區(qū)域與產(chǎn)品類型越多采用該辦法效率越高。另外該表的好處是可進(jìn)行正反向操作，即可先確定各區(qū)域可銷各型號的量來加總出公司有把握的總銷量，將該數(shù)據(jù)與公司理想目標(biāo)量進(jìn)行對比后，再在各區(qū)域單元格進(jìn)行調(diào)整，直至各區(qū)域單元格調(diào)至最大狀態(tài)（通過各種市場支持手段可達(dá)到的最大銷量）。這時(shí)加總出的總體目標(biāo)是公司可考慮制定的最大目標(biāo)量；當(dāng)產(chǎn)品品種分類與區(qū)域市場分類達(dá)到一適度的最佳組合時(shí)，目標(biāo)達(dá)成的可靠度會(huì)達(dá)到最高。各區(qū)域經(jīng)理可使用該工具將公司分配給自己的目標(biāo)進(jìn)行模

18、擬分解與檢核，實(shí)際上分解、檢核的過程也是區(qū)域經(jīng)理自己在醞釀區(qū)域經(jīng)營計(jì)劃的過程。如是否需要開發(fā)新的網(wǎng)點(diǎn)還是在現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)上的單店銷量提升，如果是單店銷量提升，那如何提升？因?yàn)檫@些問題沒有明確的可行措施的話，區(qū)域經(jīng)理自身的目標(biāo)是無法分解下去的。當(dāng)然，如果能考慮的辦法都考慮后，仍然無法分解完公司下達(dá)給自己目標(biāo)的話，那就直接向上司說明該目標(biāo)的不合理了，只要你提供的信息確鑿和充分，總部會(huì)核實(shí)后作出調(diào)整或給予你額外的資源支持以落實(shí)你目標(biāo)分解的可行性。該工具除了可用來進(jìn)行目標(biāo)分解外還可以作為擬定區(qū)域市場策略、產(chǎn)品規(guī)劃與組合、分銷網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃等經(jīng)營活動(dòng)的輔助工具，本文在此不作詳細(xì)介紹。落實(shí)到可行性目標(biāo)制定與分解的真諦綜上所述，所有的目標(biāo)制定與分解已經(jīng)成為一個(gè)市場信息收集、分析，年度經(jīng)營計(jì)劃醞釀與制定，營銷管理方法學(xué)習(xí)與分享，公司上下溝通與幫助的過程。也只有這樣各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)才能落實(shí)到可通過努力與正確的市場拓展方法達(dá)成該目標(biāo)的層面，而不是純粹的“數(shù)字游戲”或玩“會(huì)叫的孩子有奶吃”的“叢林文化”。因?yàn)樯厦嫠龅乃心繕?biāo)制定與分解的方法與過程都是公開的，總部與區(qū)域的溝通